導(dǎo)讀

無論是創(chuàng)業(yè)期的合伙，發(fā)展期的外部資源整合，還是內(nèi)部核心人才的激勵(lì)，只要我們用到股權(quán)，就不單單是基于股權(quán)這一個(gè)單點(diǎn)的設(shè)計(jì)運(yùn)用，而一定要基于企業(yè)的項(xiàng)目、合伙人的類型、未來的發(fā)展方向、當(dāng)下面臨的困難等多個(gè)維度去思考，最好形成以股權(quán)為主線全盤考慮的合伙人應(yīng)用機(jī)制。

企業(yè)在股權(quán)方面存在兩大問題：一是不懂也從來不用，公司做了多年依然是100%的股權(quán)，公司還是停滯不前；二是覺得懂股權(quán)，但在實(shí)際運(yùn)用中，僅僅認(rèn)為股權(quán)就是比例的問題，分來分去，不是分錯(cuò)了，就是分了也沒起到作用。

企業(yè)老板要學(xué)會運(yùn)用股權(quán)思維，真正讓股權(quán)起到留人、用人、激勵(lì)人才、引入資金、發(fā)揮資源、擴(kuò)大市場的作用。

曾遇到這樣一個(gè)客戶，企業(yè)規(guī)模還不錯(cuò)，年收入也相對穩(wěn)定，老板就想給老員工一些股權(quán)。老板去參加了一些股權(quán)課程的學(xué)習(xí)，回來就制定了協(xié)議，拿出了近30%的股權(quán)?？蓪?shí)施一年多后，員工出資還沒到位，人卻走光了。原來他只是“分了股權(quán)”，但平時(shí)的工作仍然和原來一樣。

一個(gè)開培訓(xùn)學(xué)校的年輕小伙，原來干得還可以，后來想發(fā)展項(xiàng)目，引入了幾個(gè)人，卻不承想非但自己的股權(quán)從100%變成了10%，業(yè)務(wù)上仍舊什么都得自己干，成了給其他合伙人打工。

還有食品行業(yè)的張老板，因?yàn)樾枰谫Y，反復(fù)對接了很多個(gè)人的投資方或資源方，每對接一個(gè)，他就會苦惱該怎么針對性地給對方股權(quán)。但是每個(gè)合伙人的需求是不同的，我們不可能滿足每個(gè)人的需求，重要的是企業(yè)發(fā)展需要的是什么。

像這些類似的問題，我在給中小企業(yè)做咨詢的過程中遇到太多了，真的為這些企業(yè)痛心。

做了這么多年股權(quán)咨詢服務(wù)，我覺得股權(quán)咨詢有時(shí)候更像是心理咨詢。因?yàn)樵谂c合伙人、員工等各個(gè)利益相關(guān)者溝通的時(shí)候，既要談股權(quán)是什么，還要去摸清每個(gè)人心里想什么；既要講清楚為什么要這樣設(shè)計(jì)規(guī)則，又要結(jié)合各自的需求去平衡之間的利益關(guān)系，而不能單一地從股權(quán)及比例的角度去思考。

為了讓更多的中小企業(yè)能夠正確認(rèn)知到股權(quán)的價(jià)值并學(xué)會合理使用，我將多年咨詢服務(wù)中遇到的比較有代表性的有關(guān)創(chuàng)始合伙人、外部合伙人、內(nèi)部合伙人等方面的實(shí)際案例做了歸納和梳理，并總結(jié)了實(shí)際的問題和處理的方式方法，希望給讀者一個(gè)全新的股權(quán)合伙的參照，既可以幫讀者避免同樣的問題，還可以拿來對應(yīng)使用。

本書一共九個(gè)章節(jié)，圍繞著企業(yè)發(fā)展過程中會遇到的創(chuàng)始合伙人、外部合伙人、內(nèi)部合伙人等方面，從股權(quán)的基礎(chǔ)知識、對股權(quán)的正確認(rèn)知、合伙人的分類，到創(chuàng)始合伙人股權(quán)設(shè)計(jì)、內(nèi)部合伙人股權(quán)激勵(lì)，到外部合伙人股權(quán)設(shè)計(jì)，以及精品案例的解讀，分別通過一些案例的形式，使讀者能夠在不同的場景中，找到與自己企業(yè)發(fā)展階段相對應(yīng)的情景，希望大家能得到啟發(fā)，獲得新的思考和借鑒。