序言　走少有人走的路

任何企業(yè)的歷史，都是由持續(xù)的決策、行動和結(jié)果產(chǎn)生的。對于一家企業(yè)，當我們?nèi)タ此倪^去和現(xiàn)在，或者思考并創(chuàng)造它的未來時，一般會有兩種不同的視角：一種是旁觀者，比如學(xué)者、顧問、媒體；另一種是局中人，比如創(chuàng)始人、CEO、高管、中層和基層員工。由于視角不同，我們的思考方式、行動與結(jié)果就可能有所不同。這些不同體現(xiàn)在空間、時間、人性三個維度上。

在空間維度上，不同視角帶來不一樣的認知。就像看一棵大樹，局中人只是看到了葉子或樹枝，有人看到的是幾片葉子，有人看到的是葉子長在樹枝之上，有人看到的是小樹枝長在大樹枝上、大樹枝長在樹干上。局中人視角很難看到大樹的全貌和各種關(guān)系。而旁觀者能夠變換角度來看同一棵大樹，每個角度都會帶來新的信息，比如從頂上看到的是大樹的一堆樹葉，從側(cè)面看到的是樹葉、樹枝、樹干的關(guān)系。如果想辦法去研究不能直接看到的部分，就會發(fā)現(xiàn)土壤里有樹根、樹干中有毛細管；如果進一步研究，也許還能發(fā)現(xiàn)一些更深層的規(guī)律，比如在同一層級的所有樹枝的截面積之和等于樹干的截面積。看企業(yè)也是如此，局中人看到的多是與自己日常工作相關(guān)的那些事物，而其他主要依靠推測；旁觀者可以跳出自己的角色，或者本身就是一個外部角色（如咨詢顧問、教授等），就可以變換不同的角度觀察和分析，得出有關(guān)大樹結(jié)構(gòu)的更全面的結(jié)論。

在時間維度上，不同視角的差異更大。上述有關(guān)大樹的描述只是某個時點的觀察，不過，這棵大樹是如何從種子長起來的？今后會怎么生長呢？旁觀者也許根據(jù)過去的照片、樹干和樹枝的疤痕、年輪等數(shù)據(jù)推算出這棵大樹的生長軌跡，但是局中人經(jīng)歷了整個歷史，知道哪年有大旱、哪年被雷擊、有多少次大修剪等。對企業(yè)來說，旁觀者不需要做影響未來的決策，更傾向于解釋歷史，通過對多個案例做現(xiàn)狀觀察和歷史研究，尋找共性與總結(jié)規(guī)律，并把這些規(guī)律推演到更大范圍的企業(yè)群體，甚至推演到未來，往往稱之為最佳實踐。這種思考方式屬于歸納推理，但由于受到后見之明和數(shù)據(jù)的局限，旁觀者通過自己視角形成的敘事與實際情況也許有很大偏差，甚至?xí)萑氤晒W(xué)的范疇。

而企業(yè)的局中人必須要做決策來指引行動，在任一時點都會面臨不確定的未來，每個決策都會影響未來企業(yè)的走向和可能性。局中人的思考方式采用演繹推理，先對如何實現(xiàn)未來目標形成一種構(gòu)想或理論，然后采取行動并在此過程中根據(jù)觀察到的現(xiàn)象不斷測試這個理論，進行必要的調(diào)整來指導(dǎo)下一步的行動，從而更加接近自己的目標。

在人性維度上，兩種視角的差異會進一步加深。旁觀者站在現(xiàn)在看過去，面對已經(jīng)確定發(fā)生的事情，可以心平氣和地思考。局中人站在現(xiàn)在看未來，面對未來的不確定性，需要信念、勇氣和愛來克服恐懼，才能做決策并承擔(dān)后果；碰到挫折、失敗時也許會沮喪、懷疑、灰心、沉淪，需要找到辦法讓自己堅持下去；如果之前的決策是錯的，依然需要勇氣承認錯誤，坦然面對別人的批評，調(diào)整思路再往下走。就像我們在地面上研究各種關(guān)于游泳的理論、通過看視頻來學(xué)習(xí)游泳，但是當?shù)谝淮温涞剿袝r，內(nèi)心的恐懼就會綁架我們的思想，那些游泳技能只是停留在大腦中的知識而不能轉(zhuǎn)化成行動，這時一根稻草也許能給我們些心理安慰，但是終究救不了命。

因此，局中人往往只有在回顧歷史時，結(jié)合旁觀者的視角，才能識別出所謂的歷史關(guān)鍵事件、關(guān)鍵選擇、關(guān)鍵行動，并分析清楚它們是如何讓企業(yè)一步一步長成了現(xiàn)在的樣子。那些現(xiàn)在所認為的關(guān)鍵決策，當時似乎只是眾多決策中的一個而已。當躬身入局去打造一家卓越企業(yè)時，就會意識到真正重要的是怎樣才能持續(xù)穩(wěn)定地做出高質(zhì)量決策并執(zhí)行到位，而不是執(zhí)念于事后才能判斷出來的所謂關(guān)鍵決策，那些只是成功的結(jié)果而不是成功的原因。

長期持續(xù)的行為就是習(xí)慣。類似個人，企業(yè)各種習(xí)慣的集合也許就是企業(yè)的“性格”。個人性格可以改變嗎？很難，但是可以改變。企業(yè)性格可以改變嗎？很難，但也是可以改變的。眾多研究指出，大型企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的概率大致是1/3，那些成功者會更關(guān)注員工心態(tài)和思維模式的改變。

企業(yè)要想深層轉(zhuǎn)型，重要的不是表面上采用新的戰(zhàn)略或組織結(jié)構(gòu)，而是要改變企業(yè)的習(xí)慣和性格，使其未來能持續(xù)穩(wěn)定產(chǎn)出高質(zhì)量的決策和行動，進而創(chuàng)造更好的命運。深層轉(zhuǎn)型，是與高失敗率的抗爭，是對企業(yè)自己的超越，是逆天改命。

本書的目的是幫助組織改變性格進而創(chuàng)造不一樣的未來。敏捷組織是可以承載面向未來能力的一種組織方式，是把改變當成日常的一部分。有關(guān)組織的各種新概念層出不窮，除敏捷組織外，還有學(xué)習(xí)型組織、扁平組織、合弄制組織、阿米巴組織、青色組織、液態(tài)組織、水樣組織、平臺組織、賦能型組織等。其實，這些不同概念之間的共性遠大于差異。概念層出不窮，說明這個問題首先很重要，其次很難解決。但是，概念多了容易讓實踐者亂花迷眼，陷入概念之中而忘了要解決什么問題。

更好的策略是下探一層去思考，理解我們到底要解決什么問題，之后才去選擇相應(yīng)的方式。就像對組織應(yīng)該是集權(quán)還是分權(quán)的討論，永遠沒有完美的答案，而是動態(tài)變化的，受技術(shù)、地理、氣候、哲學(xué)、宗教、文化等各種因素的影響。不管采取哪種方式，目的都是要通過更少的人去做更大、更難的事情，讓組織更有競爭力。

任何組織面對的核心問題都是如何持續(xù)做出最優(yōu)決策并以此行動和產(chǎn)生結(jié)果，而組織模式只是幫助我們解決這個問題的手段，叫什么名字其實不重要。我之前的工作體會也說明了這個觀點。

2012年年初，我從麥肯錫加入龍湖，負責(zé)戰(zhàn)略。之前是從外部幫企業(yè)解決戰(zhàn)略和經(jīng)營問題，算是積極的旁觀者；后來變成企業(yè)的局中人，發(fā)現(xiàn)只有深度切入組織能力建設(shè)的議題中，才能讓戰(zhàn)略真正落地。恰好在麥肯錫工作期間，我與幾位同事一起建立了大中華區(qū)戰(zhàn)略和組織轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)，對組織問題有系統(tǒng)的研究。在龍湖這些年，我大致是在有方向感的情況下持續(xù)解決問題，但是會注重解決方案的系統(tǒng)性，并在此過程中盡力改變大家的心態(tài)和思維方式，深度嵌入變革管理的方法。

多年后回頭去看我這些年的工作，當把一些關(guān)鍵點串起來的時候，結(jié)果呈現(xiàn)出一個敏捷組織的模樣。其實，我只是到2018年才看了一些關(guān)于敏捷組織的文章，而在龍湖工作期間從來沒有用過這個名詞。就像天上的星星，是因為天體物理規(guī)律和各種偶然性才讓它們出現(xiàn)在那里，而不是因為有“北斗七星”或“大熊星座”這些名字后才出現(xiàn)。這些名字承載的是想象而不是規(guī)律，有助記憶但不改變現(xiàn)實。龍湖自2011年榮登“福布斯全球上市公司2000強”以來，排名連續(xù)10年上升，2021年首次躋身全球上市公司200強之列，在房地產(chǎn)行業(yè)擁有最高的市盈率，這些都不是當時的目標，只是很多人過去持續(xù)做正確的事而產(chǎn)生的連帶結(jié)果。

就局中人而言，做比說重要，能做就不用說。隨著對過去工作的復(fù)盤和總結(jié)，把點連成線、線連成面，我終于解開了長期困擾我的一個謎團。過去有不少我認為比較自然的方法，卻很難向他人解釋清楚，現(xiàn)在看來就是因為那時沒能描繪出一張全景圖，致使他人看不到來龍去脈。這張圖最初只是個朦朧的想法，有不少非共識、非常規(guī)、非傳統(tǒng)的思路和做法，很難在點上講清楚，或者我那時其實也不是很明白，通過邊做、邊想、邊畫、邊改，慢慢成形。本書就是我所理解的大規(guī)模高績效敏捷組織的全景圖，認同它的實踐者可以在此基礎(chǔ)上進行迭代，最終形成屬于自己的一張圖。

本書不是最佳實踐的總結(jié)，也不是學(xué)術(shù)論著，而是結(jié)合了局中人和旁觀者視角的思考，來自實踐經(jīng)驗和初步的理論探索。按照科學(xué)思維的原則，任何觀點在未來都要被持續(xù)檢驗、不斷迭代，甚至可能被推翻，本書的觀點也不例外。這也是敏捷理念的特點。

本書分為三個部分。第一部分先介紹敏捷組織的基本概念，為什么在充滿高度不確定性的世界里需要敏捷組織，以及敏捷和變革之間的關(guān)系。之后提出解決企業(yè)規(guī)模問題的“企業(yè)即算法”理論框架，這是幫助企業(yè)走上指數(shù)級增長軌道的深層邏輯，符合自然界的生長法則。

第二部分詳細介紹大規(guī)模、高績效敏捷組織的構(gòu)成，核心是建立共同的方向感，在此指引下不同層級的組織單元主動尋找機會，通過專業(yè)分工與協(xié)作來設(shè)計策略和開展行動，在行動中不斷學(xué)習(xí)、調(diào)整和進化，進而借著組織平臺的支持，實現(xiàn)目標。

第三部分討論個人修煉與敏捷轉(zhuǎn)型，先介紹個人行為驅(qū)動四元框架和領(lǐng)導(dǎo)動力飛輪，在第一性原理的層面理解行為動機和領(lǐng)導(dǎo)力修煉。然后提出一種圍繞敏捷內(nèi)核生長的轉(zhuǎn)型方法，用指數(shù)級增長的領(lǐng)導(dǎo)力駕馭指數(shù)級增長的組織。

由于第二、第三部分的內(nèi)容有很多相互支撐和滲透，建議閱讀時可以在讀完第三部分后回頭再讀一遍第二部分，會有不一樣的閱讀收獲。

本書有一些貫穿各個部分和章節(jié)的主線，我在這里簡單介紹一下，在閱讀時更容易把這些看似獨立但高度相關(guān)的問題聯(lián)系起來。

1.管理即決策。企業(yè)發(fā)展的過程就是持續(xù)做出決策并以此行動的過程，這條主線觸及企業(yè)的方方面面。其實，諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主赫伯特·西蒙在幾十年前就提出這個觀點，在當今這個信息過載的時代，它的價值更為凸顯，可以穿透概念而觸達本質(zhì)。

2.價值來自協(xié)作。組織存在的理由，就是通過專業(yè)分工和高質(zhì)量協(xié)作，用比市場交易成本更低的內(nèi)部協(xié)作成本，做到個體無法做到的事。只有通過協(xié)作才能產(chǎn)生價值。

3.動力學(xué)思維。動力學(xué)思維兼顧因果關(guān)系和時間效應(yīng)，以動態(tài)的邏輯來推動個人或組織的演進，實現(xiàn)指數(shù)級增長。與之相對應(yīng)的是靜態(tài)思維、機械思維或拼圖思維，比如把標桿做法、最佳實踐合拼在一起來打造一家大企業(yè)。靜態(tài)思維也許能創(chuàng)造一家60～70分的企業(yè)，但是肯定做不到優(yōu)秀，更無法實現(xiàn)卓越。

4.以道馭術(shù)。績效不佳的企業(yè)往往不是不懂管理技術(shù)，如戰(zhàn)略制定、財務(wù)管理、績效管理、OKR等，相反，它們可能更熱衷于管理潮流、最佳實踐。真正的問題是技術(shù)難以融會貫通，有招式而缺心法，動作復(fù)雜而低效；反之，則可以重劍無鋒，大巧不工。

5.實踐與理論相結(jié)合。實踐者的目的是解決問題，而大企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須要有理論甚至哲學(xué)素養(yǎng)，在事物本質(zhì)層面吃透和交圈，進而才能由內(nèi)及外、由深及淺來駕馭規(guī)模。書中的企業(yè)即算法、行為驅(qū)動四元框架、領(lǐng)導(dǎo)動力飛輪等，都是用來構(gòu)建指數(shù)級增長的敏捷組織的邏輯。

希望本書能幫助目標高遠的企業(yè)家、有企業(yè)家精神的領(lǐng)導(dǎo)者、相信管理創(chuàng)造價值的投資者，打造出更多指數(shù)級增長、大規(guī)模、高績效的敏捷組織。我也期待更多的實踐者能在此基礎(chǔ)上創(chuàng)新、修正、分享，未來讓這個方法迭代升級到新版本。

王亞軍

2021年5月于北京