2.3 激勵銷售團隊，你做錯了什么

不少企業(yè)管理者明知道自己激勵銷售員的方法有問題，但是卻不知道出現(xiàn)問題的原因；或者即使知道原因，但是卻不知道如何做更好，不能抓住問題的本質，最終管理者陷入一個兩難的境地：激勵，沒效果，浪費金錢和精力；不激勵，團隊死氣沉沉，根本沒有戰(zhàn)斗力。

因此，管理者必須要明確激勵銷售員過程中可能存在的問題，并以此作為借鑒，防止自己出現(xiàn)類似錯誤。

問題一：沒有發(fā)現(xiàn)銷售員需求層次的變化

小楊在研究生畢業(yè)后被一家中德合資公司聘為銷售員，這家公司發(fā)放的薪酬形式為固定工資，且工資比較高，這讓剛剛畢業(yè)的小楊很滿意，工資高不僅可以緩解房租壓力，而且自己剛進入公司，業(yè)績并不算高，他認為如果公司采用提成制給員工發(fā)薪資，自己肯定拿不到這么多錢。

他很珍惜這份工作，在工作的一年里不斷充電，參加各種培訓班，提升自己的銷售水平。隨著他對業(yè)務的逐漸熟悉，以及不斷加強與客戶的聯(lián)系，其銷售額逐漸上升。到第二年年底，小楊估計自己的銷售業(yè)績應該是排在團隊第一，不過公司仍然采取固定工資的薪酬模式，不公開員工業(yè)績，自己還不能確定自己是不是公司真正的第一名。

去年，小楊干得特別出色，9月初就完了自己全年的業(yè)績指標，上級主管對此卻沒有任何嘉獎。盡管小楊工作上順風順水，但是總覺得心里不舒暢。有一次，在向德方的負責人匯報工作后，對方僅僅說了句：“公司里要是多有幾個像你這樣的人就好了。”并沒有任何實質性的獎勵。

小楊的大學同學小張也在一家中德合資企業(yè)工作，小張在了解到小楊公司的情況后，不禁說道：“你們公司真小氣，你都是銷售冠軍了，公司卻一點表示都沒有，你看看我們公司，每個月都舉行銷售競賽，取得競賽第一名的員工會獲得精美的小家電，而且公司每個月都會公布各個銷售員的業(yè)績情況，表揚月度、季度和年度的銷售冠軍員工，而且我們經理每個月都帶我們去聚餐一次……”

在聽了小張的話后，小楊想到自己公司的做法，就覺得很窩火，但是想到自己的底薪比同行業(yè)的都高，也就不在乎那么多了。

但時間久了，小楊覺得業(yè)績排名很重要，公司對銷售員實行固定工資制是不公平的，于是，他主動去找主管，提出自己的想法，覺得自己的待遇有些低，認為應該采用提成制發(fā)工資。本來員工找領導談話希望調薪是很正常的事，但是主管卻直接說，薪酬制度是公司的規(guī)定，不會改變。小楊聽到了這樣的答復后，認為這樣的公司不應該繼續(xù)待下去了，第二天他就遞交了辭呈。

分析上述案例可知，小楊剛進入公司時，喜歡固定工資的模式，因為固定的高工資可以保障其生活需要，而且公司并不公開員工業(yè)績，不會讓他感覺自己比別人差，在沒有后顧之憂的情況下，他自然干勁十足。

隨著小楊業(yè)績的不斷提高，其個人需求層次發(fā)生變化，他看重的不單單是固定的高工資，他不害怕跟其他員工比較業(yè)績，他對自己的業(yè)績有信心，此時他更渴望得到他人的鼓勵和認可，但是公司管理者并沒有覺察到小楊需要的變化，也沒有采取任何激勵手段，因此小楊選擇離職。

現(xiàn)實生活中，很多管理者在激勵銷售員時，常常會忽略銷售員需求層次的變化，致使銷售員對個人前途沒有信心，看不到自己未來的職業(yè)發(fā)展。這種激勵方式無法鼓舞銷售員的士氣，導致激勵員工的效果并不明顯。

問題二：忽略企業(yè)實際運營情況去制定激勵政策

李某和江某分別經營著兩家建材公司，李某公司的銷售業(yè)績每天都在增長，江某公司的銷售業(yè)績卻直線下滑。江某看到李某公司發(fā)展速度如此之快，認為李某可能是激勵政策得當，員工有戰(zhàn)斗力，業(yè)績才會這么好。于是，江某通過多方渠道打探到李某公司實行的激勵政策，并將其用到自己的公司。

但是政策的實施并沒有給江某公司的業(yè)績帶來任何增長，反而下降得更快了，對此江某不僅心生疑惑，甚至還質疑打探消息的人是不是故意告訴他錯誤的信息，才會造成這樣的結果。

實際上打探到的激勵政策沒有錯誤，李某的公司業(yè)務處于上升階段，銷售員對于公司的發(fā)展前景看好，李某公司采取高責任、高激勵、高回報的政策激勵員工，大大刺激了員工的戰(zhàn)斗力，激發(fā)了員工的工作熱情；而江某的公司業(yè)績處于下滑期，用這種高責任、高激勵、高回報的方式激勵員工，反倒給員工造成了不小的壓力，打擊了員工積極性，從而導致業(yè)績下滑得更快。

分析上述案例可知，江某忽略了企業(yè)實際運營情況去制定激勵政策，導致激勵政策毫無效果，甚至導致業(yè)績下降得更快。筆者曾經對很多管理者說過：“做團隊管理，做員工激勵一定要會‘算計’。”這里所說的“算計”并不是貶義詞，不是說讓管理者為了達到自己的目的去設計陷害他人；而是說管理者要懂得如何做才能達到預期目的，而要想“做”好不單單要“知彼”還要“知己”，很明顯案例中的李某忽略了這一點。

管理者究竟該如何根據(jù)企業(yè)的實際運營情況來制定激勵政策呢？一般來說，企業(yè)的運營實際情況包括以下幾個方面：管理制度是否健全、產品銷路是否已經打開、企業(yè)的資金是否充足、市場是否有前景、員工技術能力是否達標。

了解企業(yè)實際運營情況的相關內容后，管理者還要查看企業(yè)的各種報表，比如銷售量統(tǒng)計表、財務記錄表等，從銷售量統(tǒng)計表可以看出各種產品的銷售情況，了解產品的銷售特征，預測產品未來的銷售前景；從財務記錄表可以看出企業(yè)的收支平衡情況、抗風險能力等。

管理者還可以通過訪談的形式了解企業(yè)的運營情況，訪談對象是企業(yè)的中高層，通過面對面談話了解員工的心理狀態(tài)、工作業(yè)績情況、對企業(yè)未來發(fā)展的看法，進而評估員工的技術能力水平。

管理者要結合以上兩個方面的內容對企業(yè)的運營情況進行綜合評估，將這個綜合評估結果作為制定激勵政策的依據(jù)。

例如，某公司投入大量資金研發(fā)了一款新產品，公司的資金處于收緊狀態(tài)，管理者就不應該采用旅游、聚會等需要資金支持的激勵手段，這樣做只會給公司帶來負擔，此時管理者可以采用文化激勵、溝通激勵等方式激勵銷售員；而當公司的這款產品熱賣后，資金充足時，管理者就可以采取一些物質上的獎勵。

問題三：不懂得差異化激勵

A企業(yè)銷售部10月完成了全年的銷售指標，于是，總經理張某決定給銷售部所有員工當月工資加1000元，以此感謝員工對公司的付出。大部分員工拿到這筆錢后都非常開心，認為這是公司應該發(fā)給大家的福利，畢竟提前兩個月完成了全年的業(yè)績指標；而部分優(yōu)秀員工卻認為雖然總經理給大家發(fā)獎金是好事，但是突出不了他們的貢獻，他們認為自己的銷售業(yè)績占全部銷售業(yè)績的40%左右，辛辛苦苦換來的獎金卻跟那些付出少的員工一樣多，實在是不公平，不能體現(xiàn)“按勞分配”的原則，對此他們產生抱怨。

分析上述案例可知，張某為了獎勵銷售部提前完成了全年銷售指標，決定發(fā)給每個人1000元獎金，張某用獎金激勵員工的出發(fā)點是好的，但是卻沒有進行差異化激勵；給予“干活”多的銷售員和“干活”少的銷售員獎金一樣多，必然會讓“干活”多的銷售員心生不滿，導致其工作積極性下降。

管理者在對銷售員進行激勵時，一定要注重差異化，要堅持按照貢獻大小的原則進行激勵。

銷售總監(jiān)王某去上海的總公司出差，回來時買了十幾條領帶打算送給公司的中層員工。回到公司后，他先叫來了銷售經理，對他說：“這是我在上海精心挑選的領帶，特意送給你，你回去看看合適不？”然后他又分別叫了兩位銷售副經理、四位銷售主管、八位銷售組長，這些人聽了總監(jiān)的話都非常開心。

為了表示對總監(jiān)的謝意，第二天他們都不約而同地扎上了領帶。看到這些一樣的領帶時，大家就都明白了，領導根本不是特意為某個人而挑選的禮品。在吃午飯時，一位銷售副經理對另外一位銷售副經理說：“看來我們這些經理在總監(jiān)眼里跟下屬都是一樣的地位啊！”

分析上述案例可知，王某出差回來給下屬帶禮品對他們有激勵作用，但是在禮品選擇上卻沒有注意員工間的差異，從經理到組長都送一樣的禮品，并且還對他們強調“精心挑選的領帶”。當員工們發(fā)現(xiàn)禮品都一樣的時候，頓時覺得領導并不是真心送禮品而是敷衍行事。管理者在對銷售員進行激勵時，一定要注重差異化，對不同的員工激勵內容要不同。

很多管理者在實施激勵手段時，缺少對銷售員需求分析的過程，而是用“一刀切”的方式對所有人采用同樣的激勵手段，導致激勵效果非常差。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因是管理者沒有認識到同樣的激勵手段不可能滿足所有員工的需要，員工都是獨立的個體，不能把個體需要變成群體需要。

問題四：忽視激勵過程

銷售員趙某兢兢業(yè)業(yè)，銷售業(yè)績連續(xù)十個月排在公司的第一位。一天，總經理把他單獨叫到辦公室，對他說：“由于你這一年來工作業(yè)績突出，工作態(tài)度認真，總公司決定給你10萬元獎金！”趙某聽到這個消息后非常開心，謝過總經理后拉門要走，總經理突然說道：“小趙你回來，我有件事問你，你今年有多少天在公司，有多少天陪你妻子？”

趙某回答說：“今年我在家不超過60天。”總經理驚嘆之余，又拿出了1萬元遞到趙某手中，對他說：“這是獎給你妻子的，感謝她對你的工作無怨無悔的支持。”

然后，總經理又問：“你兒子多大了，你今年陪他幾天？”

趙某回答說：“我兒子不到6歲，今年我沒好好陪過他。”總經理激動地又從抽屜里拿出1萬元錢放在桌子上，說：“這是獎給你兒子的，告訴他，他有一個了不起的爸爸。”

趙某熱淚盈眶，千恩萬謝之后剛準備走，總經理又問道：“今年你和父母見過幾次面，盡到當兒子的孝心了嗎？”

趙某難過地說：“一次面也沒見過，只是打了幾個電話。”總經理感慨地說：“我要和你一起去拜見伯父、伯母，感謝他們?yōu)楣九囵B(yǎng)了如此優(yōu)秀的人才，并代表公司送給他們1萬元。”趙某此時再也控制不住自己的感情，哽咽著對總經理說：“多謝公司對我的獎勵，我今后一定會更加努力。”

總經理說道：“感謝你的付出，這13萬元是你應得的！”

分析上述案例可知，總經理本來就在抽屜里準備了13萬元給趙某，但是他卻講了多個給獎金的原因，讓趙某一次又一次地受到了激勵，以至感動落淚；總經理在發(fā)放每份獎金時，都會將獎勵的原因明白地告知趙某，讓趙某知道自己為什么會得到這份獎勵，這樣做可以有效激發(fā)趙某的工作積極性。

從這個案例中我們不難發(fā)現(xiàn)，激勵過程對于激勵結果有著重要的影響，同樣數(shù)目的獎金如果運用不同的方式發(fā)放，可能就會產生不同的效果。比如同樣是13萬元，如果總經理直接把錢給銷售員，銷售員就只能被激勵一次，效果肯定不如分批次給獎金好。

管理者在發(fā)放獎勵時，不僅要考慮獎勵的內容和金額，還要明確告知員工獲獎的原因。比如員工業(yè)績高、工作態(tài)度好、樂于幫助新人等，員工知道了自己獲獎的原因就會在未來有針對性地工作。

問題五：忽視激勵效果評估

某銷售企業(yè)想通過培訓的方式激勵銷售員，于是，該企業(yè)決定在銷售淡季對銷售員進行集中培訓，以此提高銷售員的業(yè)務能力。該企業(yè)銷售經理也認為這種培訓形式值得鼓勵。每年培訓前，他都會花大量的時間動員員工接受培訓。

在今年培訓期間，不斷有銷售員請假，很多參加培訓的員工也心不在焉。管理者經過調查發(fā)現(xiàn)，多年來一直是同一個老師講相同內容的課，部分老員工已聽過三四遍了，他們自然不會再去安心地去聽第五遍了。

分析上述案例可知，該企業(yè)重視對員工的培訓激勵，但是卻忽視了對培訓激勵效果的評估，導致銷售員連續(xù)上了幾年內容相同的培訓課程，對培訓課程已經產生了抵觸情緒，更別提能通過培訓提升員工的業(yè)務能力了。

現(xiàn)實生活中很多管理者都缺乏對激勵效果的評估，激勵員工流于形式，實際毫無意義。

問題六：忽視精神激勵，只關注物質激勵

時至中秋節(jié)，某公司給每位員工都準備了禮品，銷售一部主管張某和銷售二部主管李某負責給本團隊的員工發(fā)放禮品，但是他們的發(fā)放方式卻大有不同。張某在發(fā)放獎勵時，告訴全體員工說：“這是公司給大家的中秋福利！”說完依次給團隊四名員工發(fā)禮品，發(fā)完禮品后直接回到辦公室繼續(xù)做事。員工對發(fā)禮品沒有太多的感覺，認為這是公司應該給的物質獎勵。

李某則在中秋節(jié)假期前一天的晚上，一個人驅車分別去了四名銷售員家里，送上了公司的禮品，并向銷售員及其家屬熱情道賀，向家屬們肯定了員工在公司的表現(xiàn)，并與他們暢談公司的未來發(fā)展，結果員工及家屬都非常感動。家屬當著領導的面對員工說：“你一定要繼續(xù)努力工作！”

分析上述案例可知，張某和李某送給員工的中秋禮品毫無差別，但是員工的反饋卻大不相同，原因就在于李某在送禮品時更加注重對銷售員精神層面的激勵，他去銷售員家里不單單對家屬進行節(jié)日問候，還贊揚了銷售員，一份中秋禮品不過幾十元，但是領導的贊揚卻是無價的，其中蘊含的感情是無法用錢買到的。

雖然物質激勵能在短期內迅速激發(fā)銷售員的工作斗志，提高銷售員的工作主動性，但是如果一味地用物質激勵，讓員工在精神激勵方面得不到滿足，依然會減弱物質激勵的作用，通過銷售一部的銷售員在接受領導發(fā)放禮品時的反應就可以印證這一點。

物質激勵是最有效、最便捷的激勵方式之一，很多管理者卻錯誤地把物質激勵當作激勵銷售員的唯一手段。有時候，激勵銷售員還需要管理者發(fā)自內心的關懷。

問題七：忽略溝通

某企業(yè)為了提高銷售員的銷售水平，決定對內部銷售員進行一次培訓。培訓時間選在周末，外聘一位專家作為培訓講師。在上午的培訓過程中，銷售經理趙某發(fā)現(xiàn)員工們沒有什么心思聽課，很多員工都在偷偷玩手機。趙某很生氣，在培訓間歇對全體員工提出了批評。

在下午的培訓過程中，基本上沒有人玩手機了，大家都靜靜地聽著培訓講師講課，培訓現(xiàn)場卻死氣沉沉。培訓活動結束后，趙某無意間聽到幾位員工的對話：“周六、周日培訓，還讓不讓休息了，上班時間怎么不培訓呢？”“能把產品賣出去就行，有什么可培訓的，浪費時間，不培訓又不是不能給公司賺到錢”……

分析上述案例可知，趙某認為培訓是給予銷售員學習的機會，可以提升銷售員的銷售水平，是有助于員工個人發(fā)展的行為，但是銷售員認為公司組織培訓的目的是為了讓自己為公司賺更多的錢，培訓跟自己關系不大，所以才會有那樣的反應。出現(xiàn)這種狀況的根本原因就是管理者在對銷售員進行激勵時缺少溝通，管理者和銷售員之間的信息傳遞存在偏差，才會導致兩者對培訓的看法不同。

上下級之間有效的溝通是激勵政策得以順利執(zhí)行的保證，有些管理者只重視激勵政策的頒布，至于銷售員對這個政策是如何反饋的卻從不關注。這樣的激勵政策不會有任何作用，只有員工真正參與到激勵過程中才會有效果。

問題八：不注重激勵的均衡性

趙某是一家企業(yè)的銷售主管，他不僅業(yè)務能力強，其管理的團隊業(yè)績連續(xù)幾年獲得全公司業(yè)績第一名。趙某在銷售經理和銷售總監(jiān)眼里可是個“寶”，銷售經理隔三岔五就在全體員工面前贊揚趙某，并將趙某樹立為公司榜樣，讓員工向他學習。銷售經理和幾位銷售主管吃午飯時，常常會在飯桌上贊揚趙某，號召其他銷售主管向趙某學習，其他銷售主管最開始都點頭，認為銷售經理說得很對，趙某確實有才干，值得學習。

時間一長，有幾位銷售主管就出現(xiàn)了抵觸情緒，私下都說：“經理就是偏心眼，小趙是有能力，我們也不差啊！我們又不是沒給公司帶來業(yè)績！”“什么獎勵都給他，我們一點獎勵都沒有！把我們當成什么人了！”“從來不考慮我們的感受，中午吃飯還沒完沒了地表揚！”在這之后，這幾位銷售主管與銷售經理一起吃午飯的次數(shù)少了，工作中也有意無意地疏遠趙某。

分析上述案例可知，趙某才干過人，因此銷售經理對其有特殊的好感，但是銷售經理卻把這種好感擴大化，過度地贊揚趙某，導致激勵出現(xiàn)不均衡的狀況，由于自己的偏愛導致其余幾位銷售主管都失去了上進心。

管理者應該明白激勵的目的是調動全體銷售員的積極性，而不是僅僅調動一名銷售員的積極性，對銷售員的激勵應該注重均衡性。

問題九：不守承諾

某企業(yè)銷售經理張某經常會給下屬買下午茶，如果下屬生病，張某會主動發(fā)微信詢問其身體狀況。下屬認為張某是一位貼心、親民的領導。

8月底，該企業(yè)銷售部門業(yè)績達到90萬元，張某看到這個成績后非常開心，對員工宣布，如果9月業(yè)績達到100萬元，給予每人1000元獎金。銷售員在聽到這個消息后頓時干勁十足，為了100萬元的業(yè)績使出了渾身解數(shù)。

9月底，該企業(yè)銷售部門業(yè)績超過了110萬元，張某對員工宣布，鑒于大家的努力，公司業(yè)績突破了110萬元，現(xiàn)決定組織全體員工去黃山三日游，以獎勵大家的努力。對于1000元獎金的事絕口不提。銷售員聽到這個消息后不禁感到失望，認為張某是一個言而無信、不守承諾的管理者，平日里貼心、親民的形象大打折扣，在后續(xù)的工作中對張某也有意疏遠。

分析上述案例可知，張某本來承諾銷售員在業(yè)績達標后給予現(xiàn)金獎勵，到最后卻變成了旅游獎勵，從公司運營成本來看，旅游肯定比發(fā)獎金劃算；但是從激勵銷售員的角度來說，這種不守承諾的行為，會讓銷售員反感。做人最基本的原則就是講信用，作為管理者更要講信用，做出的承諾一定要兌現(xiàn)，否則不僅起不到激勵銷售員的作用，還會讓自己的形象受損，失去管理者的權威。

問題十：激勵手段過于單一

某企業(yè)銷售總監(jiān)喜歡組織員工開展銷售競賽，對于在競賽中獲勝的銷售員給予銷售達人的稱號，并且發(fā)放獎品。一位銷售員因為工作年限長、工作經驗豐富、工作能力強，每次銷售競賽都能獲獎。

近兩年來，該銷售員一聽說公司舉辦銷售競賽就以家事為由拒絕參加。這名銷售員說：“每年銷售競賽的內容都是一樣的，獎品也都是一樣的，就連證書都是一樣的，太沒意思了！”而很多新銷售員則認為：“公司銷售競賽的規(guī)則設置得太不合理了，競賽項目多為老員工熟悉的內容，一點都不公平！我們什么獎品都得不到！”

分析上述案例可知，該公司常年使用銷售競賽的方式激勵銷售員，但是競賽內容、獎品都毫無變化，導致激勵政策失效，不僅新員工不滿意，老員工也非常不滿意。

管理者在對銷售員進行激勵時，如果重復采取某種形式，很可能會損害員工的工作積極性；即使采取同一種形式，但在內容上也要尋求創(chuàng)新，這樣才不至于讓激勵效果大打折扣。

管理者清楚自己在激勵過程中存在的問題，有助于其采取正確的方式激勵銷售員，讓激勵銷售團隊的工作真正有價值、有意義。

除了要知道激勵過程中容易出現(xiàn)的錯誤外，管理者還應了解激勵銷售團隊過程中必須要堅持的原則，這對于保證激勵效果具有重要意義。