二、年度目標(biāo)擬訂的原則與方法

（一）年度目標(biāo)擬訂的原則

（1）與企業(yè)終極戰(zhàn)略吻合；

（2）不偏離行業(yè)發(fā)展規(guī)律；

（3）符合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃；

（4）滿足客戶需求；

（5）與年度預(yù)算同步；

（6）均衡協(xié)調(diào)，上下認(rèn)同。

（二）年度目標(biāo)擬訂的方法

1.自上而下

自上而下的主要目的是指明方向、傳遞信心，從董事會(huì)/董事長-總經(jīng)理-高層管理者-中層管理者-基層員工，要全體總動(dòng)員，全員齊參與。人人參與，獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，每一位企業(yè)員工都要思考下一年度企業(yè)如何發(fā)展、自己如何做出更大貢獻(xiàn)。這是建立全員企業(yè)思維的最好時(shí)機(jī)（企業(yè)思維是指企業(yè)員工思考問題從企業(yè)角度出發(fā)，或遇到問題從企業(yè)角度思考解決辦法）。

2.自下而上

自下而上的主要目的是確保目標(biāo)務(wù)實(shí)可行?；鶎訂T工盡最大努力完成的指標(biāo)匯總能達(dá)到或超過系統(tǒng)目標(biāo)，各系統(tǒng)目標(biāo)匯總能達(dá)到或超過企業(yè)總體目標(biāo)，這樣的指標(biāo)或目標(biāo)就是可行的。任何指標(biāo)或目標(biāo)的確立都必須從確?；鶎訂T工可落地開始，不能上層拍腦袋，下層不知情，最后根本執(zhí)行不了。

3.上下結(jié)合

年度目標(biāo)的確立不可能一蹴而就。單純的自上而下法或自下而上法，都可能失之偏頗。上級(jí)可能要求過高，下級(jí)可能過于保守。為了防止這兩種情況出現(xiàn)，上下結(jié)合就是較好的選擇。如果上級(jí)認(rèn)為下級(jí)目標(biāo)定低了，可以啟發(fā)下級(jí)，可以了解下級(jí)存在的困難或擔(dān)憂；如果下級(jí)缺乏完成任務(wù)的資源，上級(jí)就想辦法提供資源；如果下級(jí)擔(dān)心其他人不配合，上級(jí)就幫助解決不配合的問題；如果下級(jí)信心不足，上級(jí)就要解決影響下級(jí)信心的深層問題（如待遇偏低、權(quán)限不夠或其他影響積極性發(fā)揮的原因）。

也不排除下級(jí)認(rèn)為上級(jí)目標(biāo)定低了，一旦激勵(lì)政策確定之后，下級(jí)員工看到了努力后可能得到的回報(bào)，他就有可能提出更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)（即超過上級(jí)預(yù)期的目標(biāo)）。這時(shí)候，上級(jí)要做的不是打擊，而是鼓勵(lì)和歡迎，但一定要一起分析高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。企業(yè)既不能讓員工好高騖遠(yuǎn)，也不可讓員工膽小退縮。因?yàn)槟甓饶繕?biāo)一旦確定就不可更改，完成結(jié)果與員工收入掛鉤，必須慎重對(duì)待，嚴(yán)肅確立。

4.與預(yù)算結(jié)合

年度目標(biāo)與年度預(yù)算緊密相連，說二者是一枚硬幣的兩面也不為過。沒有預(yù)算支撐的年度目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)的可能性會(huì)大打折扣。與預(yù)算結(jié)合，確保資金平衡，能做到收支平衡最好。如果企業(yè)完全依靠自有資金發(fā)展，年度目標(biāo)確立就只能在自有資金范圍內(nèi)測算。如果企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)張快，自有資金不足，就需要通過融資解決。融資過多，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大暫且不說，企業(yè)費(fèi)用成本必然增大；融資不足，則會(huì)影響企業(yè)正常經(jīng)營，新上項(xiàng)目則可能因資金斷鏈停滯不前或停工待料。

沒有預(yù)算支撐的新項(xiàng)目一律不得審批通過。應(yīng)該說無數(shù)中國企業(yè)在這方面有著深刻的教訓(xùn)。

5.與歷年指標(biāo)對(duì)比

年度目標(biāo)確立必須和歷年指標(biāo)對(duì)比，確保企業(yè)年年有進(jìn)步、有提高、有改善，不能原地踏步。效益性指標(biāo)要提高，消耗性指標(biāo)要降低，事故類指標(biāo)最好為零。

各類指標(biāo)從員工個(gè)人擬訂開始，再擬訂單位/部門指標(biāo)，后擬訂各系統(tǒng)指標(biāo)，最后匯總擬訂企業(yè)指標(biāo)。總之，要比去年有進(jìn)步，要比歷史指標(biāo)更好。

6.與先進(jìn)企業(yè)對(duì)比

與先進(jìn)企業(yè)對(duì)比，并不是要求照搬照抄先進(jìn)企業(yè)的指標(biāo)，而是要清醒地認(rèn)識(shí)到自己與先進(jìn)企業(yè)的差距。多問自己為什么做不到？差距在哪里？多長時(shí)間可以趕上？多長時(shí)間可以超越？先進(jìn)企業(yè)指標(biāo)好，原因何在？自己可以學(xué)習(xí)或借鑒什么？借鑒成功企業(yè)的成熟做法特別是工藝技術(shù)可以讓自己少走彎路、少花學(xué)費(fèi)。

如果自己的企業(yè)就是行業(yè)領(lǐng)先水平，則需要擬訂創(chuàng)新目標(biāo)或突破指標(biāo)，也要看看后面的追兵離自己有多遠(yuǎn)。企業(yè)競爭，不進(jìn)則退，甚至是不進(jìn)則亡。時(shí)刻保持危機(jī)意識(shí)、時(shí)刻擁有清醒的頭腦，是企業(yè)立于不敗之地的法寶。

7.與激勵(lì)掛鉤

擬訂年度目標(biāo)除了與預(yù)算結(jié)合，還必須與激勵(lì)結(jié)合。目標(biāo)要么用來實(shí)現(xiàn)，要么用來超越。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最有效的法寶就是激勵(lì)?！耙寙T工跳起來摘到桃子”——這是筆者2012年在浙江大學(xué)MBA總裁班授課時(shí)，一位江西學(xué)員課堂分享的經(jīng)驗(yàn)之談。

每家企業(yè)都需要制訂激勵(lì)政策，達(dá)成目標(biāo)有獎(jiǎng)，完不成目標(biāo)則罰；超額完成目標(biāo)則給予超額獎(jiǎng)勵(lì)，嚴(yán)重低于年度目標(biāo)則給予停職降薪處理，至少要降職降薪處理。

設(shè)立年度目標(biāo)要有設(shè)立軍令狀的決心和勇氣。

8.堵住退縮者的后路

如果企業(yè)想要堵住退縮者的后路，必須出臺(tái)更嚴(yán)厲的處罰政策。比如說：完成任務(wù)留任，完不成目標(biāo)下崗；達(dá)到目標(biāo)有獎(jiǎng)，達(dá)不成目標(biāo)受罰。

當(dāng)然，有的企業(yè)規(guī)模小、人難找，達(dá)不成目標(biāo)的人下崗后，又沒有更合適的人頂崗，怎么辦？筆者建議，“死罪可免，活罪難饒”，非他莫屬，也要處罰，先下崗降薪，再以代理崗位身份履職，享受原崗位薪酬總額的70%或80%。

總之，一定要堅(jiān)持“事先確定，討論通過，事后嚴(yán)格按章辦事”的原則，絕不因人而異。