第4章
創新機會源二：不協調事件

不協調是指現狀與預期之間的差距，或者現狀與假定之間的不符。我們也許不能了解它產生的原因，而且事實上，我們并不了解它。但是，不協調仍然是創新機會的一個表征。用地質學家的術語來說，它表示存在一個斷層（fault），這種斷層能提供創新機會。不協調能夠引起不穩定，只需稍加努力就能使這種不穩定產生巨大變化，并導致經濟結構和社會結構的重新調整。通常情況下，管理人員收到以及研究的數據和報告并不能顯現出不協調事件。這些不協調事件是定性而非定量的。

同意外成功或意外失敗一樣，不協調事件也是變化的表征，無論這種變化是已經發生的還是將能夠發生的。而且，就像存在于意外事件之中的變化一樣，不協調事件之中的變化也通常發生在產業、市場或者流程內。因此，對接近或者處于該產業、市場或流程的人來說，不協調事件很容易被察覺，因為就在他們眼前。但是業內人士往往將不協調事件視為理所當然而忽略它們。他們會說，“事情一直是這樣的”，即使一直極可能只是最近而已。

不協調事件有以下幾種情形：

• 產業（或公共服務領域）的經濟現狀之間的不協調。
• 產業（或公共服務領域）的現實與假設之間的不協調。
• 產業（或公共服務領域）的努力與客戶價值和期望之間的不協調。
• 流程的節奏或邏輯的內部不協調。

Ⅰ

經濟現狀之間的不協調

如果某個產品或服務的需求穩步增長，那么其經濟效益也應該穩步提高。在一個需求穩步增長的產業里，盈利是順其自然的事情。如果這樣的產業不能盈利，則說明經濟現狀之間存在著不協調。

一般而言，這種不協調都是宏觀現象，發生在整個產業或整個服務部門內。不協調之中孕育著重大的創新機會，這種機會通常只適用于高度專業的小型新創企業。在現有企業和供應商意識到危險的新競爭對手的存在之前，利用這種不協調的創新者往往有較長時間不受干擾。因為前者忙于彌補不斷增長的需求與滯后的效益之間的差距，無暇顧及其他公司正在做不同的事情。而這些不同的事情能夠使其他公司利用不斷增長的需求，有所作為。

有時，我們能夠理解究竟發生了什么，但有時，我們無法弄清楚為什么需求增長了卻并沒有帶來效益提升。創新者不必非要弄清楚為什么事情沒有按照預定的模式發展，而是要提出下述問題：“如何才能利用這種不協調？如何將它轉化為機會？我們能做些什么？”經濟現狀之間的不協調是需要采取行動的一個信號。有時候，盡管問題本身相當模糊，所需要采取的行動卻很明朗；而有時候，雖然我們完全理解問題，卻不知該如何行動。

“迷你鋼鐵廠”就是一個很好的例子，它成功地利用了不協調進行創新。

自第一次世界大戰之后50多年來，發達國家的大型綜合鋼鐵廠只有在戰爭時期才出現過輝煌。在和平年代，盡管鋼鐵的需求量穩步上升，至少在1973年以前如此，這些工廠的表現卻一直不盡如人意。

出現這種不協調的原因，早已眾所周知。為了滿足對鋼鐵的額外需求小幅度提升產量，大型鋼鐵廠不得不進行巨額投資并大幅擴充產能。但如果擴建現有鋼鐵廠的規模，在相當長的一段時間內，鋼鐵廠的利用率都會偏低，直到需求水平達到新的產能水平為止。然而，除了戰爭時期，鋼鐵在其他時期的需求量總是少量地、緩慢地增加。但是如果面對增長的需求卻不進行擴產，就意味著永遠失去了市場份額。沒有哪家公司敢冒這種風險。因此，整個產業只能在短暫的幾年內有利可圖，即從每家公司開始擴建新產能，到這些新產能實現滿負荷運轉的幾年。

多年以來，人們都認識到19世紀70年代發明的煉鋼工藝并不經濟。這種煉鋼工藝試圖挑戰物理定律，這意味著它違反了經濟學準則。在物理學中，除了克服重力和慣性，沒有比制溫更費勁的事了，無論是制熱還是制冷。而綜合煉鋼工藝要求有四次相當高的溫度，而且每次還要通過淬火降溫。此外，在這個過程中，有大量的沉重的灼熱物質（煉鋼流程中的中間品）被高高舉起，并移動相當長的距離。

眾所周知，工藝中的創新如果能夠減少這些固有的不足，將會使成本大幅下降。這正是迷你鋼鐵廠所做的事情。迷你鋼鐵廠并非什么小型工廠，其最低經濟規模能產生大約1億美元的銷售額。但是，這只是綜合鋼鐵廠最小經濟規模的1/10～1/6。因此，通過創建迷你鋼鐵廠來滿足市場上額外的鋼鐵需求，是非常經濟的。迷你鋼鐵廠在整個煉鋼過程中，只產生一次高溫且不必淬火，而是將溫度用到接下來的工藝中。它的原材料是鋼屑而非鐵礦石，只集中生產一種最終產品，比如鋼板、鋼梁或鋼桿。綜合鋼鐵廠是高度勞動密集型企業，而迷你鋼鐵廠是自動化控制的，它的煉鋼工藝成本還不到傳統煉鋼工藝的一半。

雖然遭到政府、工會以及綜合鋼鐵廠的不斷阻撓，迷你鋼鐵廠依然頑強地穩步發展。預計到2000年左右，美國使用的鋼材中，一半或者更多將來自迷你鋼鐵廠，而大型鋼鐵廠將不可逆轉地走向衰敗。

還有一個不得不說且相當重要的案例。在造紙業中，需求與制造工藝的經濟現狀之間，同樣存在著這種不協調現象。只有在這個案例中，我們不知道如何將其轉化為創新機會。

雖然發達國家和大多數發展中國家政府都在持續不斷地努力提高紙張的需求量，這也許是各國政府唯一一致的目標，但造紙業的表現仍然欠佳。造紙業通常是持續3年獲得空前利潤，接著必是長達5年的生產過剩和虧損狀態。迄今為止，我們還找不出類似于迷你鋼鐵廠的方案來解決造紙業的問題。八九十年以前，我們已經知道木質纖維是一種單體。也許有人會說，尋找一種塑化劑將它轉化成聚合體，這并不困難。這種創新能使造紙業從原先低效率、高浪費的機械工藝轉變成高效率的化學工藝。事實上，大約在100年前，人們就用這種方法成功地從木槳中提煉出紡織纖維，比如人造絲的制造過程可追溯到19世紀80年代。盡管人們在造紙研究中已經投入了大量資金，但目前仍未發現用化學工藝造紙的新技術。

上述案例表明，在不協調事件中，創新的解決方案應該能夠被清楚地界定，應該能夠依靠現有的已知的技術和可用資源而實現。當然，它同樣需要艱苦的研發工作。如果它還需要大量的研究和新的知識，那么就尚未成熟，難以被企業家應用。成功利用經濟現狀之間的不協調而進行的創新，必須是簡單而非復雜的，必須是清晰而非浮夸的。

同樣地，公共服務領域也存在著經濟現狀不協調狀況。

發達國家的醫療保健提供了一個很好的示例。就在最近的1929年，醫療保健在發達國家的支出只占很小的比例，還不到國民生產總值或消費者支出的1%。半個世紀之后的今天，醫療保健尤其是醫院，在國民生產總值中所占比例已高達7%～11%。但是，醫療保健的經濟績效非但沒有提高反而降低了。成本的增長遠遠快于業務的增長，前者可能是后者增長速度的三四倍。在接下來的30年中，隨著老年人口的穩步增長，發達國家的醫療保健需求也會持續增長。由于成本與人口的年齡結構緊密相關，成本也會隨之增加。

我們并不了解這一現象[1]。但是，英國和美國已經出現了簡單的、針對具體目標的成功創新。由于英美兩國的體制機制存在很大的差異，這些創新也完全不同。它們都利用了自己國家體制的薄弱環節，并將其轉化為機會。

英國的激進式創新是私人健康保險。目前私人健康保險在英國是發展最快、備受推崇的員工福利。這個福利讓投保人無須排隊就能接受專家的診療，即便是進行選擇性外科手術[2]。英國的制度原先是通過分流來降低醫療保健成本。這種方法是先做緊急治療，即常規疾病和危及生命的疾病，而延遲其他疾病特別是選擇性外科手術的治療。有些選擇性外科手術已經等候1年多了，如治療因關節炎而受損的髖關節。私人健康保險則可以使投保人立即接受治療。

不同于英國，美國不計成本地滿足各類醫療保健需求，結果導致醫院成本急劇增長。這種現象產生了一個創新機會，剝離。將醫院不需要的高成本醫療設備，如人體掃描儀、治療癌癥的鈷X-射線、高配置的自動化醫療實驗室或生理康復治療等業務剝離出來，成立獨立的機構。這些創新機構小而專業，比如，為母親和新生兒提供旅館設施的獨立婦產中心、為開展無須住院和術后護理的外科手術的流動外科手術中心、心理診斷和咨詢中心、類似性質的老年中心，等等。

這些新機構并沒有取代醫院。實際上，它們推動了美國醫院去承擔英國賦予醫院的角色，即治療急診病人和危及生命的疾病以及提供悉心護理的場所。同英國一樣，這些創新主要出現在以盈利為目的的醫院里。在這個例子中，不斷增長的醫療保健需求與不斷下降的醫療保健績效這兩種經濟現狀之間的不協調，轉化成了創新機會。

這些絕佳案例都來自重點行業和公共服務機構。正是如此，我們才能夠接近、察看并理解它們。最重要的是，這些例子表明了為什么經濟現狀之間的不協調能夠產生如此巨大的創新機會。在這些行業或公共服務機構工作的人們，對這些根本缺陷都了然于胸。但是整天忙于修修補補和救急填坑之類的工作，他們不得不忽視這些缺陷。如此一來，他們就無法認真對待新生事物，更不會與它開展競爭。一般而言，只有當新生事物成長到足以侵犯他們所在的行業或者服務時，他們才會加以注意。到那時，一切都無法逆轉。而創新者也擁有了自己的一席之地。

Ⅱ

現實與假設之間存在的不協調

無論何時，如果工業或者服務業中的人錯誤地理解現實并做出錯誤的假設，他們就會朝著錯誤的方向努力。他們將精力投入到不會有結果的領域。這樣現實和行為之間就產生了不協調。任何人如果能有所察覺并加以利用，這種不協調就會提供成功的創新機會。

舉一個簡單的例子來說明，昔日世界貿易的運輸工具通常為遠洋貨輪。

早在35年前，即20世紀50年代初，人們就認為遠洋貨輪將會消失。除了用來運輸大宗貨物之外，遠洋貨輪將被航空運輸取代。當時，海上貨運的成本快速上升。由于港口往往擁擠不堪，貨輪運送貨物所花費的時間大大增加。除此之外，當輪船尚未停靠到碼頭時，隨著堆積貨物越來越多，偷盜現象也越來越多。

多年來，航運業一直將精力投入到錯誤的領域，是導致這種混亂局面的根源。航運業專注于船只在海上及各港口間運輸的經濟性。因此，它努力設計并制造速度更快的輪船，還有需要更少燃料和船員的輪船。

然而，輪船是資本設備，資本設備的最大成本在于閑置成本。設備一旦閑置，就無法賺錢但仍要支付利息。當然航運業的人都知道，輪船的主要花費是對輪船投資的利息。但是，業界依舊將重心放在已經相當低的花費上，也就是輪船在海上和運輸航程的費用。

只需將裝貨和裝船兩個步驟分開，就能解決這個問題。陸地上的空間足夠大，可以在輪船進入港口之前先在陸地上完成裝貨。這樣等輪船進入港口之后，將預先裝好的貨物裝卸到輪船上就可以了。換句話說，要重點解決輪船的閑置成本而不是運輸成本。滾裝船和集裝箱船則是這一問題的解決辦法。

這個看似簡單的創新竟然產生了驚人的效果。過去30年來，輪船貨運量提高了5倍，成本卻下降了60%。多數情況下，輪船在港口停留的時間下降了60%，港口的擁擠和盜竊現象也大幅減少。

認知與現實之間的不協調，通常是顯而易見的。如果努力專注地工作反而使情況惡化，正如更快的船只會造成港口的嚴重擁堵和更長的貨運時間，這很可能是努力的方向錯了。只要將精力轉換到會產生結果的領域，就可能會快速獲得高額回報。

在極少的情況下，認知與現實之間的不協調需要偉大的創新。將裝貨從裝運作業中剝離出來，只是對鐵路和卡車運輸中的方法加以改進應用到遠洋運輸業而已。

認知與現實之間的不一致，通常是整個工業或者服務業的特點。解決方案應該小而簡單，專注且具體。

Ⅲ

認知與實際的客戶價值和期望之間的不協調

在第3章中，我提到了日本電視機的案例，并將其作為意外成功的一個例子。它也是認知與實際的客戶價值和期望之間不協調的很好的例子。美國和歐洲的窮人早已表示電視機能夠滿足他們的期望，這些期望與經濟狀況無關。這比日本的一位實業家向美國人發表“日本窮人根本買不起電視機，也不會購買它”這番言論還要早。但是，這位聰明的日本人無法理解一個事實，即對客戶而言，尤其是貧窮的客戶，電視機不只是一件產品，電視機代表了走向新世界甚至新生活的通道。

1956年，赫魯曉夫訪問美國時說：“俄羅斯人不想擁有自己的汽車，便宜的出租車更為合適。”可見，赫魯曉夫也無法理解汽車不只是一件產品這一事實。任何一個青少年都知道，四輪汽車不僅僅是交通工具，還是自由、流動、權利和浪漫的象征。赫魯曉夫的錯誤認知創造了一個最為瘋狂的創業機會：俄羅斯的汽車的短缺創造了一個最大且最有活力的黑車市場。

有人會說，這些例子過于宏大，對商人和醫院、大學或貿易協會的管理人員的啟示不大。但其實這些例子都是普遍存在的現象。下面是一個不同的例子，同樣宏大，但很有實踐意義。

過去幾年，美國成長最快的金融機構之一是位于中西部城市的郊區而不是位于紐約的一家證券公司。如今，這家證券公司在美國已經有2000個分支機構。它認為自己的成功來自對某種不協調事件的利用。

那些大型的金融機構，如美林（Merrill Lynches）、添惠（Dean Witters）以及哈頓（E. F. Huttons），認為它們與客戶的觀念一致。在這些大型金融機構看來，人們投資的目的就是賺錢，這即便不是真理也是顯而易見的事情。這是紐約證券交易所成員的動機所在，也決定了它們所稱的成功。但是，這個假設只適用于一部分投資者而非大多數人。大多數人并非金融人員。通過投資掙錢需要投入大量的時間和精力，還要具備充足的金融知識，然而，當地的專業人士、小商人以及富裕農民既沒有時間也沒有足夠的相關知識。他們通常忙于賺錢，無暇管理資金。

這家中西部的證券公司正是利用了這種不協調。表面看來，它與其他證券公司別無二致。它也是紐約證券交易所的成員，但是只有很少一部分股票交易業務，大約1/8。它避開華爾街上大型交易所極力推崇的項目，如期權、商品期貨等，而去吸引它所認為的明智投資者。它并不向客戶承諾會賺大錢，這也是美國金融服務機構的一大創新。它甚至不想要做大買賣的客戶。它青睞的客戶是那些收入超過支出的人，如成功的專業人士、富裕的農民和小鎮的商人。之所以選擇這些客戶，主要是因為這些人消費適度而非收入較高。它主要滿足了這些人儲存金錢的心理需求。這家證券公司出售的是保證資金不貶值的機會，主要投資債券和股票，還有遞延年金、避稅項目合作、房地產信托等。該公司提供了一項不同的產品“平靜心靈”（對應上文說的心理需求），這是華爾街券商從未出售過的產品。這代表著明智的投資者真正的投資價值。

華爾街的大型券商甚至無法相信這種客戶的存在，這些客戶的出現否決了他們一直深信不疑、視為真理的事情。如今，這家成功的公司被廣泛報道。在每個成長的大型證券交易公司榜單上，都有它的名字。但是，那些大型證券公司的高管人員并未把這家公司當作競爭者，更不用說認可它的成功了。

現實與認知的不協調的背后，往往存在知識的傲慢、知識的僵硬和教條主義。那位日本實業家如此斷言：“是我而不是他們了解日本窮人買得起什么。”這也解釋了創新者為什么能夠更容易利用不協調：他們不受干擾并埋頭于工作。

在所有不協調事件中，現實與認知的不協調最為常見。制造商和供應商對顧客的真實需求往往存在誤解。他們總把生產者的價值與顧客的價值等同起來。的確，如果想成功做一件事情，必須相信這件事情并認真去執行。化妝品制造商必須相信自己的產品，否則這些產品就變成了偽劣產品，將很快失去客戶。醫院經營者必須相信醫療保健的重要性，否則醫療質量和護理水平將迅速下降。然而，沒有一個顧客認為他的需求等同于制造商或供應商的供給。兩者在價值和期望上，總是會存在差異的。

對于這種差異，制造商和供應商總是抱怨顧客的不理智或者不愿為高品質買單。只要聽到這種抱怨，我們就有理由相信，制造商或供應商與顧客在價值和期望上存在不協調。此時，我們有足夠的理由去尋找一種具體的、成功率極高的創新機會。

Ⅵ

流程的節奏或邏輯的內部不協調

大約25年前，也就是20世紀50年代末，一家制藥公司的一名推銷員決定自主創業。他開始在醫療操作流程中尋找不協調之處并很快就找到了。在外科手術中，老年白內障手術最為常見。多年來，該手術步驟已經十分精細化、程序化和儀器化，整個手術操作過程完全可控、節奏完美。但是，這個手術仍然存在一點不完善、不協調之處。在手術的某個階段，眼科醫生必須切斷病人的眼部韌帶，栓緊血管，這可能導致出血使眼睛受損。雖然這一步驟的成功率大于99%，完成這一步驟也不困難，但是它會干擾眼科醫生。這會改變醫生的操作節奏，并引起他們的擔憂。任何一位眼科醫生，不管做過多少次手術，在這一環節都會感到些許恐懼。

制藥公司的這名推銷員威廉·科納（William Connor），稍做研究就發現19世紀90年代分離出的一種酶能夠迅速溶解那個特殊的韌帶。只是在當時，沒有人能使這種酶長期保存。即便在冷凍狀態下，也存放不了幾個小時。而1890年之后，儲存技術才開始有些發展。短短的幾個月內，通過反復試驗，科納發現了一種可以長期儲存酶又不喪失其活性的儲存方法。隨后，科納的專利化合物在短短幾年內就被全球的眼科醫生采用。20年后，一家跨國公司高價收購了科納創辦的愛爾康公司（Alcon Laboratories）。

下面還有一個很好的例子。

斯科特公司（O. M. Scott & Co）是美國草坪護理產品制造商的領導者，其產品包括草籽、肥料和殺蟲劑等。該公司目前是一家大型公司ITT的子公司。當還是一家獨立小公司時，斯科特公司就與超出其規模幾倍的公司展開競爭，從希爾斯公司（Sears，Roebuck and Co）到陶氏化學公司（Dow Chemicals），并占領領導地位。斯科特公司的產品很好，那些競爭對手同樣也很好。它之所以能夠獲勝，主要在于一種被稱為“撒布機”的簡單輕便的獨輪車。這種獨輪車上的一些小孔能使斯科特的產品適量地、均勻地撒播。草坪護理產品一向被宣稱是科學的經過大量實驗合成的。在一定的土壤條件和溫度下應撒播多少草坪護理產品，所有公司都會對這一點給出詳細說明。它們都在向消費者傳遞一個信息：草坪種植即便不是一項科學作業，也是一項精細的、需要控制的作業。但在斯科特公司推出撒布機之前，沒有一家廠商提供工具幫助客戶控制作業流程。這就使得整個流程邏輯內部就存在某種不協調，令客戶失望和沮喪。

這種流程內部不協調的識別是否依賴直覺和意外事件呢？能否對它加以組織或系統化呢？

正是通過向外科醫生詢問他們工作中不甚如意的地方，威廉·科納才開始進行創新。正是斯科特公司經常向批發商和客戶了解現有產品的不足之處，才得以從一家當地種子零售商發展成為一家具有相當規模的全國性公司，隨后，它開始圍繞著“撒布機”設計自己的產品線。

流程內部的不協調，無論在節奏還是邏輯上，都并非難以捉摸。產品的使用者總能意識到這種不協調。每位眼科醫生都很清楚自己在切割眼部韌帶時的不協調，并經常談論這個問題。同樣地，每個五金店的員工都知道草坪護理顧客的困擾，也經常談論它。但是真正缺少的是，愿意傾聽、愿意認真對待掛在嘴邊的信念，即“產品或服務的目的是滿足顧客需求”。如果人們接受這個信念，并付諸實踐，那么利用這種不協調所產生的創新機會，將會變得容易而高效。

但是，這里存在一個嚴格的限制條件，就是通常只有特定工業或者服務業內部人員才能發現這種不一致，而外部人士很難發現、理解并加以利用。

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[1]1984年4月29日發表在《經濟學人》的一篇文章，是迄今對醫療保健問題最好的論述，也是唯一超越國家來審視醫療保健的文章。

[2]有些疾病必須進行手術，或者說，有些手術必須要做，不進行手術，疾病無法改善，但也不會“危及生命”，例如白內障、髖關節移植手術以及一般意義上的整形外科手術，或者是子宮下垂等疾病。