2.5 銷售團(tuán)隊激勵方案如何設(shè)計

管理者做任何工作都應(yīng)該有一個明確的方案，激勵銷售員也不例外。設(shè)計科學(xué)的銷售型員工激勵方案，可以避免激勵的盲目性，確保激勵工作能夠循序漸進(jìn)地開展，對于保證激勵效率也有重要的作用。一般來說銷售團(tuán)隊激勵方案中需要包括以下幾個因素：激勵目的、激勵對象、激勵時機(jī)、激勵頻率、激勵程度、激勵方法、動態(tài)調(diào)整。

因素一：激勵目的

管理者激勵員工的目的各有不同，比如，員工沒有戰(zhàn)斗力，此時激勵目的就是激發(fā)員工的工作熱情；員工因取得高業(yè)績開始變得目中無人，此時激勵目的就是避免員工產(chǎn)生驕傲心理……

從短期看，管理者對員工進(jìn)行激勵是為了解決一些眼前問題，但從長遠(yuǎn)角度來看，激勵的最終目的就是通過解決各種問題，從而推動企業(yè)的發(fā)展，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

因素二：激勵對象

激勵對象就是指員工，具體來說包括基層員工、中層員工、高層員工。管理者要針對不同級別的員工采取不同的激勵手段，這個原理就是我們所說的需求層次理論。

需要注意的是員工的需求并不是一成不變的，它是一個由低級向高級發(fā)展的過程，不同層次的需求可以同時并存，但是總有一種需求占據(jù)主導(dǎo)地位，并且起決定性作用。

比如，某銷售企業(yè)招聘了一位剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，大學(xué)生初入企業(yè)對于銷售技巧并不熟悉，此時他在工作領(lǐng)域的第一需求就是盡快掌握銷售技巧，那么企業(yè)針對這一需求應(yīng)采取的激勵手段是培訓(xùn)激勵，目的是使其掌握工作技能，盡快上崗工作；而當(dāng)大學(xué)生熟悉了公司業(yè)務(wù)，并且通過自己的努力得到了銷售冠軍稱號后，其在工作領(lǐng)域的第一需求可能是希望企業(yè)晉升他到更高的職位。

因素三：激勵時機(jī)

激勵時機(jī)是指在最恰當(dāng)?shù)臅r段進(jìn)行激勵，從而實現(xiàn)最佳的激勵效果。管理者要根據(jù)具體情況，科學(xué)地選擇激勵時機(jī)，這樣才能確保激勵的有效性。

在不同的時段進(jìn)行激勵，其效果可能會千差萬別。過早激勵可能會讓員工覺得管理者的激勵沒有任何意義和價值，不能激發(fā)員工的工作動力；過晚激勵可能會讓員工覺得管理者多此一舉，無心激勵員工，這兩種情況都可能使激勵失去價值。管理者何時該激勵員工、何時不該激勵員工，一定要根據(jù)客觀條件進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計，才能發(fā)揮激勵的作用。這就像圍棋選手在棋場上博弈一樣，只有掌握好時機(jī)，才能取得勝利。

具體來說，按照激勵時效性可分為即時激勵和延時激勵，按照工作周期可分為前期激勵、中期激勵和后期激勵。

因素四：激勵頻率

激勵頻率是指激勵的次數(shù)。激勵頻率的高低對激勵效果具有重要的影響，有時激勵頻率高會提高激勵效果，比如，員工都喜歡聽到管理者的贊揚，則管理者就應(yīng)該養(yǎng)成隨時隨地贊揚員工的習(xí)慣；有時激勵頻率高會降低激勵效果，比如，管理者總是將一些沒有營養(yǎng)的贊美語言掛在嘴邊，只會讓員工認(rèn)為管理者比較虛偽，并不是真心想要贊揚自己，反倒影響了管理者在員工心目中的形象。因此，管理者必須要區(qū)別不同的情況，調(diào)整激勵的頻率。

從工作內(nèi)容上來說，當(dāng)員工的工作比較復(fù)雜，或者需要很長時段才能完成時，管理者應(yīng)該增加激勵的頻率，目的是鼓勵員工完成該項工作；當(dāng)員工的工作內(nèi)容比較簡單，或者對于短期內(nèi)就能夠完成的事，管理者應(yīng)該降低激勵頻率，此時，過多的激勵并不會讓員工內(nèi)心產(chǎn)生滿足感。

從工作環(huán)境上來說，如果工作環(huán)境較差，管理者應(yīng)該增加激勵頻率，目的是減少員工因較差的工作環(huán)境產(chǎn)生反感情緒，提升員工對工作的喜愛程度。如果工作環(huán)境較好，管理者應(yīng)該減少激勵頻率，轉(zhuǎn)向其他方面去激勵員工。

從員工素質(zhì)能力上來說，如果員工素質(zhì)能力差，管理者應(yīng)該增加激勵頻率，目的不單單是激勵員工，同時也可以在激勵過程中監(jiān)督員工的行為。如果員工素質(zhì)能力強，管理者應(yīng)該降低激勵頻率，在恰當(dāng)?shù)臅r候給予獎勵即可。

因素五：激勵程度

激勵程度是指激勵量的多少，即對員工獎賞或者懲罰標(biāo)準(zhǔn)的高低，激勵程度過高或者過低都會影響激勵的效果，對員工的工作熱情造成消極影響。因此，管理者在激勵時一定要掌握“適度”原則，堅持“過猶不及”，這樣才能保證激勵的有效性。

具體來說，如果對員工獎勵過多，可能會讓員工認(rèn)為不需要努力也能獲得獎勵，員工的工作態(tài)度容易松懈；如果對員工獎勵過少，可能會讓員工認(rèn)為管理者過于小氣，自己的付出得不到上級的認(rèn)可，從此失去工作的動力。如果對員工懲罰過重，可能會打擊員工的工作積極性，讓員工失去工作的信心；如果對員工懲罰過輕，可能會讓員工認(rèn)為管理者只是礙于面子懲罰員工，員工自然不會重視懲罰結(jié)果，犯過的錯誤可能會再犯。

因素六：激勵方法

激勵方法是指為了達(dá)到激勵員工的目的而采取的手段和方式。激勵方法是一套激勵方案的核心，決定了激勵的成敗。在本書的第2篇選取了28種常見的激勵方法進(jìn)行講解，根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，可以將這些激勵方法分為不同的類型。

根據(jù)激勵的表現(xiàn)方式不同，可以分為正面激勵和負(fù)面激勵。正面激勵是指給予員工正面利益的激勵方法，主要體現(xiàn)在對員工工作行為的肯定和認(rèn)可，通過給予正面利益，以激勵員工繼續(xù)努力工作，主要包括信任激勵法、榮譽激勵法、贊揚激勵法、放權(quán)激勵法等。

負(fù)面激勵法是指員工的工作行為不符合組織目標(biāo)或規(guī)章制度時，管理者通過懲罰的方式，制止員工的錯誤行為，引導(dǎo)其向正確的方向發(fā)展，主要包括危機(jī)激勵、壓力激勵、末位淘汰激勵、批評激勵等。

正面激勵和負(fù)面激勵二者相對應(yīng)，如果說正面激勵體現(xiàn)為獎勵，通過增加員工利益，來肯定并倡導(dǎo)員工的某種行為；那么負(fù)面激勵則體現(xiàn)為懲罰，通過限制員工的既得利益，來反對并制止員工的某種行為。

根據(jù)激勵的內(nèi)容，可以分為物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵是指運用一些物質(zhì)手段，使員工得到物質(zhì)上的滿足，從而提高員工的積極性與滿意度，主要包括薪酬激勵、績效激勵、福利激勵、菜單式福利激勵、特殊貢獻(xiàn)獎激勵、獎勵建議獎激勵等。

精神激勵法是指通過精神方面的無形激勵，調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，主要包括文化激勵、榜樣激勵、性格激勵、團(tuán)建活動激勵等。物質(zhì)激勵以滿足員工的切身利益為出發(fā)點，因此貼近實際，往往能夠起到更加明顯的作用；精神激勵法以滿足員工精神需求為出發(fā)點，形式多樣、內(nèi)容較為靈活。

因素七：動態(tài)調(diào)整

一套完整的激勵方案還包括動態(tài)調(diào)整的內(nèi)容，動態(tài)調(diào)整就是指管理者根據(jù)激勵各階段變化、環(huán)境要求以及員工的實際情況等調(diào)整已有激勵方案中不合時宜的地方，目的是實現(xiàn)激勵效果的最大化。

某電器銷售企業(yè)為了更好地促進(jìn)銷售部員工成長，明確了員工的晉升路徑，特制定以下晉升激勵方案：

1.銷售員晉升為帶隊師傅

凡是入職兩個月以上、月銷售業(yè)績達(dá)到20萬元的員工，通過帶隊師傅晉升考試即可晉升為帶隊師傅。晉升考試分為三部分：專業(yè)知識100分，工作態(tài)度100分，話術(shù)技能100分。三部分成績累計270分以上可以晉升為帶隊師傅。

2.入門師傅晉升為初級銷售經(jīng)理

一個入門師傅需帶四個徒弟工作，達(dá)到以下條件即可晉升為儲備銷售經(jīng)理：

（1）三個月內(nèi)徒弟每個月業(yè)績最少達(dá)到10萬元；

（2）三個月內(nèi)保證徒弟在職率達(dá)到100%；

（3）三個月內(nèi)師傅與徒弟銷售業(yè)績合計達(dá)到300萬元；

（4）每位徒弟每月開發(fā)新客戶20個；

（5）客戶錄入信息準(zhǔn)確率達(dá)到100%；

（6）同一批師傅團(tuán)隊中業(yè)績排名第一的銷售員直接晉升為初級銷售經(jīng)理。

公司為剛剛晉升帶隊師傅的王某安排了四名徒弟，分別是小A、小B、小C、小D。工作不到一個月，小C因為家事辭掉了這份工作，而小D認(rèn)為工作壓力比較大，也遞交了辭呈，這導(dǎo)致王某的團(tuán)隊中徒弟人數(shù)僅剩余兩人，晉升儲備銷售經(jīng)理中的一個考核項目“三個月內(nèi)保證徒弟在職率達(dá)到100%”不可能完成了。面對這種情況，王某也泄了氣。王某心想，既然已經(jīng)不可能晉升為初級銷售經(jīng)理，那接下來的工作做得再好也沒有用了，后續(xù)的工作王某時常應(yīng)付了事。

三個月后，公司在總結(jié)各個團(tuán)隊的季度業(yè)績時，發(fā)現(xiàn)王某團(tuán)隊業(yè)績排在全公司的最后一位，而且連基本業(yè)績指標(biāo)都未達(dá)到。公司銷售經(jīng)理找王某談話，想要了解王某團(tuán)隊發(fā)生了什么問題導(dǎo)致如此差的業(yè)績。面對銷售經(jīng)理的詢問，王某本來不想多說，但是在銷售經(jīng)理的幾次詢問下，王某終于說出了自己的真實想法：“我覺得公司的激勵政策有問題，三個月內(nèi)保證徒弟在職率達(dá)到100%太難了，而且其他幾位入門師傅的團(tuán)隊也都有員工離職，那就說明這個目標(biāo)很難實現(xiàn)！”

銷售經(jīng)理在聽了王某的話后，幾番深思，認(rèn)為王某的話很有道理，其他團(tuán)隊確實都有新員工離職，要求員工在職率達(dá)到100%確實有些苛刻。于是銷售經(jīng)理決定動態(tài)調(diào)整激勵方案，將“三個月內(nèi)保證徒弟在職率達(dá)到100%”調(diào)整為“三個月內(nèi)保證徒弟在職率達(dá)到75%”。

王某在看到新的晉升激勵方案后，認(rèn)為該激勵方案很有可行性，頓時又充滿了工作的信心和動力，又經(jīng)過了三個月，王某滿足了所有晉升初級銷售經(jīng)理的要求，正式晉升為初級銷售經(jīng)理。

當(dāng)銷售員工作一段時間后，其工作結(jié)果沒有達(dá)到預(yù)期要求時，管理者就應(yīng)該思考自己制定的激勵政策是否存在問題。案例中王某所在團(tuán)隊工作業(yè)績排名墊底，證明其工作結(jié)果未達(dá)標(biāo)，銷售經(jīng)理采納了王某的建議，做出了動態(tài)調(diào)整激勵方案的決定。

管理者要設(shè)計一套可行的激勵方案，按照方案去采取激勵手段，才能確保激勵的有效性。方案設(shè)計得好不好，員工激勵是否到位，都是對管理者能力的考驗。