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創新型組織：構建組織可持續的創新力
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本書從為何創新以及創新的“大敗局”入手，剖析了先進企業創新的現狀，給出了突圍之道——“兩大思維三個模式”。作者身為一名一線的培訓師，把日常工作中與眾多管理者、職業經理人深度交談研討的內容，與自己多年總結出的管理經驗結合在一起，總結出一套構建創新型組織的方法，該方法將眾多領導者和職業經理人提供的案例和思路與情景訓練融為一體，知識性與操作性并重，引導領導者、管理者發現自身在工作中的諸多盲點，快速激發潛能、提升組織整體素質。同時，本書在理論部分穿插了案例，通過理論與案例相結合的形式，深度剖析如何提升組織創新力。讀者既能“讀得懂”，又能“有所得”，還能“可實施”。
目錄(59章)
倒序
- 封面
- 版權信息
- 前言 為何你學了那么多創新課程卻沒有效果
- Part1 刻不容緩：要么創新，要么死亡
- 第一章 追根溯源：創新這顆“藥”，為何停不得
- 1.1新時代的商業問題應對的底層邏輯
- 1.2時代導致的商業競爭主流的變化
- 1.3大敗局：企業創新的8大窘境
- 1.4案例解讀：京東、蘇寧、國美“三國殺”
- 第二章 慎思明辨：重新定義創新
- 2.1創新VS創新思維
- 2.2管理創新VS創新管理
- 2.3創新型組織的兩個創新種類
- 2.4經濟新環境，創新已箭在弦上，不得不發
- 2.5案例解讀：硬盤行業的跌宕起伏
- Part2 絕地求生：打造創新型組織的“2+3”模式
- 第三章 大數據思維：推動組織成員的思維變革，創造創新條件
- 3.1什么是大數據思維
- 3.2思維變革一：樣本=總體，地毯式搜索創新點
- 3.3思維變革二：接受數據的混雜性，提出更多的創新點
- 3.4案例解讀：海爾創新的史話
- 第四章 創造性思維：一石激起千層浪，變“創造”為“創新”
- 4.1創造性思維VS創新性思維
- 4.2培養創造性思維的3個思考方法
- 4.3“創造”到“創新”，抓住無用之用
- 4.4案例解讀：柯達的興敗始末
- 第五章 TBSU模型：突破創新困境，讓每一個成員都能進行創新
- 5.1 TBSU模型，基于“人才、空間、信念、用戶”突破困境
- 5.2培養創新型人才的“六脈神劍“
- 5.3打造創新型組織的“三大空間”
- 5.4構建創新型組織的兩大信念
- 5.5采用用戶任務達成理論，基于用戶進行創新
- 5.6案列解讀：上島與星巴克的角逐爭鋒
- 第六章 DRCS模型：激發團隊創新力，讓現有問題迎刃而解
- 6.1 構建創新思維力的DRCS模型
- 6.2要事實，不要感覺，準確定義現有問題
- 6.3用好三種方法，尋找問題根因
- 6.4換位交叉思考，提升方案的創新性
- 6.5集合集體智慧，共創可行方案
- 第七章 FCED模型：促進交叉創新，實現利益“雙贏”
- 7.1直線創新思維vs交叉創新思維
- 7.2發現、矛盾、收益、設計，交叉創新的流程
- 7.3發現交叉，讓要素與系統隨機組合
- 7.4鼓勵交叉思維，創造“美第奇效應”
- 7.5利用平臺戰略，實現利益的“雙贏”
- 7.6平臺戰略的發展，催生優步與滴滴的角逐
- 7.6案例解讀：曹操約車、首汽約車的轉型服務商之路
- Part3 聚焦未來：用創新管理，實現創新變現
- 第八章 創新管理：教人先正己，做創新的“催化劑”
- 8.1阻礙組織創新的3個壞習慣，你有嗎？
- 8.2聚焦創新管理的兩大重點
- 8.3案列解讀：韓都衣舍的裂變管理
- 第九章 創新變現：用創新實現變現終極目標
- 9.1一箭雙雕，實現用戶與企業需求的創新
- 9.2案例分析：商業巨頭掀狂瀾，咖啡市場“三國殺”再次上演
- 9.3案例解讀：聯想做大的創新之路
- 9.4構建創新型組織三個步驟
- 后記：走在不斷創新的路上
- 參考文獻 更新時間：2021-07-23 15:01:59
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