使命與愿景

大多數企業在創業階段，對使命愿景其實并沒有明確的想法，一般是一個或幾個創始人發現市場機會后，努力去抓住機會、艱苦奮斗，運氣好的時候獲得成功。這時公司人少，一般不會正式討論使命愿景，但是在做事、吃飯聊天等日常場景中，大家通過頻繁互動就可以達成共識。當公司模式逐漸成形，企業規模越來越大、員工越來越多，難以通過非正式交流形成共識時，就必須要思考并主動溝通企業的使命和愿景，才能讓組織中的個體奮斗者有共同的意義和方向。

使命，是個人或組織在這個世界上存在的理由，是如何為世界創造價值，是世界為什么會因我而不同。只有為他人創造價值的個人或企業，才可能獲得經濟回報。使命應該有足夠的難度，這樣才能逼著一個組織去解決他人難以解決的問題，走出他人沒走出的路，在此過程中成就卓越并獲得應得的回報。阿里巴巴“讓天下沒有難做的生意”，就是一個高價值、高難度的使命。特斯拉“加速世界轉向可持續能源”，也是非常高價值、高難度的使命；而馬斯克“讓人類成為多行星物種”的使命，是極其高價值、極其高難度的，雖然在價值判定上仁者見仁智者見智。

敏捷組織的核心理念是激發個體，讓個體與組織的使命和意義產生同頻共振，從而能夠主動去想他人想不到的主意、吃他人吃不了的苦、做他人做不到的事。在VUCA時代，自驅力與創造性對公司的價值愈加重要。麥肯錫最近的研究發現，與沒有明確使命或者個人與集體使命不一致的公司員工相比，有“使命感”的一線員工，其積極性是前者的四倍，繼續留在工作崗位上的可能性是前者的兩倍。怡安集團（Aon Corporation）和波耐蒙研究所（Ponemon Institute）的研究顯示，40年前，硬資產占公司價值的80%，而今天，商譽、品牌、專利和研發等無形資產或“軟資產”占公司價值的85%。這意味著管理的重心必須要從以有形資產為中心，轉換成以人為中心。

有一種企業使命的模式，可以很好地匹配敏捷組織，那就是同時成就客戶和員工的雙重使命。麥肯錫的使命是“幫助客戶實現獨特、持久、顯著的經營業績改善，同時打造一個能吸引、培育、激發、保留杰出人才的優秀公司”。龍湖的使命早期是“為客戶提供優質的產品和服務并影響他們的行為，在此過程中成為卓越的企業并創造機會”（指為員工創造機會）。在需要充分發揮主觀能動性的行業里，如需要知識型、服務型、創造型人才的行業，可持續的企業成功就是員工的成功，兩者長期來看是高度一致的。

愿景，是企業想要長成的模樣，是對組織未來的一個想象。這個想象不需要精確、可量化的目標，如“10年后銷售規模達到3000億元人民幣、年凈利潤實現300億元”，而是要給大家繪制一個共同的圖景，能與組織的日常工作聯系起來，并讓每個人能感受到這種連接，從而大家知道為誰、為什么而戰，比如，“10年后成為中國最受尊敬的地產企業”“20年后成為全球行業前十”“成為一家存活102年的企業”等。

因為越遙遠的未來不確定性越高，所以愿景不能太具象，否則就容易把商業模式和戰略選擇固化到愿景中，之后做戰略時就少了騰挪的余地。適度模糊的愿景，可以根據外部環境的變化進行適當調整而不影響其作用。比如，“最受尊重”“全球前十”的定義可以適用于不同的業務模式，而“銷售規模3000億元、凈利潤300億元”其實隱含了某個凈利潤率為10%的業務模式的選擇。

愿景要有高遠的感召力，才能激發個人不斷自我超越、與更偉大的事業和意義聯系起來的愿望。比如，清華大學一向注重體育，每天下午4～5點是固定的鍛煉時間，校園廣播會準時響起，讓大家“走出教室，走出課堂，到操場上去，鍛煉身體、增強體質，為祖國健康工作50年”，這里的“為祖國健康工作50年”就是一個愿景。再如，對于埃及金字塔到底是如何建造的，有過不同的說法。過去的說法是金字塔是由奴隸在主人的鞭打下建造的，但是后來考古發現了建造金字塔的工人居住的村莊，并推斷金字塔是由具有信仰的自由人建造的，這就解釋了金字塔為什么在設計和建造上那么精巧。沒有信仰和愿景的奴隸，不會建造出需要高度創造性和精細協調的建筑。

高遠的愿景會倒逼大家探索他人少走或沒走過的路。目標引導手段，目標不同，方法就不一樣。如果目標是95分，那就不能用目標是60分的方法；如果目標是要登上月球再回來，那就不能用從北京到深圳飛來回的解題思路。反之，以60分為目標形成的一套學習方法或企業管理方式，無法通過增加資源投入來達到95分，因為底層是兩種很不一樣的方法。

愿景為組織提供長期穩定的方向感，激發大家的想象力，持續挑戰常規做法，只有這樣才有足夠的牽引力讓組織不斷擴大自己的能力圈。組織行為具有強大的慣性，而組織成長就是從一種習慣切換為另一種習慣，就像要把衛星送到太空軌道，必須以極大的能量讓其達到脫離地面軌道的逃逸速度，才能進入一個新軌道。好愿景能提供一個理由，讓大家愿意以超常投入去做一件能帶來超常結果的事情。

那么，我們日常工作中如何用使命和愿景？最基礎的應用是對外溝通，在企業網站、上市公司年報、學校招聘中介紹企業，吸引那些認同企業使命和愿景的合作者、投資者、求職者等，使其成為同路人。

方向感更重要的價值和更高頻的應用場景其實是在企業內部，在面對重要而艱難決策時應該如何選擇。能賺錢但不符合企業使命的業務，要不要做？不做，除非改變使命。對眼下有好處但長期看不會幫我們實現愿景的做法，要不要做？不做，除非改變愿景。工作非常具有挑戰性而前景還不明朗，自己干得很辛苦，這時候是放棄還是堅持？堅持，因為相信和大家一起在干的這件事。如果在做這些決策時不考慮使命和愿景，它們就容易逐漸淪為形式，寫在紙上、掛在墻上，但不在人心和頭腦中。這反而讓那些因為相信公司的使命和愿景而加入公司的員工更加失望，給組織帶來負面影響。

企業領導者在擔心企業活不過今天的時候，可以暫時選擇權宜之計，但在渡過難關之后必須要再次回顧使命和愿景，做出是改變還是堅定走下去的決定。因此，企業達到一定規模后，為了能讓使命和愿景給組織以真正的方向感，需要在戰略和運營層面留有余地，不能過度使用財務杠桿，否則外部環境惡化時自己就會失去戰略選擇的自由度。

美國聯邦快遞公司在早期曾一度瀕臨破產，欠燃油供應商2.4萬美元而銀行不愿再給公司貸款。在沒有退路的時候，公司創始人兼CEO弗雷德·史密斯（Fred Smith）把最后的5000美元現金帶去拉斯維加斯，在二十一點牌桌上贏了2.7萬美元，解決了現金流問題。這在當時是個非常理性的決策：去賭場可能贏也可能輸，不去的話公司肯定破產。但是，如果聯邦快遞因此而偏離了自己的使命和愿景，后來也不可能出現這樣一個全球物流巨頭。

[1] 卡特姆，華萊士.創新公司：皮克斯的啟示［M］.靳婷婷，譯.北京：中信出版社，2015.

[2] 穆瑞瀾，辛普森.公司使命=公關噱頭？45位首席執行官這樣認為［J］.財富（中文版），2020（11/12）.

[3] Schmidt.How Fred Smith Rescued FedEx from Bankruptcy by Playing Blackjack in Las Vegas［R/OL］.Fox Business,2020-07-19.https://www.foxbusiness.com/money/fred-smith-fedex-blackjack-winning-formula.