用企業算法突破規模瓶頸

企業在成長過程中，一定會碰到規模瓶頸，業務和管理上出現各種難題，而解決這些問題時又極易顧此失彼。這時，企業需要的不是更多人、更辛苦地工作，而是找到并解決深層次的問題。

在組織規模從小到中、從中到大，從專業化到多元化的成長過程中，決策產生并執行的過程越來越復雜。在小規模組織中，一般是圍繞老板的決策直接展開行動。中等規模的組織會建立成型的管理體系，在形式上容易做到完整，但其運作模式往往是老板決策的延伸，通過組織把決策層層傳遞到一線從而產生行動。在大規模組織中，由于決策的數量更加龐大，必須讓更多高層甚至中層有決策的權力和能力，根據決策的難度和重要性來匹配相應人員，不過執行決策時的協調和反饋也越來越復雜。在多元化企業中，決策和執行的復雜性進一步增加，這時候需要在企業治理上花更多的時間，定規則要比做業務重要。

以房地產行業為例，在從0到1階段，開發項目的業務模式是清晰的，即投資買地—建造—銷售—服務。當規模擴張到10個項目時，企業發展模式就可能出現分化。比如，有的企業把10個項目都放在一個城市，有的則分布到三五個城市。

在往更大規模發展時，單城市聚焦的企業有兩種選擇：一種是進入新城市，每個城市都做到5～10個項目；另一種是守在現在的城市，開發更多項目。如果進入新城市，就會發現之前在單個城市做業務時建立的企業算法（如決策方式、團隊協作模式等）難以復制到多個城市，而改變一定會經歷痛苦。于是，有的企業在嘗試之后，最終還是選擇在單個城市深耕。

在以城市作為基本作戰單位的時候，從0到1就是把一個城市做好。而從單個城市擴展到5～10個城市，則是另一個關鍵階段。隨著進入城市越來越多，業務產出隨城市數量線性增加，但管理的復雜度和協作成本則會隨城市數量呈指數級增加，企業勢必會在某個時候撞到規模之墻。

如果按照企業算法驅動管理體系的思路，就要把高層的部分工作重心，從解決表面的管理體系問題轉移到解決管理策略和企業算法上。按照分形的邏輯，優化后的企業算法可以用在很多不同的業務場景中，就會更容易解決數量眾多的各種表層問題。因此，通過把時間花到管理杠桿更高的問題上，同樣的時間和精力投入就可以產出更大、更多、更好的業務結果，延遲撞到規模之墻的時間。

我們前面對于企業算法的討論，重點放在了解決專業化企業的規模問題上，因為只有能在專業上做到優秀的企業，才有可能成長為優秀的多元化企業。

在多個行業都能成功的優秀多元化企業，一定有一套適用于不同行業的、可遷移的集團企業算法，可以反映不同行業之間的共性。而多元化企業中的每個專業公司，都會在這套企業算法上疊加各自專業領域的內容，但是不能與集團企業算法相抵觸：

專業公司企業算法_i=集團企業算法+專業獨特算法_i

比如，英國的維珍集團擅長在平淡無奇的傳統服務產業中為客戶營造歡樂的氛圍，如航空客運、火車客運、音樂等產業。如果公司進入B2B領域，比如航空發動機制造領域，就會超出其企業算法可遷移的范圍。

而在工業領域，美國的丹納赫集團擅長收購B2B領域的低效制造企業，依靠整套管理提升方法論，快速提高被收購企業的整體管理水平和經營業績。丹納赫集團對收購對象有明確的篩選標準，以確保自身的企業算法能有效遷移到新購業務，進而實現它的投資回報要求。

美國的通用電氣公司一度認為自己的企業算法可以應用于任何行業，于是進入了幾乎所有主流行業，包括航空發動機、燃氣輪機、家電、媒體、金融、醫療設備、能源服務、軌道交通設備、水處理等。后來，通用電氣發現這條路走不通，便逐漸去多元化，聚焦在與其高溫金屬材料能力密切相關的航空發動機和燃氣發電機領域，以及具有客戶協同性的風力發電機制造領域。

中國大中型企業在面對增長瓶頸時，很多會考慮多元化。這時，企業家和高管必須客觀評估自己的企業算法與要進入行業的業務邏輯是否匹配，如果不匹配，則需要做出相應的調整，并判斷可實現度。當然，在此之前，企業必須在現有賽道上至少已經做到優秀，并在此過程中提煉出了自己的企業算法。否則，哪怕有企業算法，也沒有競爭力，更談不上可擴展性。