前言 為何你學了那么多創新課程卻沒有效果

如今是創新的時代，人人都在喊著“創新”。作為企業家，你可能參加過各種有關創新的專題會，看過許多提升創新能力的線上課程，但最終都發現沒有一絲成效，這是為何？我們剛要學習IBM，發現IBM自己茫然了；轉過頭來學三星，結果三星也沒保住老二的位置；這時發現身后華為崛起了……，終歸你會發現，創新是學不來的，還是靠自己創造摸索而來的。而阻止我們看到未來的，是過去的執念或行動的恐懼。

因為創新不是企業家一人之事，而是整個組織的共同任務，需要提升整個組織的創新能力，才能為企業帶來變化。于是，想通過不斷得內部培訓，試圖來提升組織的創新能力，但發現效果甚微。還會會經常面臨這樣的情景：

老板：小劉，咱們公司這中層管理感覺后勁不足??！

劉總監：這個月績效壓力是比較大，不過我們也已經安排了相關的培訓，來幫助大家提升技能

老板：培訓？這一年咱們培訓的也不少哇，也沒見有什么變化

劉總監：變化還是有的，之前的歐陽老師講的績效考核方式收獲很多，

老板：我怎么聽有人反映，后來又來的一個慕容老師，又教了一套別的方法，

劉總監：是的，老板，您消息真靈，我們也正在探討用哪種方式更適合我們

老板：討論出來了嗎？

劉總監：還沒有，還得最終請示一下您。

……

明明已經想了很多方法來提高技能，卻無論如何也看不到變化。每次培訓都想有一次飛躍，但這種激情往往只是三分鐘熱度上一次沒有效果就加更多的培訓，結果毫無效果，自己在各種培訓老師中間反復協調，忙的不可開交卻成了費力不討好的人。

做一件事容易，長期堅持做同樣一件事很難。在管理技能、創新技能提升上也是，我們往往犯的錯誤就是東一棒槌西一榔頭，今天請教甲明天請教乙，自己后來想找一套成體系的做培訓，無奈講師千千萬，觀點各異，我們也總不能把所有人都聽一遍。

我也曾無數次面臨過這樣的難題，在去過很多企業講授管理課程之后，不少學員都提出了這樣的困惑：

薛老師，我們學的課程基本上單次的，沒有那種系統性，我們其實能力沒有那么強，要將很分散的內容集中運用到管理上，說實話有點困難，找不到其中的一定聯系。

薛老師，還有一個問題就是，我們有時候上的課吧，中間間隔時間很長，上次講的早忘的一干二凈，也不是說我們偷懶，本身一次下來消化到工作中就要下功夫，還要忙日常工作，感覺這樣下來跟狗熊掰棒子似的……

薛老師，其實我們很多人的惰性還是有的，如果沒有接下來的考核啊、復盤啊、應用啊感覺學了也是白學。

集中反應的問題還有很多，這也就是為什么我們聽了這么多課程，依舊做不好管理。

創新也是同樣的原理，聽課還遠遠不能解決創新的能力，聽課后的反復實踐、深度反思才是根本。

企業家要明白第一點就是：“創”是過程,可以天馬行空想；“新”是目的，需要腳踏實地做。

企業家要明白第二點就是：尋方向需要天馬行空，那就是創新管理；站沙場需要腳踏實地，就需要流程管理。

而我撰寫本書的目的就是想為企業家提供提升組織創新力的方法，讓企業家能夠通過實踐與反思推動創新型組織，為企業發展注入生機與活力，重點是在談創新。

本書從為何創新以及創新的“大敗局”入手，剖析了先進企業創新的現狀，給出了突圍之道——“兩大思維+三個模型”同時，本書在理論部分穿插了大量熱點案例，通過理論與案例相結合的形式，深度剖析創如何提升組織創新力，以此保證讀者既能“讀得懂”，又能“有所得”，還能“可實施”。

本書分為三個部分。第一部分對創新重新定義，并通過闡述各行業的失敗案例，表現出了創新的刻不容緩。在大時代背景之下以及商業邏輯的基礎上，打造創新型組織是各個企業的生存發展之道。

第二部分為大家提供了提升組織創新能力，推動創新型組織構建的“2+3”，即兩種思維和三種創新模型，包括大數據思維、創造性思維，以及TBSU模型、DRCS模型、FCED模型。從突破創新困境、解決現有問題、推動交叉創新三個層面出發，激發組織成員的創新力。

第三個部分的主體是企業家與管理者，讓企業家首先形成創新意識，提升自己的創新能力。隨后在帶動組織成員進行創新，實現“教人先正己”，并用創新驅動組織發展。

大數據時代，新商業模式下的創新，雖說是一個全新的格斗場，說到底還是在于組織創新能力的全面提升。創新升級儼然從“產品”過渡到“價值”，進入了“創造價值”的時代。如果你現在同我一樣對組織創新的重要性深信不疑，那么在創新時代，沒有什么比把培養組織成員創新力放在中心位置更為重要的了，因為創新決定成敗，只有不斷創新出新產品、性服務、新技術甚至是新價值，起亞才能獲得更多的發展機會與更大的利潤空間。

希望本書，能對你打造創新型組織有所幫助與啟發。在復雜的市場競爭環境中，讓創新變得更簡單！最后，也謹以此書送給和我一樣，不論環境如何變化，還能孜孜不倦探索、創新的有心人與企業，希望各位能馬到成功！。

本書的所有產品用詞，包含了技術、服務等一系列購買的價值。