序言一　我是怎么關注起重資產的

2004年，我商學院畢業不久，在硅谷的一家半導體設備公司從事供應鏈管理工作，一部分職責是采購鈑金件。因為在所有采購項中，鈑金件采購可以說是最簡單的，所以公司就讓我這樣的新手來練兵。

有一天，總監介紹一位老兄給我認識，說是同行，他們公司也制造半導體設備，與我們公司的業務互補，雙方有合作項目（這種關系有點像你賣燒餅，旁邊的攤點賣豆漿）。這個公司規模很小，大概一年就做幾千萬美元的業務——在大型半導體設備行業，一臺設備動輒幾百萬美元，幾千萬美元的規模的確有點小。這位老兄說，他們不但制造設備，還有自己的鈑金車間，希望能給我們做些機箱什么的。

我很好奇，鈑金件供應商到處都是，硅谷這么點地方就有幾十家，為什么他們還要自建鈑金車間呢？對方回答，供應商達不到他們的要求。我就更奇怪了，我管理鈑金件供應商已經一兩年，從來沒聽說過有什么質量、交付、價格問題，為什么偏偏就達不到他們的要求？他們和我們在同樣的行業，服務同樣的客戶，客戶要求應該不會相差很多。很簡單，他們要么沒找到合適的供應商，要么找到了沒管理好。

如果無法有效地通過市場方式獲取資源，那就垂直整合，重資產建工廠自己干。但垂直整合的結果是需求單一、沒有規模效益、成本高：自己建工廠，產能一般是按照需求最高的那些月份設置，那就意味著其他月份產能利用率不足（就像這位老兄，到處攬活兒）；如果是專業供應商，他們服務多個行業、多個企業，東邊不亮西邊亮，需求的高峰低谷相對更容易互相抵消，產能利用率也就更高，單位成本更低。

也就是說，同樣的資源，一旦垂直整合了，規模效益就是問題，最終會反映到單價上。這不，我給他們幾個零件讓他們報價，他們的報價明顯高于那些專業供應商。那么小的公司，資源就那么一點兒，從技術研發到產品設計，再到零部件制造，還樣樣都自己做，結果當然是樣樣做不好。沒幾年，這家公司就消失了。

2009年，我與一家美國的咨詢公司合作，幫助國內一家制造商外包生產，這是一個千億級的上市企業。2008年的金融危機導致全球需求下降，所以對企業來說，自有工廠太多就成了大問題——開工率不足，固定資產的折舊很容易吃掉最后一點利潤，對于上市企業來說壓力就非常大。這其實也是20世紀70年代以來，美國企業一直面臨的問題：由于垂直整合的重資產需求單一，在經濟周期、行業大小年、季節性需求的變化下，固定成本的控制就成了大問題。高速增長的時候，企業一直處于整體短缺狀態，還好應對，經濟一旦放緩，這個問題就很容易浮出水面。

過去幾十年來，美國企業不斷內部挖潛，比如再造流程，推行精益和六西格瑪等，從而提高了固定資產的運營效率。這些舉措對企業的確有幫助，體現在美國企業作為一個整體，相對主要的日本競爭對手，固定資產和庫存周轉率都有顯著提升。但是，不管內部怎么挖潛，最終還是無法解決垂直整合帶來的兩個根本性問題：其一，規模效益低下；其二，內置資源劣質化。

打個比方，假定你們公司有自己的食堂，大廚早晨做早飯，兩個小時；中午做午飯，三個小時；晚上員工大都回家了，大廚也就基本沒什么事了。這樣看來，一天的產能利用也就五六個小時。但是，如果是第三方食堂的話，晚上還可以蒸一籠包子或者做一些盒飯，拿到大街上去賣，產能利用率提高了，投資回報也增加了。

那么有人或許會問，為什么自建食堂就不這樣做呢？一沒動力，二沒能力。

動力問題可以通過績效管理來解決，比如給大廚設定營收指標，并給一定的提成，但能力問題卻很難解決。街上的廚師要滿足各種口味，挑戰大、壓力大，有壓力就有動力，能力提升也快，否則就會被淘汰；自建食堂的大廚只服務本公司的員工，做得不好也很難被淘汰，沒有壓力就沒有動力，自然和街上廚師的差距越來越大，即便蒸了包子到街上去賣，也競爭不過人家。街上的小吃越來越好吃，公司食堂的東西越來越難吃，就是這個原因。這就是為什么那些垂直整合的資源，比如生產制造能力，要尋找自家以外的第二個客戶難如登天。

這個問題就是內置資源劣質化問題：同樣的資產，一旦垂直整合了，除非是核心競爭力，否則，在一個相對封閉的環境里，競爭不充分，能力即便不倒退，提升速度也會下降，與專業供應商的差距會越來越大，最后變成了劣質資源。[1]這就如動物一旦被馴化了，與野生動物相比，它們的整體能力就會下降的道理一樣。對于最后的結果，相信很多人有同感：最差的供應商，就是自家的生產線，或者是那些相關聯的子公司、孫公司。

垂直整合會解決一些問題，比如給我們更充分的控制，但是，伴隨而來的是規模效益低下和內置資源劣質化的問題。一旦業務放緩，這些就成了大問題：產能過剩，自己公司用不完，找外面的客戶又沒有競爭力。這就是多年來困擾我們的重資產問題，隨著整體經濟的增速放緩，這種情況勢必會越來越嚴峻，看看這十幾年的發展就清楚了。

在2008年金融危機之前，經濟持續繁榮，各種短缺嚴重，從有色金屬到半導體元器件，再到多晶硅這樣的原材料，無不如此。所有的短缺，最后都是以過剩結束。金融危機之后，鋼鐵、煤炭、水泥、電解鋁、光伏、風電、海運、造船等行業，都處于產能過剩狀態。中國500強企業的投資回報率也是連年走低，到2015年時，近1/4上榜企業的投資回報不如把錢存在銀行。[2]

當年的4萬億經濟刺激方案，在產能過剩上也起了一定推波助瀾的作用。比如有個工程設備制造商，為了應對4萬億元的投資計劃帶來的需求，大幅擴張產能，據說是按照3000億元的營收目標來建的產能。結果，4萬億經濟刺激方案結束后，需求回落，該制造商的營收連原來的幾百億元都維持不住時，這些重資產就成了大問題，不得不關停并轉，大幅裁員。幾年過去了，該制造商的采購總監來參加我的培訓，我問他在忙什么，他回答說在賣設備——當年添置的那些設備還沒處理完，還在想方設法賣給原來的供應商。

再以汽車行業為例。2018年，國內汽車的需求出現拐點，汽車銷量下降，前些年快速擴張的產能就成了大問題。我到一家汽車制造廠參觀，他們說整個行業的產能利用率只有50%。建個工廠動輒幾十億元的投資，建成了可不能閑著，折舊會要了你的命。為了讓工廠有活兒干，就得打折促銷，打價格戰；為了支持價格戰，就得逼著供應商降價。但是，不管供應商怎么降價，都難以彌補生產線只有50%利用率的問題，況且供應商的產能利用率也在下降，單位成本在上升。于是，過剩產能綁架了汽車制造廠，綁架了供應商，綁架了整個行業。

有趣的是，傳統企業在去產能，和重資產斗爭的同時，新興企業卻有不少在進行垂直整合，走上重資產之路。比如，到處都是高粱種植戶，酒商“江小白們”卻在構建全產業鏈，重資產建起了高粱產業園；[3]滿世界都是蔬菜種植戶，海底撈卻要自建蔬菜種植基地；鈑金件供應商到處都是，蘇州某個高科技企業卻在問我自建鈑金車間的事。這真是有人辭官歸故里，有人星夜趕考場呀。至于京東自建物流，重資產運營十余年后又拆分物流，其背后也有講不完的故事。

探究其背后的深層次問題，是資源的獲取和利用，這又可以進一步細分為三個問題：

其一，如何獲取資源？為什么有些企業是輕資產，通過市場方式獲取資源，有些企業卻是重資產，依賴垂直整合獲取資源？

其二，如果已經進行垂直整合了，有大量固定資產，那么如何提高周轉效率，更好地應對規模效益不足、資產劣質化的問題？

其三，如果選擇輕資產之路，如何有效選擇和管理供應商，在改善成本、質量、交付績效的同時，有效管控供應商風險？

重資產是企業的最大決策之一，很難逆轉。資產太重，就會花太多的精力在管理工廠、員工和雜事上，影響聚焦品牌和客戶。一旦決策失誤，除非壯士斷臂，否則只能用一個錯誤來彌補另一個錯誤。其核心解決方案就是將非核心業務外包給專業供應商，通過市場方式獲取資源，而不是簡單地進行垂直整合，走重資產之路。

經濟快速發展時，機會很多，只要站在風口上，“豬都能飛起來”。眾多二三流公司什么都做，什么都做不好，但照樣有飯吃、有錢賺，這是不公平的。經濟增速放緩后，裸泳者會暴露無遺，每個行業唯有最優秀的幾家企業才能生存：老大吃肉，老二啃骨頭，老三只能喝點湯，甚至是賠本賺吆喝。[4]企業必須回歸原點，那就是專業化。聚焦核心競爭力，非核心業務外包給專業供應商，提高投資回報率；專業化的采購方加上專業化的供應商，才可能建立起更有競爭力的供應鏈，在成熟經濟中求得生存機會。

劉寶紅

[1] 如果是核心競爭力，企業就會持續投入，劣質化問題可以被逆轉。核心競爭力是企業安身立命之本，直接參與市場競爭，競爭是充分的。非核心競爭力則不然，一方面得不到持續的投入，另一方面也沒有持續改進的壓力——老板要逼的話，都逼核心競爭力所在的設計，大半夜加班的都是工程師，沒見過老板逼著食堂的大廚改進。資源充分、競爭充分、內外壓力也在，核心競爭力劣質化的問題就相對容易解決。

[2] 張澄.中國大企業“虛胖”，制造業500強利潤率創6年新低.華爾街見聞，wallstreetcn.com.筆者認為，行業性問題，歸根結底是投資回報率問題：一是庫存，二是產能。前者體現在高庫存，一段時間后會消化掉；后者對應重資產，相對更難對付。行業發展和完善的過程，其實也是提高行業投資回報率的過程。

[3] “全產業鏈”聽上去很高大上，被一些跑馬圈地的企業不斷提起，想來是畫餅給外行看的，要小心才是。幾十年來，我沒有見過哪家企業運作全產業鏈成功過。

[4] 就拿汽車制造業來說，美國的整車廠只有通用汽車和福特還賺點錢，老三克萊斯勒只能跑龍套；日本則是豐田和本田賺錢，日產陪跑，這幾年虧多賺少。