序言二　成本問(wèn)題要從三個(gè)層面解決

成本問(wèn)題無(wú)法回避。雖說(shuō)供應(yīng)鏈的績(jī)效有多個(gè)維度，但沒(méi)有哪個(gè)指標(biāo)比成本更難對(duì)付：供應(yīng)鏈關(guān)系陷入僵局時(shí)，啥都可以談，就錢沒(méi)商量。

正因?yàn)殡y對(duì)付，企業(yè)才從多個(gè)層面來(lái)應(yīng)對(duì)成本問(wèn)題。如圖0-1所示，最基本的是要素成本，如直接人工成本、直接材料成本；然后是運(yùn)營(yíng)成本，涉及產(chǎn)能利用、庫(kù)存周轉(zhuǎn)等；最后是固定成本，關(guān)系到重資產(chǎn)的投資決策等。這三類成本中，要素成本相對(duì)最為簡(jiǎn)單、直觀，最容易對(duì)付；固定成本最為復(fù)雜，由于是與固定資產(chǎn)打交道，因此最難對(duì)付。

要素成本是變動(dòng)成本，主要體現(xiàn)在采購(gòu)和生產(chǎn)成本上，企業(yè)習(xí)慣性地通過(guò)轉(zhuǎn)移問(wèn)題的方式來(lái)應(yīng)對(duì)。最簡(jiǎn)單的就是進(jìn)行降價(jià)談判，產(chǎn)品成本大約70%來(lái)自供應(yīng)商（其余20%左右發(fā)生在生產(chǎn)線，10%左右發(fā)生在物流環(huán)節(jié)），和供應(yīng)商就降價(jià)進(jìn)行談判，每省下一元，就直接轉(zhuǎn)化為一元的利潤(rùn)，簡(jiǎn)單粗暴，短期效果明顯，所以歷來(lái)為企業(yè)所倚重。

但問(wèn)題是，談判降價(jià)到一定階段后，掛在低處的果實(shí)摘完了，之后就一日難似一日，特別是那些經(jīng)過(guò)幾次年降的成熟產(chǎn)品。于是，要素降本方式就開(kāi)始轉(zhuǎn)移，比如：①降本壓力向設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)移，驅(qū)動(dòng)研發(fā)投入更多的資源，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、系列化來(lái)優(yōu)化設(shè)計(jì)；②驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈向低成本地區(qū)轉(zhuǎn)移，包括供應(yīng)商和自己的生產(chǎn)線，以利用當(dāng)?shù)亓畠r(jià)的勞動(dòng)力。前者需要更高的設(shè)計(jì)能力，后者需要更強(qiáng)的供應(yīng)鏈管理能力，難度都相當(dāng)高。

圖0-1　三個(gè)層面的降本上臺(tái)階

對(duì)于直接人工成本，還有一種解決方案就是自動(dòng)化。但是，自動(dòng)化有兩個(gè)挑戰(zhàn)：其一，一次性的重資產(chǎn)投入，讓固定成本問(wèn)題更大、更難應(yīng)對(duì)；其二，靈活性不足，一旦產(chǎn)品升級(jí)換代，自動(dòng)化生產(chǎn)線就可能過(guò)時(shí)，或者需要付出高昂的代價(jià)來(lái)改造。20世紀(jì)80年代，通用汽車曾經(jīng)嘗試過(guò)自動(dòng)化，它投入450億美元的巨資，得到的結(jié)論卻是“效率沒(méi)有提升”，我們?cè)诤笪倪€會(huì)講到。[1]自動(dòng)化也往往意味著更大的經(jīng)濟(jì)訂貨批量，與需求的碎片化、產(chǎn)品的快消化等趨勢(shì)背道而馳[2]。

當(dāng)要素成本無(wú)法降低、無(wú)法轉(zhuǎn)移的時(shí)候，那就需要聚焦內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，比如通過(guò)精益生產(chǎn)來(lái)降低生產(chǎn)成本，通過(guò)改善計(jì)劃來(lái)降低庫(kù)存成本。這就上升到成本控制的第二個(gè)層面：運(yùn)營(yíng)成本。如果說(shuō)在要素成本控制層面，采購(gòu)是主力，與設(shè)計(jì)的跨部門協(xié)作較多，那么在運(yùn)營(yíng)成本控制層面，生產(chǎn)和計(jì)劃就變成了主力，與營(yíng)銷的互動(dòng)更多。流程再造、精益生產(chǎn)、六西格瑪都是降低運(yùn)營(yíng)成本的利器。

精益生產(chǎn)提高了效率，降低了浪費(fèi)和運(yùn)營(yíng)成本；計(jì)劃改善后，預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度更高，需求的變動(dòng)更小，相應(yīng)整體的庫(kù)存和運(yùn)營(yíng)成本就更低了。這些都是企業(yè)內(nèi)部挖潛的主要方式。但是，內(nèi)部效率的提升，最終還是難以解決重資產(chǎn)的兩個(gè)根本性問(wèn)題：①內(nèi)置資源的規(guī)模效益低下；②競(jìng)爭(zhēng)不充分造成的內(nèi)置資源劣質(zhì)化趨勢(shì)。這是結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，讓企業(yè)在固定成本控制上挑戰(zhàn)重重，這也是圖0-1中第三個(gè)層面的成本控制。

固定成本的驅(qū)動(dòng)器是固定資產(chǎn)，即本書(shū)中的“重資產(chǎn)”。控制固定成本一般有兩種做法：做大分子，做小分母[3]。做大分子是增加營(yíng)業(yè)收入，提高規(guī)模效益，從而降低固定成本的分?jǐn)偂５牵诔墒旖?jīng)濟(jì)下，市場(chǎng)飽和，業(yè)務(wù)很難增加，這就需要在做小分母上下功夫，比如優(yōu)化生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流網(wǎng)絡(luò)，關(guān)停并轉(zhuǎn)，減少固定資產(chǎn)。

固定資產(chǎn)關(guān)停并轉(zhuǎn)了，活兒誰(shuí)來(lái)干？答案是專業(yè)供應(yīng)商，這就涉及外包。隨著產(chǎn)業(yè)的升級(jí)，外包勢(shì)必成為管理學(xué)詞典中的一個(gè)常用詞。不管是自制與外購(gòu)，還是徹底的外包，基本的假定都離不開(kāi)專業(yè)化和核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的資源有限，無(wú)法把所有的事都做好，那就要聚焦核心競(jìng)爭(zhēng)力，把非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)供應(yīng)商。2000年以來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，外包成為歐美企業(yè)的主要舉措，是它們應(yīng)對(duì)固定成本問(wèn)題的主要手段。

從控制要素成本到控制運(yùn)營(yíng)成本，再到控制固定成本，這三個(gè)層面的成本控制是漸進(jìn)的，難度逐漸加大，對(duì)企業(yè)成本的影響力度也逐漸增大。這也是幾十年來(lái)歐美企業(yè)在成本控制上走過(guò)的路，從易到難，從局部到全局，從變動(dòng)成本到固定成本。

很多中國(guó)企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)還停留在通過(guò)談判降價(jià)來(lái)控制采購(gòu)成本上。有些勞動(dòng)力密集型行業(yè)，比如紡織業(yè)，在向成本更低的國(guó)家轉(zhuǎn)移。這都是在影響要素成本。此外，很多企業(yè)也在廣泛導(dǎo)入精益和六西格瑪來(lái)降低運(yùn)營(yíng)成本。但在固定成本上，還是作為有限，決策輕率。經(jīng)常看到有些企業(yè)凈利潤(rùn)率只有幾個(gè)百分點(diǎn)，卻拿幾百萬(wàn)元、幾千萬(wàn)元投入到固定資產(chǎn)中，一個(gè)又一個(gè)地建工廠，其實(shí)那些資源市面上已經(jīng)有眾多供應(yīng)商，產(chǎn)能充裕，競(jìng)爭(zhēng)充分。企業(yè)將有限的資金投入到固定資產(chǎn)中，影響了新產(chǎn)品、新技術(shù)的資源投入，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)升級(jí)換代因無(wú)法得到資源保障而成了空話。

我早期撰寫的文章和圖書(shū)所應(yīng)對(duì)的是要素成本，主要是與采購(gòu)相關(guān)；[4]后來(lái)我將注意力更多地轉(zhuǎn)移到需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存計(jì)劃、供應(yīng)鏈協(xié)同，以更好地控制庫(kù)存和降低運(yùn)營(yíng)成本上；[5]本書(shū)的重點(diǎn)是固定成本，從更高的層面應(yīng)對(duì)重資產(chǎn)帶來(lái)的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題。

本書(shū)較多涉及汽車、飛機(jī)、電商新零售等行業(yè)。選擇這些行業(yè)是有原因的：汽車是大批量行業(yè)的代表，飛機(jī)是小批量行業(yè)的代表，而電商新零售則是新興經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵構(gòu)成。雖然行業(yè)不同，但固定成本的問(wèn)題根源卻是一致的：重資產(chǎn)是供應(yīng)鏈管理和整合能力不足的產(chǎn)物。所以，重資產(chǎn)問(wèn)題要從提高能力來(lái)著手：

第一，企業(yè)要有能力識(shí)別、聚焦核心競(jìng)爭(zhēng)力，并外包非核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第二，外包是改變供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)，需要產(chǎn)品的模塊化設(shè)計(jì)來(lái)支持。

第三，外包后，企業(yè)要有能力選好、管好供應(yīng)商，確保能以市場(chǎng)方式有效獲取資源。

在重資產(chǎn)問(wèn)題的解決方案部分，我們也會(huì)系統(tǒng)地分享北美企業(yè)半個(gè)多世紀(jì)以來(lái)在精益生產(chǎn)、六西格瑪?shù)茸吭竭\(yùn)營(yíng)領(lǐng)域的嘗試，但因?yàn)檫@不是本書(shū)的重點(diǎn)，部分內(nèi)容會(huì)放到后面的附錄部分，供感興趣的讀者參考。

需要特別說(shuō)明的是，我們要把重資產(chǎn)與重資產(chǎn)行業(yè)區(qū)分開(kāi)來(lái)。本書(shū)探討的是垂直整合而來(lái)的重資產(chǎn)，比如品牌商的生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送設(shè)施，而不是那些重資產(chǎn)行業(yè)，比如水電、火電、冶金、光伏、化工等。

例如，煉鋼廠當(dāng)然得有自己的煉鋼爐，紡織廠得有自己的紡織機(jī)械，這些都是重資產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)，不在本書(shū)的討論范圍之內(nèi)。但是，作為一個(gè)煉鋼廠、紡織廠，如果你投入大量的資源自建餐廳、幼兒園、車隊(duì)等，這些完全可以通過(guò)市場(chǎng)獲取的資源，則屬于本書(shū)的探討范圍。

本書(shū)是基于這些年來(lái)我對(duì)中國(guó)企業(yè)的觀察，結(jié)合我在北美企業(yè)的經(jīng)歷，分享我個(gè)人對(duì)重資產(chǎn)、固定成本的看法與解決方案，希望能夠幫助到兩類企業(yè)：①成熟企業(yè)，如何擺脫或減輕重資產(chǎn)帶來(lái)的挑戰(zhàn)；②新興企業(yè)，如何避免重資產(chǎn)的陷阱。書(shū)中案例主要來(lái)自制造業(yè)，但基本思路同樣適用于服務(wù)業(yè)。[6]

當(dāng)然，重資產(chǎn)是個(gè)非常大的話題，牽扯到企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方方面面，鑒于個(gè)人經(jīng)歷有限，難免管中窺豹、以偏概全，請(qǐng)讀者明鑒。

劉寶紅|Bob Liu

供應(yīng)鏈管理暢銷書(shū)作者

供應(yīng)鏈管理專欄創(chuàng)始人，西斯國(guó)際執(zhí)行總監(jiān)

www.scm-blog.com|bob.liu@scm-blog.com

2020年10月12日于硅谷

[1] History of Manufacturing Practices in the US，Japan，and China，www.QualityInspection.org.

[2] 快消化指產(chǎn)品表現(xiàn)越來(lái)越像快消品，比如生命周期越來(lái)越短，產(chǎn)品型號(hào)越來(lái)越多等，對(duì)供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)也越來(lái)越大。

[3] 源自公式“固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=營(yíng)業(yè)收入/平均固定資產(chǎn)凈值”。

[4] 參見(jiàn)《采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》（第3版），機(jī)械工業(yè)出版社，2019。

[5] 參見(jiàn)《供應(yīng)鏈的三道防線：需求預(yù)測(cè)、庫(kù)存計(jì)劃、供應(yīng)鏈執(zhí)行》（與趙玲合著），機(jī)械工業(yè)出版社，2018；《需求預(yù)測(cè)和庫(kù)存計(jì)劃：一個(gè)實(shí)踐者的角度》，機(jī)械工業(yè)出版社，2020。

[6] 近些年來(lái)，很多全球酒店集團(tuán)追求輕資產(chǎn)，把固定資產(chǎn)出售給一些資產(chǎn)公司，然后再回租，其動(dòng)機(jī)和原理跟當(dāng)年生產(chǎn)制造業(yè)相當(dāng)一致：把固定成本變動(dòng)化，以更好地應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)變動(dòng)和經(jīng)濟(jì)周期；把更多的固定資產(chǎn)移出資產(chǎn)負(fù)債表，以改善投資回報(bào)率，從而提高股價(jià)和市值。