序言二　成本問題要從三個層面解決

成本問題無法回避。雖說供應鏈的績效有多個維度，但沒有哪個指標比成本更難對付：供應鏈關系陷入僵局時，啥都可以談，就錢沒商量。

正因為難對付，企業才從多個層面來應對成本問題。如圖0-1所示，最基本的是要素成本，如直接人工成本、直接材料成本；然后是運營成本，涉及產能利用、庫存周轉等；最后是固定成本，關系到重資產的投資決策等。這三類成本中，要素成本相對最為簡單、直觀，最容易對付；固定成本最為復雜，由于是與固定資產打交道，因此最難對付。

要素成本是變動成本，主要體現在采購和生產成本上，企業習慣性地通過轉移問題的方式來應對。最簡單的就是進行降價談判，產品成本大約70%來自供應商（其余20%左右發生在生產線，10%左右發生在物流環節），和供應商就降價進行談判，每省下一元，就直接轉化為一元的利潤，簡單粗暴，短期效果明顯，所以歷來為企業所倚重。

但問題是，談判降價到一定階段后，掛在低處的果實摘完了，之后就一日難似一日，特別是那些經過幾次年降的成熟產品。于是，要素降本方式就開始轉移，比如：①降本壓力向設計轉移，驅動研發投入更多的資源，通過標準化、模塊化、系列化來優化設計；②驅動供應鏈向低成本地區轉移，包括供應商和自己的生產線，以利用當地廉價的勞動力。前者需要更高的設計能力，后者需要更強的供應鏈管理能力，難度都相當高。

圖0-1　三個層面的降本上臺階

對于直接人工成本，還有一種解決方案就是自動化。但是，自動化有兩個挑戰：其一，一次性的重資產投入，讓固定成本問題更大、更難應對；其二，靈活性不足，一旦產品升級換代，自動化生產線就可能過時，或者需要付出高昂的代價來改造。20世紀80年代，通用汽車曾經嘗試過自動化，它投入450億美元的巨資，得到的結論卻是“效率沒有提升”，我們在后文還會講到。[1]自動化也往往意味著更大的經濟訂貨批量，與需求的碎片化、產品的快消化等趨勢背道而馳[2]。

當要素成本無法降低、無法轉移的時候，那就需要聚焦內部運營，比如通過精益生產來降低生產成本，通過改善計劃來降低庫存成本。這就上升到成本控制的第二個層面：運營成本。如果說在要素成本控制層面，采購是主力，與設計的跨部門協作較多，那么在運營成本控制層面，生產和計劃就變成了主力，與營銷的互動更多。流程再造、精益生產、六西格瑪都是降低運營成本的利器。

精益生產提高了效率，降低了浪費和運營成本；計劃改善后，預測準確度更高，需求的變動更小，相應整體的庫存和運營成本就更低了。這些都是企業內部挖潛的主要方式。但是，內部效率的提升，最終還是難以解決重資產的兩個根本性問題：①內置資源的規模效益低下；②競爭不充分造成的內置資源劣質化趨勢。這是結構性問題，讓企業在固定成本控制上挑戰重重，這也是圖0-1中第三個層面的成本控制。

固定成本的驅動器是固定資產，即本書中的“重資產”。控制固定成本一般有兩種做法：做大分子，做小分母[3]。做大分子是增加營業收入，提高規模效益，從而降低固定成本的分攤。但是，在成熟經濟下，市場飽和，業務很難增加，這就需要在做小分母上下功夫，比如優化生產、倉儲、物流網絡，關停并轉，減少固定資產。

固定資產關停并轉了，活兒誰來干？答案是專業供應商，這就涉及外包。隨著產業的升級，外包勢必成為管理學詞典中的一個常用詞。不管是自制與外購，還是徹底的外包，基本的假定都離不開專業化和核心競爭力。企業的資源有限，無法把所有的事都做好，那就要聚焦核心競爭力，把非核心業務外包給專業供應商。2000年以來，隨著經濟的全球化，外包成為歐美企業的主要舉措，是它們應對固定成本問題的主要手段。

從控制要素成本到控制運營成本，再到控制固定成本，這三個層面的成本控制是漸進的，難度逐漸加大，對企業成本的影響力度也逐漸增大。這也是幾十年來歐美企業在成本控制上走過的路，從易到難，從局部到全局，從變動成本到固定成本。

很多中國企業的關注點還停留在通過談判降價來控制采購成本上。有些勞動力密集型行業，比如紡織業，在向成本更低的國家轉移。這都是在影響要素成本。此外，很多企業也在廣泛導入精益和六西格瑪來降低運營成本。但在固定成本上，還是作為有限，決策輕率。經常看到有些企業凈利潤率只有幾個百分點，卻拿幾百萬元、幾千萬元投入到固定資產中，一個又一個地建工廠，其實那些資源市面上已經有眾多供應商，產能充裕，競爭充分。企業將有限的資金投入到固定資產中，影響了新產品、新技術的資源投入，導致產業升級換代因無法得到資源保障而成了空話。

我早期撰寫的文章和圖書所應對的是要素成本，主要是與采購相關；[4]后來我將注意力更多地轉移到需求預測、庫存計劃、供應鏈協同，以更好地控制庫存和降低運營成本上；[5]本書的重點是固定成本，從更高的層面應對重資產帶來的結構性問題。

本書較多涉及汽車、飛機、電商新零售等行業。選擇這些行業是有原因的：汽車是大批量行業的代表，飛機是小批量行業的代表，而電商新零售則是新興經濟的關鍵構成。雖然行業不同，但固定成本的問題根源卻是一致的：重資產是供應鏈管理和整合能力不足的產物。所以，重資產問題要從提高能力來著手：

第一，企業要有能力識別、聚焦核心競爭力，并外包非核心競爭力。

第二，外包是改變供應鏈的結構，需要產品的模塊化設計來支持。

第三，外包后，企業要有能力選好、管好供應商，確保能以市場方式有效獲取資源。

在重資產問題的解決方案部分，我們也會系統地分享北美企業半個多世紀以來在精益生產、六西格瑪等卓越運營領域的嘗試，但因為這不是本書的重點，部分內容會放到后面的附錄部分，供感興趣的讀者參考。

需要特別說明的是，我們要把重資產與重資產行業區分開來。本書探討的是垂直整合而來的重資產，比如品牌商的生產、倉儲、配送設施，而不是那些重資產行業，比如水電、火電、冶金、光伏、化工等。

例如，煉鋼廠當然得有自己的煉鋼爐，紡織廠得有自己的紡織機械，這些都是重資產行業的特點，不在本書的討論范圍之內。但是，作為一個煉鋼廠、紡織廠，如果你投入大量的資源自建餐廳、幼兒園、車隊等，這些完全可以通過市場獲取的資源，則屬于本書的探討范圍。

本書是基于這些年來我對中國企業的觀察，結合我在北美企業的經歷，分享我個人對重資產、固定成本的看法與解決方案，希望能夠幫助到兩類企業：①成熟企業，如何擺脫或減輕重資產帶來的挑戰；②新興企業，如何避免重資產的陷阱。書中案例主要來自制造業，但基本思路同樣適用于服務業。[6]

當然，重資產是個非常大的話題，牽扯到企業運營的方方面面，鑒于個人經歷有限，難免管中窺豹、以偏概全，請讀者明鑒。

劉寶紅|Bob Liu

供應鏈管理暢銷書作者

供應鏈管理專欄創始人，西斯國際執行總監

www.scm-blog.com|bob.liu@scm-blog.com

2020年10月12日于硅谷

[1] History of Manufacturing Practices in the US，Japan，and China，www.QualityInspection.org.

[2] 快消化指產品表現越來越像快消品，比如生命周期越來越短，產品型號越來越多等，對供應鏈的挑戰也越來越大。

[3] 源自公式“固定資產周轉率=營業收入/平均固定資產凈值”。

[4] 參見《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》（第3版），機械工業出版社，2019。

[5] 參見《供應鏈的三道防線：需求預測、庫存計劃、供應鏈執行》（與趙玲合著），機械工業出版社，2018；《需求預測和庫存計劃：一個實踐者的角度》，機械工業出版社，2020。

[6] 近些年來，很多全球酒店集團追求輕資產，把固定資產出售給一些資產公司，然后再回租，其動機和原理跟當年生產制造業相當一致：把固定成本變動化，以更好地應對業務變動和經濟周期；把更多的固定資產移出資產負債表，以改善投資回報率，從而提高股價和市值。