- 供應鏈管理:重資產到輕資產的解決方案
- 劉寶紅
- 3023字
- 2021-06-24 11:33:27
序言二 成本問題要從三個層面解決
成本問題無法回避。雖說供應鏈的績效有多個維度,但沒有哪個指標比成本更難對付:供應鏈關系陷入僵局時,啥都可以談,就錢沒商量。
正因為難對付,企業才從多個層面來應對成本問題。如圖0-1所示,最基本的是要素成本,如直接人工成本、直接材料成本;然后是運營成本,涉及產能利用、庫存周轉等;最后是固定成本,關系到重資產的投資決策等。這三類成本中,要素成本相對最為簡單、直觀,最容易對付;固定成本最為復雜,由于是與固定資產打交道,因此最難對付。
要素成本是變動成本,主要體現在采購和生產成本上,企業習慣性地通過轉移問題的方式來應對。最簡單的就是進行降價談判,產品成本大約70%來自供應商(其余20%左右發生在生產線,10%左右發生在物流環節),和供應商就降價進行談判,每省下一元,就直接轉化為一元的利潤,簡單粗暴,短期效果明顯,所以歷來為企業所倚重。
但問題是,談判降價到一定階段后,掛在低處的果實摘完了,之后就一日難似一日,特別是那些經過幾次年降的成熟產品。于是,要素降本方式就開始轉移,比如:①降本壓力向設計轉移,驅動研發投入更多的資源,通過標準化、模塊化、系列化來優化設計;②驅動供應鏈向低成本地區轉移,包括供應商和自己的生產線,以利用當地廉價的勞動力。前者需要更高的設計能力,后者需要更強的供應鏈管理能力,難度都相當高。

圖0-1 三個層面的降本上臺階
對于直接人工成本,還有一種解決方案就是自動化。但是,自動化有兩個挑戰:其一,一次性的重資產投入,讓固定成本問題更大、更難應對;其二,靈活性不足,一旦產品升級換代,自動化生產線就可能過時,或者需要付出高昂的代價來改造。20世紀80年代,通用汽車曾經嘗試過自動化,它投入450億美元的巨資,得到的結論卻是“效率沒有提升”,我們在后文還會講到。[1]自動化也往往意味著更大的經濟訂貨批量,與需求的碎片化、產品的快消化等趨勢背道而馳[2]。
當要素成本無法降低、無法轉移的時候,那就需要聚焦內部運營,比如通過精益生產來降低生產成本,通過改善計劃來降低庫存成本。這就上升到成本控制的第二個層面:運營成本。如果說在要素成本控制層面,采購是主力,與設計的跨部門協作較多,那么在運營成本控制層面,生產和計劃就變成了主力,與營銷的互動更多。流程再造、精益生產、六西格瑪都是降低運營成本的利器。
精益生產提高了效率,降低了浪費和運營成本;計劃改善后,預測準確度更高,需求的變動更小,相應整體的庫存和運營成本就更低了。這些都是企業內部挖潛的主要方式。但是,內部效率的提升,最終還是難以解決重資產的兩個根本性問題:①內置資源的規模效益低下;②競爭不充分造成的內置資源劣質化趨勢。這是結構性問題,讓企業在固定成本控制上挑戰重重,這也是圖0-1中第三個層面的成本控制。
固定成本的驅動器是固定資產,即本書中的“重資產”。控制固定成本一般有兩種做法:做大分子,做小分母[3]。做大分子是增加營業收入,提高規模效益,從而降低固定成本的分攤。但是,在成熟經濟下,市場飽和,業務很難增加,這就需要在做小分母上下功夫,比如優化生產、倉儲、物流網絡,關停并轉,減少固定資產。
固定資產關停并轉了,活兒誰來干?答案是專業供應商,這就涉及外包。隨著產業的升級,外包勢必成為管理學詞典中的一個常用詞。不管是自制與外購,還是徹底的外包,基本的假定都離不開專業化和核心競爭力。企業的資源有限,無法把所有的事都做好,那就要聚焦核心競爭力,把非核心業務外包給專業供應商。2000年以來,隨著經濟的全球化,外包成為歐美企業的主要舉措,是它們應對固定成本問題的主要手段。
從控制要素成本到控制運營成本,再到控制固定成本,這三個層面的成本控制是漸進的,難度逐漸加大,對企業成本的影響力度也逐漸增大。這也是幾十年來歐美企業在成本控制上走過的路,從易到難,從局部到全局,從變動成本到固定成本。
很多中國企業的關注點還停留在通過談判降價來控制采購成本上。有些勞動力密集型行業,比如紡織業,在向成本更低的國家轉移。這都是在影響要素成本。此外,很多企業也在廣泛導入精益和六西格瑪來降低運營成本。但在固定成本上,還是作為有限,決策輕率。經常看到有些企業凈利潤率只有幾個百分點,卻拿幾百萬元、幾千萬元投入到固定資產中,一個又一個地建工廠,其實那些資源市面上已經有眾多供應商,產能充裕,競爭充分。企業將有限的資金投入到固定資產中,影響了新產品、新技術的資源投入,導致產業升級換代因無法得到資源保障而成了空話。
我早期撰寫的文章和圖書所應對的是要素成本,主要是與采購相關;[4]后來我將注意力更多地轉移到需求預測、庫存計劃、供應鏈協同,以更好地控制庫存和降低運營成本上;[5]本書的重點是固定成本,從更高的層面應對重資產帶來的結構性問題。
本書較多涉及汽車、飛機、電商新零售等行業。選擇這些行業是有原因的:汽車是大批量行業的代表,飛機是小批量行業的代表,而電商新零售則是新興經濟的關鍵構成。雖然行業不同,但固定成本的問題根源卻是一致的:重資產是供應鏈管理和整合能力不足的產物。所以,重資產問題要從提高能力來著手:
第一,企業要有能力識別、聚焦核心競爭力,并外包非核心競爭力。
第二,外包是改變供應鏈的結構,需要產品的模塊化設計來支持。
第三,外包后,企業要有能力選好、管好供應商,確保能以市場方式有效獲取資源。
在重資產問題的解決方案部分,我們也會系統地分享北美企業半個多世紀以來在精益生產、六西格瑪等卓越運營領域的嘗試,但因為這不是本書的重點,部分內容會放到后面的附錄部分,供感興趣的讀者參考。
需要特別說明的是,我們要把重資產與重資產行業區分開來。本書探討的是垂直整合而來的重資產,比如品牌商的生產、倉儲、配送設施,而不是那些重資產行業,比如水電、火電、冶金、光伏、化工等。
例如,煉鋼廠當然得有自己的煉鋼爐,紡織廠得有自己的紡織機械,這些都是重資產行業的特點,不在本書的討論范圍之內。但是,作為一個煉鋼廠、紡織廠,如果你投入大量的資源自建餐廳、幼兒園、車隊等,這些完全可以通過市場獲取的資源,則屬于本書的探討范圍。
本書是基于這些年來我對中國企業的觀察,結合我在北美企業的經歷,分享我個人對重資產、固定成本的看法與解決方案,希望能夠幫助到兩類企業:①成熟企業,如何擺脫或減輕重資產帶來的挑戰;②新興企業,如何避免重資產的陷阱。書中案例主要來自制造業,但基本思路同樣適用于服務業。[6]
當然,重資產是個非常大的話題,牽扯到企業運營的方方面面,鑒于個人經歷有限,難免管中窺豹、以偏概全,請讀者明鑒。
劉寶紅|Bob Liu
供應鏈管理暢銷書作者
供應鏈管理專欄創始人,西斯國際執行總監
www.scm-blog.com|bob.liu@scm-blog.com
2020年10月12日于硅谷
[1] History of Manufacturing Practices in the US,Japan,and China,www.QualityInspection.org.
[2] 快消化指產品表現越來越像快消品,比如生命周期越來越短,產品型號越來越多等,對供應鏈的挑戰也越來越大。
[3] 源自公式“固定資產周轉率=營業收入/平均固定資產凈值”。
[4] 參見《采購與供應鏈管理:一個實踐者的角度》(第3版),機械工業出版社,2019。
[5] 參見《供應鏈的三道防線:需求預測、庫存計劃、供應鏈執行》(與趙玲合著),機械工業出版社,2018;《需求預測和庫存計劃:一個實踐者的角度》,機械工業出版社,2020。
[6] 近些年來,很多全球酒店集團追求輕資產,把固定資產出售給一些資產公司,然后再回租,其動機和原理跟當年生產制造業相當一致:把固定成本變動化,以更好地應對業務變動和經濟周期;把更多的固定資產移出資產負債表,以改善投資回報率,從而提高股價和市值。