第3章
創(chuàng)新機(jī)會源一：意外事件

Ⅰ

意外的成功

在所有創(chuàng)新機(jī)會源中，沒有哪種來源能比意外的成功創(chuàng)造更多的創(chuàng)新機(jī)會了。而且，意外的成功引起創(chuàng)新機(jī)會的風(fēng)險(xiǎn)更小，過程也更順暢。但是，意外的成功往往遭到忽視。更為糟糕的是，管理者還往往將其拒之門外。

下面舉個(gè)例子。

30多年前，紐約最大的百貨公司梅西百貨公司的董事長羅蘭·哈斯·梅西（R. H. Macy）告訴我：“我們不知道如何才能降低家電的銷售勢頭。”

“為什么要降低這種銷售勢頭呢？”我疑惑道，“難道這項(xiàng)業(yè)務(wù)賠錢了嗎？”

“恰恰相反，”這位董事長答道，“家電的利潤率高于時(shí)裝，而且沒有退貨，也沒有出現(xiàn)小偷小摸現(xiàn)象。”

“是不是這些家電客戶擠走了時(shí)裝客戶呢？”我問道。

“哦，不是。”他答道。“以前，我們主要向購買時(shí)裝的客戶推銷家電產(chǎn)品，現(xiàn)在反過來向購買家電的客戶推銷時(shí)裝。但是，”他繼續(xù)說道，“像我們這種商店，時(shí)裝的銷售額達(dá)到70%才算是常態(tài)。現(xiàn)在，家電產(chǎn)品增長過快，占到銷售額的3/5，這太反常了。我們嘗試過各種方法使時(shí)裝銷售恢復(fù)到正常比例，但成效甚微。目前唯一的辦法就是降低家電的銷量，使其回到應(yīng)該的正常銷售水平。”

這番對話之后的近20年內(nèi)，紐約梅西百貨公司的發(fā)展每況愈下。關(guān)于梅西百貨公司無法利用其在紐約市場中的主導(dǎo)地位的原因，眾說不一，比如有市中心的衰落、規(guī)模過大導(dǎo)致不經(jīng)濟(jì)，等等。1970年，梅西百貨公司更換了管理層，轉(zhuǎn)變了經(jīng)營重心，認(rèn)可了家電對銷售收入的貢獻(xiàn)。盡管市中心依然衰落，人力成本依然高昂，規(guī)模依然龐大，但梅西百貨公司卻實(shí)現(xiàn)了再度繁榮。

在梅西百貨公司拒絕意外成功的同時(shí)，紐約另一家零售商店布魯明戴爾百貨（Bloomingdale's）對同樣的意外成功加以利用，因此躍升為紐約市場第二。在此之前，布魯明戴爾百貨最好也就只能排在第四位。相比于梅西百貨公司，布魯明戴爾百貨更是一家以時(shí)裝銷售為主的公司。但是，20世紀(jì)50年代早期，當(dāng)家電產(chǎn)品的銷售逐漸攀升時(shí)，布魯明戴爾百貨把握住了這個(gè)機(jī)會。它察覺到某種意料之外的事件正在發(fā)生，并加以分析。隨后，它調(diào)整了家庭用品部，并將其在市場中重新定位；同時(shí)調(diào)整時(shí)裝、服飾的銷售重心，以獲取新客戶。電器銷售量的劇增也只是這一新客戶群體出現(xiàn)的一個(gè)表征。雖然在紐約市場中，梅西百貨的銷量仍占據(jù)首位，但布魯明戴爾百貨已經(jīng)贏得“聰明的紐約商店”的頭銜。而30年前那些為這一頭銜角逐的商店——1950年的時(shí)裝先驅(qū)比如貝斯特（Best），以及昔日排行數(shù)一數(shù)二的那些百貨商店，如今在排行榜上早已消失無蹤（更多例子，詳見第15章）。

梅西百貨公司可能被認(rèn)為是極端案例。這個(gè)案例中唯一的不尋常之處是，公司董事長對自己的所作所為了然于胸。然而，大多數(shù)管理者對自己的愚蠢行為渾然不知，卻也按照梅西百貨公司的處理方式行事。讓管理者接受意外成功并非易事。它需要決心、具體策略、直面現(xiàn)實(shí)的意愿，以及足夠的謙遜（來說“我們錯(cuò)了”）。

管理者難以接受意外成功的原因之一是，人們往往認(rèn)為，凡是能夠長時(shí)間持續(xù)存在的事物一定是正常的、永恒的。因此，那些違背人們認(rèn)定的自然法則的事物，通常被視為是不合理的、不健康的，而且是反常現(xiàn)象。

這也解釋了1970年左右美國一家大鋼鐵公司為什么拒絕實(shí)行迷你鋼鐵廠[1]模式。管理者知道，他們的鋼鐵廠很快就會慘遭淘汰，必須投入數(shù)十億美元才能使其現(xiàn)代化。他們知道自己根本無法獲取必要的資金。在這種情況下，只有小而新的迷你鋼鐵廠才是解決之道。

幾乎是偶然，該公司收購了一個(gè)迷你鋼鐵廠。不久以后，這個(gè)迷你鋼鐵廠就開始迅速發(fā)展，創(chuàng)造現(xiàn)金流，并獲得利潤。一些年輕員工建議，用手頭的資金再收購幾家迷你鋼鐵廠并新建一些迷你鋼鐵廠。這樣幾年之內(nèi)，憑借高技術(shù)含量、低人工成本和清晰的市場前景，這些迷你鋼鐵廠就能為公司帶來數(shù)百萬噸的鋼產(chǎn)量。然而，高層管理者憤怒地否決了這項(xiàng)提議。隨后的幾年內(nèi)，參與這項(xiàng)提議的人員陸續(xù)被解雇。高層管理者聲稱：“一體化煉鋼工序是唯一正確的工序，其他東西都是騙人的把戲，是一時(shí)的狂熱，是不健康現(xiàn)象，根本不會持久。”毋庸諱言，十年后美國鋼鐵產(chǎn)業(yè)中，依然能夠健康發(fā)展且相當(dāng)繁榮的只有迷你鋼鐵廠。

對一個(gè)用盡畢生精力來完善一體化煉鋼工序的人、一個(gè)以大型鋼鐵廠為家的人、一個(gè)可能是鋼鐵工人后代的人（很多美國鋼鐵公司的高管都是如此）而言，除了大型鋼鐵廠之外，其他事物都是詭異和陌生的，甚至是一種威脅。在這種“敵對”狀態(tài)之下，要找到最佳發(fā)展機(jī)會的確需要付出努力。

無論規(guī)模是大還是小，是公共服務(wù)機(jī)構(gòu)還是企業(yè)，大多數(shù)組織中的高管人員，通常都是從某一職能或某一領(lǐng)域成長而來。對他們而言，只有這些職能或領(lǐng)域才能使他們感到舒心。例如，我在和董事長梅西交流時(shí)得知，梅西百貨公司的高管人員，除了一位人事副總之外，起初都是時(shí)裝采購者，最終也是在服裝業(yè)中成就自己的事業(yè)的。對這些人而言，家電產(chǎn)品與他們不大相關(guān)。

意外成功有時(shí)令人感到尷尬。設(shè)想一下，一家公司全心全意地改進(jìn)和完善一項(xiàng)舊產(chǎn)品。這項(xiàng)舊產(chǎn)品是該公司多年以來的旗艦產(chǎn)品，代表著公司的品質(zhì)。與此同時(shí)，公司不得不對另一項(xiàng)陳舊過時(shí)且質(zhì)量低劣的產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，人人都覺得這項(xiàng)改進(jìn)毫無意義。之所以這樣做，只是因?yàn)楣灸硞€(gè)銷售領(lǐng)導(dǎo)人的游說，或因?yàn)槟硞€(gè)客戶無法拒絕的要求。但是，沒有人認(rèn)為這項(xiàng)產(chǎn)品能夠大賣，甚至根本沒人愿意推銷它。結(jié)果這個(gè)不被看好的產(chǎn)品卻輕松地贏得市場，其銷售額甚至達(dá)到了那個(gè)備受期望的產(chǎn)品的預(yù)期銷量水平。不足為奇，每個(gè)人都感到吃驚，并將這一成功視為“鳩占鵲巢”（這個(gè)詞我已經(jīng)聽過多次）。人們的反應(yīng)可能與梅西百貨公司的董事長看到家電的表現(xiàn)超過其鐘愛的服裝一樣。畢竟他將全部的工作和畢生精力都傾注于時(shí)裝之上。

對管理者的判斷力而言，意外成功是一種挑戰(zhàn)。那家大型鋼鐵廠的董事長在否決迷你鋼鐵廠的提議時(shí)曾說：“如果迷你鋼鐵廠是一個(gè)機(jī)會，我們自己肯定會看得出來。”管理者的確是憑借判斷力來獲取薪酬，但這并非意味著他們的判斷不會出錯(cuò)。事實(shí)上，企業(yè)聘用管理者時(shí)，也希望他們能夠意識到并承認(rèn)錯(cuò)誤，尤其是當(dāng)承認(rèn)錯(cuò)誤能夠?yàn)楣敬蜷_新機(jī)會時(shí)。但是，這并不常見。

瑞士有一家制藥公司，雖然從未自主研發(fā)過一種獸藥，如今卻在獸藥制造領(lǐng)域占據(jù)世界領(lǐng)先地位。究其原因，是研制這些藥物的制藥廠或制藥公司當(dāng)時(shí)拒絕將藥物供應(yīng)給獸醫(yī)市場。這些藥物，主要是抗生素，起初是為了治療人類疾病而研發(fā)的。當(dāng)獸醫(yī)們發(fā)現(xiàn)這些藥物對動物療效顯著并下單訂購時(shí)，制藥廠卻大為不快。一些制藥廠拒絕向獸醫(yī)供貨，還有一些制藥廠不愿為動物重新調(diào)配藥方或更換藥物包裝，等等。1953年左右，一家領(lǐng)先的制藥廠的藥品主管還抗議將新抗生素用于動物治療，認(rèn)為這是濫用藥品的行為。因此，當(dāng)瑞士人與這幾家制藥廠接洽時(shí)，毫不費(fèi)力地以低廉價(jià)格獲取了這些藥物的使用許可。一些制藥廠也為能夠擺脫這種意外成功帶來的尷尬感到欣慰。

之后，人類用藥的價(jià)格壓力越來越大，并且受到監(jiān)管局的嚴(yán)格管制。這使獸藥成為醫(yī)藥行業(yè)中最為盈利的領(lǐng)域。但是，早期研發(fā)獸藥的制藥廠并沒有從中獲利。

通常情況下，意外成功根本不會被人們看到。人們沒有注意到它，更不會對它加以利用。無法避免的是，競爭對手往往會抓住機(jī)會，獲得回報(bào)。

一家領(lǐng)先的醫(yī)療設(shè)備供應(yīng)商引進(jìn)了一條全新的生產(chǎn)線，用于生產(chǎn)生物和臨床實(shí)驗(yàn)儀器。新產(chǎn)品反響很好。很快，工業(yè)界和大學(xué)實(shí)驗(yàn)室也紛紛下單訂購。但是，該醫(yī)療設(shè)備供應(yīng)商事先不知道這種情況，也沒有對此加以注意。除了預(yù)期客戶之外，這家公司的新產(chǎn)品還意外地吸引了其他更多更好的客戶。但是該公司并未因此派銷售人員去拜訪這些新客戶，也沒有提供相應(yīng)的服務(wù)支持。5～8年后，另外一家公司占領(lǐng)了這些新市場。由于這些市場具有足夠大的交易量，很快新進(jìn)入者以比在位者更低的價(jià)格和更優(yōu)的服務(wù)進(jìn)入了醫(yī)院市場。

對意外成功缺乏認(rèn)知的原因之一，在于現(xiàn)有報(bào)告體系并未對其加以匯報(bào)，更不用說引起管理者的注意了。

實(shí)際上，任何一家公司包括公共服務(wù)機(jī)構(gòu)都有月度或季度報(bào)告。報(bào)告的第一頁通常是績效低于預(yù)期的領(lǐng)域，主要是存在的問題。在管理層和董事會的月度會議上，每個(gè)人只關(guān)注不足之處，而不會去注意業(yè)績表現(xiàn)異常突出的地方。另外，如果意外成功表現(xiàn)在質(zhì)上而不是量上，比如上文提到的醫(yī)療設(shè)備重新開拓了一個(gè)市場，數(shù)字通常無法顯示出這種意外成功。

要利用意外成功所帶來的創(chuàng)新機(jī)會，我們必須要加以分析。意外成功只是一個(gè)表征，但它表示什么呢？人們對現(xiàn)象的分析，往往會受自身認(rèn)知、知識水平和理解力所限。以上面講的制藥廠為例，它們拒絕接受其藥品在動物醫(yī)療市場的意外成功。這表明它們不了解全球牲畜市場的巨大和重要性，沒有看到第二次世界大戰(zhàn)之后全球?qū)游锏鞍踪|(zhì)的巨大需求，也不知道全球農(nóng)民、牧民的知識、經(jīng)驗(yàn)和管理能力的巨大變化。

梅西百貨公司在家電產(chǎn)品上的意外成功，表明大批消費(fèi)者的行為、期望和價(jià)值觀發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變。布魯明戴爾百貨清晰地認(rèn)識到了這一點(diǎn)。第二次世界大戰(zhàn)之前，美國百貨商店的消費(fèi)者主要是按照社會經(jīng)濟(jì)地位即收入階層而購物的。第二次世界大戰(zhàn)之后，消費(fèi)市場逐漸按照我們所稱的生活方式來劃分。布魯明戴爾百貨是第一家，尤其是美國東海岸的第一家，意識到這種現(xiàn)象并對其加以利用，進(jìn)而創(chuàng)建全新零售形象的百貨商店。

為醫(yī)院設(shè)計(jì)的實(shí)驗(yàn)儀器卻在工業(yè)和大學(xué)實(shí)驗(yàn)室獲得意外成功，表明科學(xué)儀器用戶之間的差異消失。過去近一個(gè)世紀(jì)里，這種差異產(chǎn)生了截然不同的市場，不同的用途、規(guī)格和期望。這一現(xiàn)象不僅僅表明某個(gè)產(chǎn)品具有出乎意料的用途，還表明該公司在醫(yī)院市場所享有的特定市場利基的終結(jié)，然而它卻沒有意識到這一點(diǎn)。在三四十年的時(shí)間里，該公司一直將自己成功地定義為醫(yī)院實(shí)驗(yàn)儀器的設(shè)計(jì)者、制造者和經(jīng)銷者。最終還是不得不將自己重新定義為實(shí)驗(yàn)儀器的制造者，并在原先領(lǐng)域之外發(fā)展新的設(shè)計(jì)、制造、分銷和服務(wù)能力。然而，等一切就緒，它已經(jīng)失去了大部分市場。

由此可見，意外成功不僅僅是創(chuàng)新機(jī)會，同時(shí)還需要有所創(chuàng)新。它迫使我們自問，就公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)而言，哪些基本變化比較適合呢？就技術(shù)而言呢？就市場而言呢？如果能夠慎重對待這些問題，那么意外成功可能會帶來回報(bào)最高、風(fēng)險(xiǎn)最小的創(chuàng)新機(jī)會。

世界上最大的兩家企業(yè)，全球最大的化工企業(yè)杜邦公司和計(jì)算機(jī)行業(yè)的巨頭IBM都將其卓越成就歸功于把意外成功視為創(chuàng)新機(jī)會，并積極加以利用。

在長達(dá)130年的時(shí)間里，杜邦公司的業(yè)務(wù)聚焦于軍火和炸藥領(lǐng)域。20世紀(jì)20年代中期，它開始將研發(fā)力量拓展到其他領(lǐng)域，其中之一是全新高分子化學(xué)。第一次世界大戰(zhàn)期間，德國在高分子化學(xué)領(lǐng)域一直居于領(lǐng)先地位。持續(xù)幾年后，杜邦公司的該項(xiàng)研究毫無進(jìn)展。1928年，一位研究助理因忘記關(guān)掉爐火，導(dǎo)致爐火燒了整整一個(gè)周末。到星期一早晨，公司有機(jī)化學(xué)部的負(fù)責(zé)人華萊士·H. 卡羅瑟斯（Wallace H. Carothers）發(fā)現(xiàn)，壺里的東西已經(jīng)凝結(jié)成纖維。隨后又過了10年，杜邦公司才找到研制尼龍的方法。這個(gè)故事的關(guān)鍵在于，很早之前，德國大型化學(xué)公司的實(shí)驗(yàn)室里也多次發(fā)生過同樣的意外。那時(shí)，德國人正在尋找聚合纖維，他們本可以早于杜邦公司10年研制出尼龍，并獲得全球化工領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。但是，由于德國人沒有預(yù)料到這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)并忽略了這一實(shí)驗(yàn)結(jié)果，倒掉了意外產(chǎn)生的纖維，隨后又重新開始。

IBM的發(fā)展史同樣表明，企業(yè)對意外成功加以重視能夠帶來一定的好處。IBM之所以能夠成就今日的輝煌，很大程度上是由于不止一次利用了意外成功。20世紀(jì)30年代初，IBM面臨倒閉。它將全部資金用于設(shè)計(jì)第一臺銀行專用的電動機(jī)械記賬機(jī)。但是在30年代初的大蕭條時(shí)期，美國銀行并不想購買任何新設(shè)備。即便那時(shí)，IBM也不曾實(shí)行減員策略，而是繼續(xù)生產(chǎn)這種機(jī)器，并將成品囤放在倉庫里。

就在IBM處于低谷時(shí)，故事發(fā)生了。一天，IBM的創(chuàng)始人托馬斯·沃森（Thomas Watson）參加一個(gè)晚宴，他旁邊坐著一位女士。當(dāng)這位女士得知他的名字時(shí)，她問道：“你就是IBM的沃森先生？你的銷售經(jīng)理為何不愿向我展示你們的機(jī)器呢？”“一位女士要記賬機(jī)做什么？”老沃森有點(diǎn)疑惑。當(dāng)她告訴老沃森自己是紐約公共圖書館館長時(shí)，他仍舊迷惑不解。這也說明老沃森從未去過公共圖書館。第二天早上，圖書館剛開門，他就出現(xiàn)在了那里。

當(dāng)時(shí)，圖書館擁有數(shù)目可觀的政府撥款。兩個(gè)小時(shí)后，當(dāng)沃森走出圖書館時(shí)，他手中拿著一份足夠支付下個(gè)月工資的訂單。后來每次談及此事，他都會笑著補(bǔ)充一句：“我當(dāng)場提出一項(xiàng)新要求，先交款，后送貨。”

15年后，IBM研制出一臺早期計(jì)算機(jī)。與其他早期的美國計(jì)算機(jī)一樣，IBM的計(jì)算機(jī)是專為科學(xué)研究而設(shè)計(jì)的。事實(shí)上，IBM之所以會進(jìn)入計(jì)算機(jī)行業(yè)，很大程度上源于老沃森對天文學(xué)的濃厚興趣。當(dāng)IBM的計(jì)算機(jī)首次亮相在麥迪遜大街的IBM展覽窗時(shí)，大批人群爭相圍觀。通過編程設(shè)計(jì)，這臺計(jì)算機(jī)能夠計(jì)算月亮過去、現(xiàn)在、未來的所有狀態(tài)。

但是隨后，企業(yè)開始購買這項(xiàng)“科技奇跡”用于處理一般性事物，比如工資結(jié)算。當(dāng)時(shí)尤尼瓦克公司（Univac）擁有最先進(jìn)、最適用于商業(yè)用途的計(jì)算機(jī)，但它卻不愿供貨給企業(yè)，生怕貶低了自己的科技奇跡。雖然IBM對企業(yè)界的計(jì)算機(jī)需求同樣感到驚訝，但是它對這一現(xiàn)象立即做出回應(yīng)。考慮到自己的計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)并不特別適用于會計(jì)工作，IBM使用了競爭對手尤尼瓦克公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。于是，短短4年之內(nèi)，IBM就獲得了計(jì)算機(jī)市場的領(lǐng)導(dǎo)地位。雖然在技術(shù)層面上，IBM的計(jì)算機(jī)在隨后的10年里依然比不上尤尼瓦克公司生產(chǎn)的計(jì)算機(jī)。IBM非常樂意站在企業(yè)的立場上，滿足企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，比如為企業(yè)培訓(xùn)編程人員。

同樣地，日本龍頭電器公司，松下電器（以品牌Panasonic和National聞名于世）也將其崛起歸功于對意外成功的利用。

20世紀(jì)50年代初期，松下電器還是一家不起眼的小公司，各方面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于歷史悠久且實(shí)力雄厚的行業(yè)巨頭，如東芝、日立。正如同時(shí)期其他日本家電廠商一樣，松下公司知道電視在日本難以迅速發(fā)展。1954年或1955年，東芝公司總裁在紐約的一次會議上說道：“日本還很窮，無力購買電視之類的奢侈品。”但松下公司相當(dāng)聰明，它認(rèn)為日本農(nóng)民顯然不覺得自己太窮而買不起電視機(jī)。這些農(nóng)民所了解的是電視機(jī)為他們打開了外面的世界。即便暫時(shí)無力購買，無論如何他們都是愿意購買電視機(jī)的。當(dāng)時(shí)，東芝和日立生產(chǎn)的電視機(jī)質(zhì)量比較好，它們只將這些電視機(jī)放在東京的銀座和大城市的百貨公司展示。在這些高雅的地方，農(nóng)民顯然不太受歡迎。然而，松下卻來到農(nóng)村，挨家挨戶地推銷電視機(jī)。在當(dāng)時(shí)的日本，除了是賣棉布褲或圍裙，根本沒有人用這種方式推銷較貴重的產(chǎn)品。

當(dāng)然，僅僅靠意外事件是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，苦等鄰座的女士對一個(gè)瀕臨失敗的產(chǎn)品表現(xiàn)出意外的興趣（IBM的故事），也不是辦法。因此，必須要有組織地尋找意外成功。

首先，要確保意外成功能夠引來人們的關(guān)注。應(yīng)該以特寫的形式將它刊載于管理者接觸和研究的信息冊子中（如何做到這一點(diǎn)，詳見第13章）。

管理者必須帶著問題來看待每一次的意外成功。這些問題包括：①如果對它加以利用，對我們有什么意義？②它會將我們引領(lǐng)到何處？③如何才能將它轉(zhuǎn)換成機(jī)會？④如何著手進(jìn)行？這意味著，首先，管理者要安排具體時(shí)間來討論意外成功；其次，要委派相關(guān)人員研究意外成功，以及如何對它加以利用。

管理者還要了解意外成功對管理者的要求。舉一個(gè)具體的例子來說明這點(diǎn)。

20世紀(jì)50年代初，美國東海岸一所著名大學(xué)為成年人開設(shè)繼續(xù)教育的夜校項(xiàng)目，計(jì)劃為擁有高中學(xué)歷的成年人講授正規(guī)大學(xué)課程，并向他們頒發(fā)大學(xué)學(xué)位。

沒有一個(gè)教職工真正認(rèn)可這個(gè)項(xiàng)目。開設(shè)這個(gè)項(xiàng)目的唯一原因是參加第二次世界大戰(zhàn)的退伍軍人中，有一部分人沒有獲得大學(xué)學(xué)位就被迫去工作了。這些人吵嚷著希望有機(jī)會完成未完成的學(xué)分。令人吃驚的是，很多滿足要求的人都來申請?jiān)擁?xiàng)目，這個(gè)夜校項(xiàng)目取得了巨大的成功。事實(shí)上，參加這個(gè)項(xiàng)目的學(xué)生比普通在校生的表現(xiàn)更為出色。這一現(xiàn)象反而使學(xué)校陷入尷尬境地。如果利用這個(gè)意外成功，學(xué)校必須要配備一流的師資隊(duì)伍。但這樣會削弱學(xué)校的主要項(xiàng)目，至少會分散學(xué)校的注意力而不能專注于培養(yǎng)在校生的使命。另一個(gè)方案就是停辦這個(gè)新項(xiàng)目。這兩種方案都是負(fù)責(zé)任的決策。然而，學(xué)校卻選用低薪的臨時(shí)教職工，大多是正在攻讀更高學(xué)位的助教來擔(dān)任該項(xiàng)目的教員。結(jié)果，這種做法在幾年內(nèi)就摧毀了這個(gè)項(xiàng)目。更為糟糕的是，學(xué)校的聲譽(yù)也受到了嚴(yán)重?fù)p害。

意外的成功是一種機(jī)會，但它也有一定的要求。它要求人們慎重地對待它；它要求配備最優(yōu)秀的、最有能力的人員，而不是隨意抽調(diào)人員；它要求管理者給予與機(jī)會相匹配的關(guān)注和支持。總而言之，機(jī)會需慎重考慮。

Ⅱ

意外的失敗

不同于成功，失敗是無法拒絕的，而且很難被忽視。人們很少會將失敗視為機(jī)會的表征。當(dāng)然，很多失敗不過是錯(cuò)誤、貪婪、愚昧、盲目追風(fēng)或者設(shè)計(jì)和執(zhí)行不力的結(jié)果。但是，如果在仔細(xì)規(guī)劃、精心設(shè)計(jì)并審慎執(zhí)行之后，仍然失敗，那么這種失敗常常預(yù)示著根本性變化，隨之而來的還有機(jī)會。

也許是產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)或者營銷策略所依據(jù)的前提假設(shè)，與現(xiàn)實(shí)情況不符；也許是客戶價(jià)值和客戶認(rèn)知發(fā)生了轉(zhuǎn)變，即便購買同一種東西，他們的實(shí)際購買價(jià)值截然不同；也許是原來的同一市場或同一終端用途，現(xiàn)在細(xì)分成兩個(gè)或者更多，而且具有各不相同的需求；諸如此類的變化都是創(chuàng)新機(jī)會。

大約60年前，剛剛高中畢業(yè)的我在職業(yè)生涯初期經(jīng)歷了第一次意外的失敗。我的第一份工作是在一家老牌出口公司當(dāng)實(shí)習(xí)生。100多年來，這家公司一直向英屬印度出口五金產(chǎn)品。多年來，這家公司的暢銷產(chǎn)品一直是一種便宜的掛鎖。每個(gè)公司都能出口一整船這樣的掛鎖。這種掛鎖很容易被損壞，用一枚別針就能輕易地打開它。20世紀(jì)20年代，隨著印度人收入的增長，這種掛鎖的銷量反而急劇下降。我的老板于是采取了顯而易見的行動，重新設(shè)計(jì)掛鎖使它更牢靠，也就是提高掛鎖的質(zhì)量。這種改變所增加的成本微不足道，但掛鎖的質(zhì)量大為提升。然而，改良后的掛鎖依然滯銷。四年后，這家公司停業(yè)清算，其破產(chǎn)的首要原因是掛鎖業(yè)務(wù)在印度市場的失利。

在出口印度的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，曾有一家規(guī)模很小的公司是我所在公司的競爭對手。這家小公司的規(guī)模不到我所在公司的1/10，當(dāng)時(shí)幾乎難以繼續(xù)生存，但這家小公司意識到，這個(gè)意外的失敗其實(shí)是根本變化的一個(gè)表征。據(jù)我所知，對居住在鄉(xiāng)村的大多數(shù)印度人而言，掛鎖是一種神秘的象征，目前仍然如此。從來沒有小偷膽敢開啟這種鎖。因此，鑰匙從未派上用場，反而常常丟失。如此一來，擁有一把沒有鑰匙就很難打開的鎖，就像我老板花費(fèi)極少成本改良的那種鎖，實(shí)在是一種災(zāi)難而不是福利。

但是，居住在城市里的中產(chǎn)階級需要真正的鎖。他們雖然人數(shù)不多，但在迅速增長。由于不夠牢靠而難以滿足他們的需求，老式掛鎖逐漸失去了客戶和市場。即便重新設(shè)計(jì)改良后的掛鎖，對他們而言，仍然不太適用。

老板的競爭對手于是將掛鎖細(xì)分為兩類不同的產(chǎn)品。一種沒有鎖頭和鑰匙，僅僅是一個(gè)簡單的拉栓，其售價(jià)是老式掛鎖的1/3，利潤卻是后者的兩倍。另外一種非常牢固，配有三把鑰匙，其售價(jià)是老式掛鎖的兩倍，利潤也遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于后者。這兩種產(chǎn)品很快就在市場中大受歡迎。短短兩年，這個(gè)競爭對手就一躍成為向印度出口五金產(chǎn)品最大的歐洲公司。它維持這一地位長達(dá)十年之久，直到第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)終止了歐洲對印度的出口。

人們可能會說，這只是陳年舊事罷了。當(dāng)然，在當(dāng)今計(jì)算機(jī)時(shí)代，市場調(diào)查和MBA商學(xué)院普及的時(shí)代，人們會愈加“成熟”。

但是，下面這個(gè)半個(gè)世紀(jì)之后發(fā)生在成熟行業(yè)的案例，給了我們同樣的啟示。

1973—1974年，當(dāng)?shù)谝慌鷭雰撼比巳旱?0多歲時(shí)，即到成家立業(yè)購置房子時(shí)，經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)大衰退。通貨膨脹嚴(yán)重，尤其是房價(jià)，比其他任何東西上漲得都快。與此同時(shí)，房屋抵押貸款的利率也在飆升。美國建筑商開始設(shè)計(jì)并提供所謂的基礎(chǔ)房屋。這種房屋比標(biāo)準(zhǔn)房屋要小，設(shè)計(jì)簡單，價(jià)格便宜。

雖然這種基礎(chǔ)房屋具有這樣的價(jià)值，價(jià)格在首次購房者的財(cái)力范圍之內(nèi)，但它還是慘遭失敗。建筑商試圖通過降低貸款利率、延長貸款期限以及大幅降低價(jià)格來挽回?cái)【郑珱]有任何起色。

同一般商人遭遇意外失敗時(shí)一樣，大多數(shù)建筑商將失敗歸咎于不明智的客戶。然而，一家很小的建筑商決定出去看看，到底是什么情況。他發(fā)現(xiàn)美國年輕夫婦對第一棟房子的要求已經(jīng)有所變化。與他們的祖父母輩不同，對他們而言，第一棟房屋不再代表家庭的永久住房（一個(gè)用于度過余生至少相當(dāng)長時(shí)間的房屋）。20世紀(jì)70年代，年輕夫婦在購買第一棟房子時(shí)，所購買的不是一種而是兩種不同的價(jià)值取向。他們先買下一個(gè)棲身之所，以度過短暫時(shí)光。同時(shí)也購買了一個(gè)選擇權(quán)，幾年之后，在一個(gè)更好的社區(qū)、擁有優(yōu)質(zhì)教育的地方，購買一個(gè)大而豪華的真正住房。依靠投入到第一棟房子上的資產(chǎn)凈值，他們才能支付價(jià)格昂貴的永久住房的首期付款。雖然有能力購買基礎(chǔ)房屋，但這些年輕人清楚地知道，這些基礎(chǔ)房屋并非他們和同時(shí)代人的理想住房。他們擔(dān)心這些基礎(chǔ)房屋很難賣到一個(gè)好價(jià)錢，這完全合乎情理。所以，基礎(chǔ)房屋不僅不能幫助他們獲得將來購置真正房屋的選擇權(quán)，反而會阻礙他們實(shí)現(xiàn)愿望。

總的來說，20世紀(jì)50年代的年輕夫婦大都認(rèn)為自己是工人階級。在西方，剛剛結(jié)束學(xué)徒生涯，獲得第一份正式工作的工人階級，并不奢望自己的收入和生活水平能夠得到顯著改善。除了日本之外，對西方國家的工人階級而言，資歷而非更高的工資意味著更大的工作保障。按一般慣例，中產(chǎn)階級家庭的一家之主在45歲或48歲之前，收入都會穩(wěn)步提高。1950—1975年，美國年輕人的現(xiàn)實(shí)狀況及自我印象，包括教育、期望和工作，都從工人階級轉(zhuǎn)變?yōu)橹挟a(chǎn)階級。伴隨這一變化的，是年輕人第一個(gè)家的意義及相關(guān)價(jià)值的巨大轉(zhuǎn)變。

只要花費(fèi)幾個(gè)周末的時(shí)間去傾聽潛在購買者的想法，就能了解這一點(diǎn)。成功的創(chuàng)新也就很容易產(chǎn)生了。無需對房子進(jìn)行大的改動，只需重新設(shè)計(jì)廚房使它更加寬敞。除此之外，同其他建筑商沒有銷路的基礎(chǔ)房屋相比，這種房屋相差無幾。但是，這種房屋并不是以“你的房屋”的方式推出，而是以“你的第一棟住房”和“構(gòu)筑你理想住房的基石”的方式出售。確切地說，這意味著展現(xiàn)在年輕夫婦面前的，不僅僅是一棟基礎(chǔ)房屋，還有這棟房子未來擴(kuò)建的模式，如增加一個(gè)衛(wèi)生間、一兩個(gè)或更多臥室，或地下室。事實(shí)上，該建筑商已經(jīng)獲得了必要的城建許可證，以便能夠?qū)⒒A(chǔ)房屋改建成永久住房。此外，建筑商還向年輕夫婦承諾，給予第一棟住房一個(gè)固定的出讓價(jià)格，折價(jià)到他們在5～7年之內(nèi)向該公司購買第二棟更大的永久性住房中。“這樣做沒有任何風(fēng)險(xiǎn)，”該公司解釋道，“畢竟人口統(tǒng)計(jì)特征表明，到20世紀(jì)八九十年代，這段時(shí)間正好是1961年生育低谷期出生的嬰兒長到25歲，開始成家立業(yè)之時(shí)。市場對第一棟住房的需求會穩(wěn)步上升。”

這家建筑商將失敗轉(zhuǎn)化為創(chuàng)新機(jī)會之前，其業(yè)務(wù)僅限于一個(gè)大都市內(nèi)，而且市場份額很小。五年之后，這家公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到7個(gè)大都市，并且在每個(gè)城市都占據(jù)數(shù)一數(shù)二的市場份額。1981—1982年，建筑業(yè)處于嚴(yán)重的衰退期，有些美國建筑商在一個(gè)季度里一棟房子都賣不出去。即便在如此蕭條的時(shí)期，這家創(chuàng)新建筑商的銷量仍在增長。“其中一個(gè)理由是”，公司創(chuàng)始人解釋道，“當(dāng)我決定向首次購房者提供房屋轉(zhuǎn)售價(jià)格保證時(shí)，未曾料想到，這竟然使我們不斷地獲得建造良好且相當(dāng)新的房子。只需對這些房子稍加整修，我們就可以將它們轉(zhuǎn)售給下一批首次購房者，并獲得相當(dāng)可觀的利潤。”

面對意外的失敗時(shí)，高層管理者，尤其是大型組織中的高層管理者，往往會傾向于做較多的研究和分析。但是，正如掛鎖和基礎(chǔ)房屋的例子所示，這種反應(yīng)是錯(cuò)誤的。當(dāng)遭遇意外的失敗時(shí)，你需要走出去，四處察看并仔細(xì)傾聽。失敗應(yīng)該被視為創(chuàng)新機(jī)會的表征，并得到認(rèn)真對待。

同從客戶的角度出發(fā)一樣，從供應(yīng)商的角度觀察意外事件同樣重要。舉個(gè)例子來說，麥當(dāng)勞的創(chuàng)立就是因?yàn)槠鋭?chuàng)始人雷·克羅克（Ray Kroc）留意到他的一個(gè)客戶的成功。當(dāng)時(shí)，克羅克正在向漢堡包店推銷冰激凌機(jī)。他發(fā)現(xiàn)加州某偏遠(yuǎn)小鎮(zhèn)一個(gè)漢堡包店的經(jīng)營者購買了幾倍于同樣規(guī)模的店鋪所需的冰激凌機(jī)。調(diào)查之后，他發(fā)現(xiàn)這位老人將快餐業(yè)務(wù)加以系統(tǒng)化并重新定義了快餐的經(jīng)營模式。于是，克羅克買下了他的快餐店，并在先前意外成功的基礎(chǔ)上，將該快餐店發(fā)展成為數(shù)十億美元的企業(yè)。

同樣地，競爭對手的意外成功或者意外失敗也很重要。任何情況下，人們都應(yīng)該將這些事件看作創(chuàng)新機(jī)會的表征，并慎重對待。對于意外事件，不僅僅要加以分析，還要走出去全面調(diào)查。

創(chuàng)新，即這本書的主題，是一種有組織的、系統(tǒng)的、理性化的工作。但它不僅僅是概念化的，也是感知性的。誠然，創(chuàng)新者的所見所聞必須要經(jīng)過嚴(yán)格的邏輯分析，而不能僅僅憑借直覺。事實(shí)上，如果直覺就是“我覺得”，那直覺就變得毫無益處了。通常情況下，那只不過是“我希望它怎樣”的另一種說法，而不是“我認(rèn)識到它怎樣”。雖然分析是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模枰M(jìn)行測試、試驗(yàn)和評估，但這些分析必須建立在對變化、機(jī)遇和新情況的認(rèn)知上，還需要敏銳地察覺到人們所確信的情況和實(shí)際情況之間不協(xié)調(diào)的地方。這需要人們意識到：“我所知道的不足以去進(jìn)行分析，但我會進(jìn)一步去發(fā)現(xiàn)。我應(yīng)該走出去，四處觀察，提出問題并用心傾聽。”

意外事件能使我們超越預(yù)設(shè)觀念、假設(shè)及先前的必然之事，因此它是創(chuàng)新的不竭源泉。

事實(shí)上，企業(yè)家并非一定要弄清楚現(xiàn)實(shí)情況為何會發(fā)生變化。在上述兩個(gè)案例中，我們很容易就能了解發(fā)生了什么以及事情發(fā)生的原因。通常情況下，我們雖然知道所發(fā)生的事情，但無法對它加以解釋。這種情況下，我們?nèi)匀荒苓M(jìn)行成功的創(chuàng)新。

下面我講一個(gè)例子。

1957年，福特汽車公司推出一款新型汽車艾德賽爾（Edsel）卻慘遭失敗，這是美國家喻戶曉的故事。在艾德賽爾慘敗之后出生的人也聽說過這個(gè)故事，至少在美國是這樣的。人們普遍將艾德賽爾的推出視為一種輕率的賭博行為，這種看法完全是錯(cuò)誤的。

很少有產(chǎn)品能夠像艾德賽爾那樣精心地設(shè)計(jì)、審慎地推出并巧妙地營銷。艾德賽爾的推出原本是美國商業(yè)史上最詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃中的最后一步。經(jīng)過長達(dá)十年的努力，第二次世界大戰(zhàn)后，福特汽車公司從瀕臨破產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槠囆袠I(yè)中一個(gè)強(qiáng)有力的競爭者，在美國市場中位居第二。幾年之后，在迅速發(fā)展的歐洲市場中，成為爭奪霸主地位的有力角逐者。

1957年，在美國四大汽車市場的三大市場中，福特已經(jīng)成功地重新樹立了自己強(qiáng)有力的競爭地位。在標(biāo)準(zhǔn)汽車市場中，它的品牌有福特（Ford）；在中低端汽車市場中，有水星（Mercury）；在高端汽車市場中，有大陸（Continental）。為了打入最后一個(gè)市場，即中高端市場，福特公司專門設(shè)計(jì)了艾德賽爾。在中高端市場中，有福特公司的頭號勁敵通用汽車生產(chǎn)的別克（Buick）和奧爾茲莫比爾（Oldsmobile）。第二次世界大戰(zhàn)后，中高端市場成為汽車市場中發(fā)展最快的領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)位列第三的汽車公司克萊斯勒（Chrysler）尚未進(jìn)入這一領(lǐng)域，市場向福特公司敞開了大門。

福特公司全力地規(guī)劃和設(shè)計(jì)艾德賽爾。在艾德賽爾的設(shè)計(jì)中，融入了市場調(diào)研所獲得的最新信息、客戶對汽車外觀和款式的偏好信息以及高標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量控制。

但是，艾德賽爾一經(jīng)面市就徹底失敗了。

福特公司對這次失敗的反應(yīng)，令人深思。它并沒有歸咎于不理智的消費(fèi)者。福特公司認(rèn)為一定存在某些事情，與汽車從業(yè)者對消費(fèi)者行為的假設(shè)不相符合。而長久以來，他們一直把這些假設(shè)視為不可置疑的真理。

福特公司的人員決定走出辦公室，對失敗進(jìn)行調(diào)查。這是繼阿爾弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan）之后，美國汽車史上一項(xiàng)真正的創(chuàng)舉。20世紀(jì)20年代，按照社會經(jīng)濟(jì)地位，斯隆將美國汽車市場劃分為低端、中低端、中高端和高端四個(gè)細(xì)分市場，并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)辦了通用汽車公司。當(dāng)福特公司的人員走出去后，發(fā)現(xiàn)這種劃分方式正被另一種方式快速取代（至少是同時(shí)存在）。這種新的劃分方式，就是我們所稱的生活方式劃分法。于是，在艾德賽爾失敗后不久，福特推出了雷鳥（Thunderbird），它是自1908年亨利·福特（Henry Ford，Sr.）推出T型轎車以來最成功的美國汽車。雷鳥使福特公司憑借自身實(shí)力再度成為主要汽車制造商，而不再是通用汽車的追隨者或模仿者。

時(shí)至今日，我們?nèi)匀徊磺宄疬@種變化的根本原因。經(jīng)常被用來解釋變化出現(xiàn)的事件，如戰(zhàn)后嬰兒潮所引起的人口結(jié)構(gòu)重心向青少年轉(zhuǎn)移、高等教育的迅速普及以及性觀念的轉(zhuǎn)變等，都在這個(gè)變化之后。同時(shí)，我們并不能理解生活方式的真正含義。迄今為止，所有試圖對其加以解釋的嘗試都是徒勞。我們所知道的只是發(fā)生了某些事情。

但是，這足以將意外事件（無論是成功還是失敗），轉(zhuǎn)化為有效且有目的的創(chuàng)新機(jī)會。

Ⅲ

意外的外部事件

到目前為止，我們所討論的意外成功和意外失敗都發(fā)生在企業(yè)或者行業(yè)內(nèi)部。但是那些沒有記錄在管理者用以掌管其機(jī)構(gòu)的信息和數(shù)字資料中的外部事件，同樣重要。事實(shí)上，往往應(yīng)該說它們更為重要。

下面列舉了一些典型的意外的外部事件。對這些外部事件的利用也是成功創(chuàng)新的重大機(jī)會。

其中之一與IBM和個(gè)人計(jì)算機(jī)有關(guān)。

不管IBM的管理人員和工程師的想法多么不同，在20世紀(jì)70年代之后，他們對一件事的看法幾乎完全一致。這個(gè)看法就是，未來是屬于具有更大內(nèi)存和更快計(jì)算能力的集成大型計(jì)算機(jī)的。而其他產(chǎn)品不是更加昂貴，就是令人混淆不清，或者運(yùn)行能力有限。關(guān)于這一點(diǎn)，IBM的任何一位工程師都能充分證明。于是，IBM集中全部力量和資源以保持其在大型計(jì)算機(jī)市場上的領(lǐng)導(dǎo)地位。

1975年或1976年左右，令人驚奇的是，10歲和11歲的小孩竟然玩起了電腦游戲。他們的父親則想要一臺自己的辦公電腦或個(gè)人電腦，即一臺分開的、獨(dú)立的小型機(jī)器，其容量即便比最小的主機(jī)還小也無所謂。IBM預(yù)料的不好的事情最終還是發(fā)生了。這些獨(dú)立的機(jī)器比插入式終端的成本高出好幾倍，而且容量減小了很多。這種機(jī)器及其程序如雨后春筍般涌現(xiàn)，彼此之間很難兼容。計(jì)算機(jī)市場開始陷入混亂狀態(tài)，基本的服務(wù)和維修也跟不上。但是，這并沒有影響到消費(fèi)者的購買欲望。與之相反，1979—1984年這短短5年內(nèi)，在美國計(jì)算機(jī)市場中，個(gè)人電腦市場的年銷售額是大型計(jì)算機(jī)市場30年銷售額的總和，即150億～160億美元。

IBM完全可能忽略了這一發(fā)展趨勢。然而，早在1977年，當(dāng)全球個(gè)人電腦的銷售額還不到2億美元，大型計(jì)算機(jī)的銷售額還是70億美元時(shí)，IBM就成立了彼此競爭的任務(wù)攻關(guān)小組來研發(fā)個(gè)人電腦。1980年，IBM生產(chǎn)出個(gè)人電腦，恰好趕上了個(gè)人電腦市場的蓬勃發(fā)展期。3年之后，即1983年，如同在大型計(jì)算機(jī)領(lǐng)域中一樣，IBM占領(lǐng)了個(gè)人電腦領(lǐng)域的世界領(lǐng)導(dǎo)地位。同年，IBM還推出了微型家用電腦，被稱為“花生”（Peanut）。

每當(dāng)與IBM人員討論起這段經(jīng)歷時(shí)，我都會問同樣的問題：“既然當(dāng)時(shí)IBM的每一個(gè)人都確信這種事情不可能發(fā)生而且毫無意義，那是什么使你們將這種變化視為機(jī)會呢？”我得到的回復(fù)總是一樣的：“就是因?yàn)槲覀冋J(rèn)為這種事情不可能發(fā)生并且毫無意義，所以這種變化令我們震驚。我們意識到，先前所做的假設(shè)以及確定的事情全被否定了。因此，我們必須走出去，重新組織自己，充分利用我們認(rèn)為不會發(fā)生卻真實(shí)存在的變化。”

第二個(gè)案例較為平淡。雖然缺乏迷人之處，但同樣具有啟發(fā)性。

在美國，由于免費(fèi)的公共圖書館隨處都是，人們沒有購書的習(xí)慣。20世紀(jì)50年代初，電視機(jī)出現(xiàn)了。越來越多的美國人把時(shí)間花費(fèi)在電視機(jī)前，特別是正處于重要讀書階段的高中生和大學(xué)生。當(dāng)時(shí)，所有人都認(rèn)為書籍的銷量將大幅下滑。于是出版商們開始盲目地轉(zhuǎn)向高科技媒體，如教學(xué)片或者電腦程序，但大都以失敗告終。然而，自電視機(jī)出現(xiàn)以來，書籍的銷量非但沒有暴跌，反而大幅增長。其增幅比人們對其他指標(biāo)，如家庭收入、處于最佳讀書階段的人數(shù)、擁有較高學(xué)位的人數(shù)，所預(yù)測的增長速度高好幾倍。

關(guān)于為什么這種情況會出現(xiàn)，我們不得而知。事實(shí)上，沒人真正了解究竟發(fā)生了什么。與從前一樣，在典型的美國家庭里，藏書量同樣少。那么，這些書都到哪里去了呢？雖然我們無法回答這個(gè)問題，但這并不改變圖書銷量日益增加的事實(shí)。

當(dāng)然，所有出版商和書店都知道圖書的銷量與日俱增。但反而是一些大型零售商，如明尼阿波利斯和洛杉磯的一些百貨公司利用了這起意外事件。這些零售業(yè)的人以前并未涉足過圖書領(lǐng)域，不過他們了解零售業(yè)。他們建立了與美國早期書店截然不同的連鎖書店。從本質(zhì)上而言，這些書店都是超市。他們并不把書籍視為文學(xué)作品，而將其視為大眾商品。此外，他們專營暢銷書，以確保每單位的貨架能產(chǎn)生最大的銷售額。這些連鎖書店通常位于租金昂貴、客流量較大的購物中心，而一般從事圖書生意的人認(rèn)為，書店應(yīng)該位于租金低廉、最好離大學(xué)較近的地方。傳統(tǒng)的書商通常書卷氣十足，也喜歡雇用一些愛書人士。新式連鎖書店的經(jīng)理們則都是化妝品推銷員出身。他們之間流傳著一則笑話：任何一個(gè)除了看書的標(biāo)價(jià)還想看書的內(nèi)容的人，都不是一個(gè)有希望的、合格的推銷員。

10年來，這些新式連鎖書店成為美國零售業(yè)中最為成功、發(fā)展最快的領(lǐng)域，同時(shí)也是美國發(fā)展最快的新興行業(yè)。

上述案例都代表著真正的創(chuàng)新，但都不能代表多元化。

IBM自始至終都在計(jì)算機(jī)行業(yè)中。連鎖書店是由一直在零售業(yè)、購物中心或時(shí)裝店的人所經(jīng)營。

成功地利用意外的外部事件的一個(gè)前提是，意外事件必須與所在行業(yè)的知識和技巧相吻合。許多沒有零售業(yè)知識的公司，甚至是大公司，貿(mào)然進(jìn)入書籍市場或大眾商品市場，都無一例外地失敗了。

尤為重要的是，意外的外部事件只是一種將已有專業(yè)知識重新應(yīng)用的機(jī)會，這種應(yīng)用并不能改變我們經(jīng)營業(yè)務(wù)的本質(zhì)。與其說它是多元化，不如說是一種擴(kuò)展。然而，正如上述案例所示，它也要求我們在產(chǎn)品、服務(wù)以及分銷渠道等方面進(jìn)行創(chuàng)新。

這些案例的第二個(gè)特點(diǎn)是，它們都是大公司的例子。同許多管理書籍一樣，本書列舉的大都是大公司的案例。一般而言，大公司的案例更容易獲得，是在出版物上唯一能找到的資料，也是在報(bào)刊或雜志的商業(yè)版上唯一能公開討論的案例。小公司的案例通常不易獲得，而且很難在不泄露商業(yè)機(jī)密的情況下加以討論。

利用意外的外部事件似乎特別適用于現(xiàn)有的企業(yè)，尤其是具有一定規(guī)模的企業(yè)。據(jù)我所知，能夠成功利用意外的外部事件的小企業(yè)少之又少。參加我的創(chuàng)新與企業(yè)家精神研討班的學(xué)生，也深有同感。可能只是一種巧合，也可能是因?yàn)榇笃髽I(yè)更能看到經(jīng)濟(jì)發(fā)展的大趨勢。

美國的大型零售商習(xí)慣看數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)能夠顯示消費(fèi)者的消費(fèi)目標(biāo)和消費(fèi)方式。大型零售商能夠清楚地了解購物中心的位置有哪些以及如何得到一個(gè)好位置。而小企業(yè)是否能像IBM那樣，派遣四組由一流設(shè)計(jì)人員和工程師組成的攻關(guān)小組來開發(fā)新產(chǎn)品呢？處于快速發(fā)展行業(yè)里的小型高科技公司，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)上都感到人手不足，更何況是開發(fā)新產(chǎn)品了。

對大型企業(yè)而言，意外的外部事件也許是機(jī)會最大而風(fēng)險(xiǎn)最小的創(chuàng)新領(lǐng)域，也許是特別適于現(xiàn)有大型企業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新的領(lǐng)域，也許是專業(yè)知識最具影響力且迅速調(diào)動大量資源的能力具有重大意義的領(lǐng)域。

但是，正如這些例子所示，創(chuàng)業(yè)時(shí)間久、規(guī)模大不能保證企業(yè)能夠察覺到意外事件并成功地加以利用。IBM的美國競爭對手都是銷售額高達(dá)數(shù)十億美元的大企業(yè)，它們都忙于與IBM競爭，卻沒有一家企業(yè)開發(fā)個(gè)人電腦。美國的舊式大型連鎖書店，如紐約的布倫塔諾（Brentano's），也沒有利用新的圖書市場。

換言之，機(jī)會就在眼前。重大機(jī)會經(jīng)常會出現(xiàn)。機(jī)會一旦出現(xiàn)，就能帶來廣闊的前景，尤其對大企業(yè)而言。但是，這些機(jī)會所需要的并非只是運(yùn)氣或直覺。企業(yè)要積極尋求創(chuàng)新，并加以組織和管理，以便搶占先機(jī)。

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[1]關(guān)于迷你鋼鐵廠，詳見第4章。