第二章 矩陣的核心：客戶關系運營

第一節 以“人”為核心的經營

一、兩個小故事

1.販賣生活方式的蔦屋書店

在日本東京澀谷區代官山，有一家實體書店叫蔦屋書店，每月營業額上億日元（相當于600多萬元人民幣），開業一年多就被評為世界20大最美書店。作為一個連鎖品牌，蔦屋書店目前已經有約1500家分店，全日本1.2億人口中，擁有該書店會員卡的人數是6000萬。

蔦屋書店的創始人叫增田宗昭。增田宗昭認為“蔦屋書店是在出售書中所表現的生活方式，而非書籍本身”，其本質是為了讓人度過一段時間。蔦屋書店不單是一家書店，更是一個提供“生活提案”的場所，其經營核心不是書，而是“人”!

今天，蔦屋書店已經成為國內很多實體書店爭相模仿的對象。那么，讓我們一起以東京著名的代官山蔦屋書店為例，來看看它具體是怎么做的。

代官山蔦屋書店以“森林中的圖書館”為主題，其本身從設計上就像是一件帶有獨特日本風味的藝術品。書店開在代官山的坡地之上，由三棟兩層樓的建筑物組成，由55米長的“雜志大道”串聯起來，大道兩側的六大書籍類別區分明顯。

步入書店，直觀的感覺是恬靜和舒適，自然和城市、書香與時尚完美地相融合。整個書店擁有陽光充足的大落地窗，室內也有很多綠植，陽光灑進室內，和屋外的綠植融為一體。書籍當然占據了最主要的位置，人們可以隨意翻看。店內除了書籍還有很多其他商品，有開放式的咖啡廳，可以一邊讀書一邊喝些飲料，大部分時候都是座無虛席。書店二樓是音樂唱片區，可以試聽，窗戶旁邊有大排的椅子，從窗戶望出去是一大片綠地。

（1）以人為核心的書籍的擺放

蔦屋書店最大的特點是，書店里面不僅僅是賣書，而是以內容為核心，組織了很多商品，提供有內容的生活提案。整個店面不像一個賣場，而像是家里的書房。書店精心打造的綠色休憩區布置了多種綠植，當人們看書看累了可以休息一下，遇到喜歡的綠植也可以購買帶走。

所有這一切的設計都是為了讓人感到舒適。書店售賣的不是商品，而是一種有品質的生活方式。在書店中，人們無論是漫無目的地閑逛，還是愜意地捧著書小啜一杯咖啡，都能在不經意間深刻地感受到設計者的用心帶給自己的感動。這種感動會讓人產生莫名的購物欲，好像不買些什么就會有一種錯失了什么的遺憾。

傳統書店大多是圖書館式的布局，迎門通常是新書和暢銷書，然后是一排排的書架，各類圖書按經濟、管理、地理、旅游、小說、漫畫、雜志等類別擺放。而蔦屋書店的書籍擺放方式是以“人”為中心的。書店打破了傳統的按照書的類別和形態分類擺放的模式，而是按照書的內容分類，書店以“雜志大道”為軸心，兩側分布著主題為人文/文學、建筑、愛車、烹飪、旅行等一個個單獨房間，每一個房間是一個獨立主題，是以“人”為核心的內容提案的空間，每個空間都散發著不同的歷史和人文氣息。

（2）以書為核心的關聯商品

蔦屋書店里除了書，還有很多與書的內容相關的各種商品，商品和書的內容高度關聯，就擺在書旁邊。這樣一來，一是相關商品的易得性提高了；二是可通過書籍而非廣告帶動更多商品的銷售。

例如在烹飪區，書中所介紹的菜式中需要用到的各種特色食材就放在書的旁邊，甚至還有料理工具，可以和書籍一起購買；關于稻米的主題區域，你會驚喜地發現，有十幾種不同產地和種類的大米可以直接購買；介紹手工啤酒DIY和世界啤酒文化史的圖書旁邊就擺放著精釀IPA（近年來一種很火的釀造啤酒），人們在書里看到手邊就能買到，買到就可以在沙發區坐下品嘗；你剛剛翻閱了旅游方面的書籍，旁邊就有T-TRAVEL旅游事務服務所，你可以立刻咨詢專業人員，直接購票飛往目的地，來一場說走就走的旅行。

認真感受書店我們能馬上發現一個事實，就是蔦屋書店的經營不是以商品為核心的，而是以人為核心的。蔦屋書店的核心競爭力不是產品的性價比，而是對目標客戶群體的服務能力，是人們對美好生活方式的提案能力。

（3）一切以人為核心的設計

日本已經步入老年社會，蔦屋書店的目標客戶群主要是50~60歲有錢悠閑的中產階級，傳遞的是“日式現代中產階級家庭”生活方式。蔦屋書店營造了一個文創生活空間，既能引導讀者購書消費又能減少其抵觸心理。

蔦屋書店的所有設計都是圍繞著這個人群來完成的。為了將服務做到極致，甚至從作息時間上也考慮到老年人早睡早起的生活習慣，蔦屋書店將開業時間設置為早晨7點鐘。使用玻璃外墻，選取更接地氣的平價家具，簡潔舒適且具有品質感，讓每一個進店的消費者“慢”下來。蔦屋書店的所有書籍都極具開放性，它們被撤去塑封包裝以供讀者隨時取閱，這也是蔦屋書店迎合老年人客群的技巧所在，這些人閱讀速度慢，更偏向于品味圖書。對于蔦屋書店的目標客群來說，在影碟、音樂租賃服務區，他們更愿意支付金錢獲得高品質的音像體驗，這項服務也為蔦屋書店的業績助力不少。

（4）很強的網絡運營能力

此外，蔦屋書店還有一個非常神奇的地方，那就是它本身已經成為一家具備很強網絡運營能力的大數據公司。它擁有50%日本消費者的消費數據，而且通過客戶運營持續產生和更新數據，這些數據還能不斷賦能其他產業，進而形成一個良性的循環。它以線下和線上的綜合運營，逐步替代了過去以門店銷售為主的運營模式。它提前很多年踐行了我們現在才開始討論的新零售的思想，且并沒有依靠那個年代最流行的由品牌和產品來驅動銷售業績增長的模式，而是利用我們最近一兩年才開始討論的會員經營和社群經濟的模式，線上和線下相結合深入運營存量客戶，來持續產生商業價值。從市場營銷的角度來看，蔦屋書店是一個非常先進的實踐者。

今天，圖書出版業已經是一個緩慢下降的紅海市場，但是蔦屋書店卻逆勢盈利，以圖書為切入點，通過對目標人群生活方式的提案引領，做到了高黏度、多維度的經營，最終企業實現了長達幾十年的增長。

2.被孤獨的圖書館帶火的阿那亞

在中國有一個跟圖書館相關的故事。網絡上一篇《孤獨的圖書館》有數億次的點擊，把這個全世界最孤獨的圖書館，變成了全世界最熱鬧的圖書館。一個小小的僅能容納幾十人的圖書館，經常一天有幾千人去排隊參觀，其中很多人到那里就是為了拿本書擺個pose，拍個照走人。

但是到過這里的人發現，這里不僅有“孤獨的圖書館”，還有美麗的海邊小教堂、沙丘美術館。我們還會看到很多關于阿那亞的火爆的業主群，老業主積極推薦朋友來買房的故事，還有深得好評的業主食堂等。

這就是一個號稱建立在48個業主群上的中國文旅地產“神”盤，位于秦皇島昌黎縣黃金海岸的阿那亞小鎮。而孤獨的圖書館，只是阿那亞小鎮諸多配套建筑之一。網絡上有一段評價：“有人說，阿那亞是海邊的度假目的地；有人說，阿那亞是海邊的家；也有人說，阿那亞是高品質社區；還有人說，阿那亞是一種生活方式。但幾乎所有人都說：千萬別去阿那亞，因為你會無可救藥地愛上那里。”

阿那亞如今的風光背后藏著一段低落往事。在2012年，阿那亞僅是一個爛尾盤，原來的開發商在當年銷售額僅4000多萬元的情況下，把它當作不良資產以2.6億元拋售。新的團隊接手后，阿那亞開始了“第二種人生”，短短5年后的2017年，阿那亞銷售額達到了30億元，房產非常搶手，比秦皇島周邊類似的其他樓盤單價高出一倍以上。

而且，阿那亞銷售業績中的絕大部分，來自老客戶主動的對外宣傳和介紹，老客戶在幫阿那亞賣房子，“老帶新”比例高達92%。到2019年，房地產行業出現低迷的時候，阿那亞的房價仍然是周邊同類項目的2.5倍以上，甚至出現了一房難求的局面。據統計，阿那亞作為一個文旅地產項目，吸納了秦皇島區域70%的旅游份額。很多業主分享自己的房子做民宿，80平方米的公寓旺季租金可以高達3000元/天，大幅高出周邊同類民宿水平。

阿那亞今天所有這些經營的成就，究其原因，得益于運營團隊對目標客戶人群的深度運營能力。

（1）變社區運營為社群運營

2013年，新運營團隊接盤阿那亞后的第一個動作是拋掉了項目大部分市場，將目標客群縮小為25~35歲的城市新中產群體。因為初見阿那亞的人無不被它的美所震撼，長長的海岸線海浪堆疊，在秋陽下金黃明亮，于是，大家開始思考一個問題，到底什么樣的人才能夠真正懂這片海？并且滿足“一群自由人，情懷和愛好類似”的條件。在反復推論演繹后，他們瞄準了北京新中產群體。

開始首批次交房時，阿那亞的創始人和公司總裁馬寅親自建了第一個業主群，他在業主群的身份是村主任，每一個業主都是村民。村主任既是精神領袖，也是一個“村干部”，對于業主交房和后期物業服務中的各種要求和問題，他制定了“5分鐘內回答，30分鐘內出解決方案”的機制。

與其他地產項目由物業頒布形式化的業主公約不同，阿那亞先后出臺了《業主公約》《社區文明養犬公約》等，形同小鎮“法律”。這些“法律”的形成，都是業主群里針對諸如“鄰居家的工人能不能去食堂吃飯？”這些具體問題，經過大家深入討論一條條總結出來的。

這個業主群是社群雛形，注重善意和溫情，并由此孵化和誕生了70多個基于興趣愛好的業主群，將業主拉入阿那亞的人際關系。阿那亞是占地3300畝的自然資源型大盤，位于河北省秦皇島市昌黎縣海岸線旁，距離北京和天津都超過200公里，幾乎遠離喧囂的城市和各種復雜的人際關系。大批聚集在阿那亞的北京新中產群體，在這里重構一個新的社會生態。在這個生態里，那些高度同頻的人們，找到了自己最為滿意的生活方式和精神享受。

（2）以“美景+人文”為項目核心價值

阿那亞的一個最突出的標簽，是建筑之“美”。孤獨的圖書館嵌入空曠的海灘，建筑線條簡潔，色調呈冷灰色，是名副其實的亭亭玉立之美。此外還有海邊居民音樂廳、日出美術館、阿那亞禮堂、運動場等形態各異的建筑，不僅使眾多文青趨之若鶩，大量知名藝術家亦來此表演和創作，包括樸樹、陳數、孟京輝等。

作為旅游地產，僅有美景還是不夠的，畢竟審美也有疲勞的時候。把業主留下來，還要“好玩”。首先，是兒童的“玩”。幾乎是全中國最好的兒童營地，就坐落在阿那亞，提供各種兒童配套設施和娛樂教學內容。這是項目盈利的關鍵，形成了讓家庭能夠較長時間留駐的驅動力。其次，是大人的“玩”。阿那亞一年舉辦1500場各種文化主題活動，從插花園藝到電影電視，從瑜伽到網球，從國學到現代藝術，誕生了大量的屬于阿那亞的內容、儀式和節日。

美景吸引人的到來，人文最終能把人留下。

（3）變產品運營為文化運營

傳統開發模式下的旅游地產模式已經無路可走，就像客戶不會為了喝牛奶去買一頭牛。相比之下，阿那亞從傳統的地產經營的產品模式中走出來，不再單純追求地段、戶型設計、裝修、配套設施等，而是在構建一種新的人際關系和生活方式，而這種人際關系和生活方式，正是它所定位的目標人群最最向往和憧憬的。

我實地到阿那亞去走訪的時候，發現我的一個高中同學剛好是阿那亞第一批的業主。他不遺余力地向我介紹阿那亞的好，勸我來買房，和他成為鄰居。作為一個阿那亞的典型客戶，一個北京的中產代表，他最有感染力的一句話是：“這里的氛圍、這里的文化、這里融洽的鄰里關系，就是我想要的生活！在北京，哪怕你花一個億也買不來，在這里只要幾百萬，我每年夏天帶著全家來這里待上幾天，就已經很滿足了。”

阿那亞賣給客戶的不是房子，而是一種有文化內涵的生活方式。

3.兩個故事帶給我們的啟發

從蔦屋書店到阿那亞小鎮，都有一些共同的特點值得大家深入思考、挖掘和學習：

（1）從經營產品，到經營人群

從傳統書店到蔦屋書店，我們看到的是兩種具有本質差別的經營邏輯。增田宗昭想要創造一個可以讓大量日本人度過一段時間，同時有便利性的場所。于是，他就思考用什么品類去填充這樣一個場所。日本人很喜歡看書、喝咖啡，所以“書+咖啡”這個品類自然就成了運營這個人群的產品。蔦屋書店的本質是針對目標人群的生活方式去給出提案和建議，然后持續運營一個人群，幫助這個人群去改進他的生活方式。

阿那亞的目標人群是北京的新中產群體，阿那亞給予這些人的不僅僅是一個旅游地產項目，而是一種新的生活方式。阿那亞的房價能夠高出周邊項目兩倍以上，其附加價值的產生，不是在物質層面的，而是在能夠在這個人群中產生共鳴的精神層面上的。

蔦屋書店和阿那亞，都是圍繞著一個特定的人群，深入地提供各種各樣的產品和服務以滿足其需求。這個人群對其所提供的產品和服務，以及這些產品和服務中所體現的文化內涵有高度的認同感，愿意產生持續的消費，并樂于幫助商家進行傳播。這是在經濟高度發達的今天，一種典型的圈層經濟模式。類似的公司在不斷地涌現。我認為未來幾年，在中國會崛起越來越多的按這種思想去經營的企業。

（2）從搜索到推薦

我們一起來回憶一下，在過去，通常一個消費者是如何買書呢？比如說，當你聽說一本書叫《矩陣式營銷》，就跑到當當網上去搜索并買下它。這個過程的本質是消費者在內心產生了一種目的性的需求，再通過在書店搜索來滿足這個需求。當然也有可能這種搜索是一個模糊搜索，也就是說，在消費者內心產生的是一個模糊的目的，比如說你想看一些能解決銷售問題的書，就過去問導購，哪些區有營銷類的書籍呢？然后導購把你引導到經管區，最終你發現了這本《矩陣式營銷》。

而你坐在蔦屋書店里喝咖啡、看書，隨便走一走的過程當中，你并沒有特定的目的，只是想愜意地度過一小段時光，拿起一本書可能只是隨意地翻看，但是你仍然看到了很多書籍推薦的生活方式，并有可能為此產生一系列的消費行為。這就是最近經常被提到的“種草—推薦—消費”。

如果拿互聯網產品做對比的話，傳統的書店更像是一個電商平臺，而蔦屋書店更像是一個短視頻APP。當你打開一個短視頻APP的時候，是為了放松一下，消磨些時光，而不是為了要尋找某個特定的短視頻。今日頭條、抖音等整個頭條系產品，都是這種類型的商業模式。即使同樣是電商平臺，拼多多能夠異軍突起，其和淘寶的關鍵區別在于，淘寶的本質是搜索，拼多多的本質是推薦，因而拼多多可以通過人的社交關系迅速傳播和推廣。

阿那亞的業主中有很多人在阿那亞購房都是來源于一種沖動。在網絡上看到了一篇美文，因而內心種草，把阿那亞當作了一個網紅景點去參觀；又或者禁不住好友的強力邀請，參加了他在阿那亞房子舉行的聚會。最終，被這里種種的“好”所吸引，成了新業主，在阿那亞社區中持續消費，并再次把阿那亞的“好”分享給更多的朋友。

今天，當人們的物質需求得到了充分的滿足，對商品的需求很多是以種草的方式“被推薦”而來，這就是傳統互聯網媒體和電商平臺被大量新興的互聯網平臺沖擊的主要原因。而這里面起到推薦的核心作用的，不是平臺，恰恰還是“人”，是提供推薦內容的人。

（3）從賣場到買場

消費者帶著一個目的去一個能夠滿足他購買需求的地方，這種地方叫作“賣場”。而蔦屋書店是生活館，是休閑空間，這樣的空間的本質是“買場”。

前者是傳統商業普遍使用的邏輯，它存在的原因也很簡單，就是因為每一個工廠處理每一個消費者的單獨訂單太麻煩了，還不如所有的工廠、出版社和代理商把書籍運到一個地方堆在那里，這樣消費者購買起來會更簡單一點。

蔦屋書店的成功充分印證了人群圈層化的到來。在當下信息爆炸、物質豐富、時間有限的情況下，人們已經沒有時間和精力充分搜索信息，而且隔行如隔山，不如相信行業權威或者親朋好友的推薦。所以才有KOL（關鍵意見領袖）和KOC（關鍵意見消費者）的崛起。社群經濟和粉絲經濟的本質，也同樣是粉絲或者群成員不再搜索信息，而是相信權威的推薦。

人群圈層化后，自然催生圈層經濟。圈層經濟最核心的部分就是從傳統的經營產品變為經營人群。經營產品的公司，產品是鎖定的，消費者或客戶是可以通過各種手段發掘的。而經營人群的公司則是鎖定一群人，發掘他們的需求，完全打破產品品類界限，通過推薦完成轉化或成交。

蔦屋書店的“千店千面”亦是如此。在不同的街區，面對不同的居民，采用不同的店面布局，迎合不同人群的需求。比如說，在一個以老年人為主的社區，它就做得特別像一個老年活動中心。而在另外一個孩子較多的社區，它就裝修得更加明亮一些，同時開設兒童中心，家長可以把兒童寄托在那里。

阿那亞則是圍繞目標客戶群體建立了一個完整的小社會，在這個社會里，商家提供了完整的從衣食住行到文化娛樂的所有消費服務，而且還會讓消費者樂享其中、樂此不疲。從客戶群體的物質尤其是精神需求角度出發，用自己的模式運營一批客戶，再向其提供持續的、多樣化的服務，實現商業化變現。其提供的服務或商品，靈活性更高，溢價能力也更強。在這個小社會中，因為消費者的內心得到了極大滿足，有強烈的歸屬感和自豪感，于是也會主動地傳播，介紹更多的朋友加入。

（4）從物質到精神

可以看出，從蔦屋書店的逆勢增長，到阿那亞的銷售神話，其營銷的核心都不是停留在商品本身的物質層面的，都是基于對目標人群的精神需求的深度洞悉。這些項目的成功基礎都不是以商品的“物”為核心的，而是以目標客戶的“人”為核心的。

而所有對“人”的經營，都是對人的精神追求的經營，商品只是載體，設計和文化是這個經營的靈魂。增田宗昭在書里講述，他經常在自己店的周圍轉轉，在不同時間點，去親身模仿和感知客戶的感受，去探求客戶內心的需求；他還讓店員搬到店附近居住，認為只有這樣才能更好地理解客戶。

之前的營銷也談客戶運營，但關注點還是在產品本身，客戶運營的重點還是流量的運營，是想方設法把客戶找到，把產品推出去就好。

今天我們談新營銷，客戶運營的關注點是客戶群體本身，通過文化和精神層面的牽引，不但要吸引更多的客戶來購買，而且要獲得客戶的高度認同，才能把客戶留住。有文化內涵的商品才能獲得更高的利潤空間，同時得到客戶在精神層面的高度認同，客戶才會主動為你傳播。

企業在這樣的模式下，可以實現對客戶資源的深度運營、對客戶價值的深度挖掘，在互聯網巨頭對流量的壟斷越來越強的趨勢下，才可能有突圍的機會。

對一家傳統的經營產品的公司而言，最重要的營銷目的是影響人的認知和記憶。因為經營產品的公司，它的本質是客戶搜索。比如說，怕上火喝王老吉，等我下次真正感覺到自己快要上火的時候，就會去買王老吉。

而一家經營客戶的公司，它本質上是圍繞一個人群，給他們推薦各種各樣的產品。那么它最重要的營銷目的是什么呢？其實很簡單，就是“關系”。因為我要給客戶推薦東西，要讓客戶相信我，所以最重要的是要跟客戶建立長久的關系。

圈層時代的到來是大勢所趨，是不可逆轉的。經營者必須順應這個潮流，抓住這次機遇。