自序

從大學畢業到當今的十多年的職業生涯，我只做了一件事，就是為成長性企業提供戰略與資本的咨詢服務。

回想起來，10多年來，國內的資本市場發生了巨大的變化，我遇到的最多的問題是：有的企業很賺錢，但是不值錢。最近兩年，很多企業在這方面的問題尤為明顯。

這到底是為什么呢？

似乎我整個工作經歷與經驗積累，都是為了回答這個問題。

國內企業的經營管理架構，其實大多是圍繞業務邏輯與產品邏輯展開的，比如管理有首席執行官（Chief Executive Officer，CEO）、總裁或總經理，研發有首席技術官（Chief Technology Officer，CTO），財務管理有首席財務官（Chief Financial Officer，CFO），營銷有首席營銷官（Chief Marketing Officer，CMO）等，基于企業經營維度下的管理體系相對比較完備。這套圍繞西方管理學體系建立起來的傳統科班管理架構，確保了業務經營得以順利開展。

但是在實踐過程中，尤其是在一些規模比較大的行業中，許多人都發現了一個比較明顯的問題：雖然業務經營、短期考核、業績達成、業務流程都有人管，甚至管得很好，但是整個企業的價值極有可能是衰減的……

究其背后的原因，可能是產業周期進入了不同階段，產業競爭的實質在發生變革，生意品質開始出現變化。一言以蔽之，在當前以CEO為核心的管理體系下，有些事情似乎被忽略了。

我認為，在基于傳統邏輯的產品經營組織體系下，至少有以下幾個問題容易被忽略。

一是產業結構問題：應該何時進入或退出某個產業？這個產業在什么時候進入或退出，資本收益最劃算？如何進入或退出？

二是資本結構問題：某些資產在二級市場值錢，還是在一級市場值錢？是分拆獨立發展值錢，還是打包一起上市值錢？

三是戰略問題：長期戰略選擇是否有價值？資本市場如何看待長期戰略選擇？從長期來看，企業所開展的業務是不是一門賺錢且值錢的生意？企業的核心競爭力如何體現？能否長期輕松盈利？在我看來，95%的企業戰略是業務競爭戰略。

四是資本的增量機會與資源問題：下一輪牛市能夠帶來怎樣的新的戰略機會（這個觀點將在一定程度上挑戰企業經營者的智慧）？是什么樣的資本機會？是否有舉牌競爭對手的機會？

五是資本風險問題：企業資本是否存在重大風險？是否有被舉牌的風險、質押爆倉的風險？股權結構是否合理？公司治理是否會影響公司資本價值？

……

實際上，問題不止這些，但以上幾個問題尤為突出。

為什么這些問題現在變得極為重要，以前卻不為人所感知？其中一個重要的原因是，過去十幾年中國資本市場的迅猛發展及2020年資本市場注冊制的落地。過去20年，A股證券化率年化增長超過20%，作為80萬億元級別的全球第二大資本市場，對企業的經營模式產生了深刻的影響。

其本質在于：企業價值的定價權邏輯（值錢的邏輯）發生了變化。

很多人認為，這些工作都是董事會秘書[1]和CFO的分內之事。但是在我接觸的上百家A股上市公司中，真正能夠系統架構與操盤企業資本價值的董秘和CFO少之又少。大多數董秘停留在具體的資本工具執行與監管合規、三會事務層面上開展工作。

在大多數A股公司內部，其實并沒有一個系統性的管理崗位，能夠對“企業價值”進行管理，至少我過去10多年接觸過的上百家上市公司的真實情況是這樣的。但所有心懷產業理想的企業，都需要這個角色——首席資本官（Chief Capital Officer，CCO），這一職位顯然在傳統意義的董秘或CFO之上。高段位的董秘可以發揮CCO的職能，但CCO肯定不僅限于董秘的職能。

這些企業都需要一個優化的管理架構和明確的管理角色，以便統籌其“企業價值”問題。相較于以產品業務經營為核心的管理職能，CCO不再局限于證券事務處理、資本工具運用以及投資并購，而更注重對應的價值管理職能發揮。CEO除了要管業務，更應該管“價值”，但大多數CEO在價值理解方面的實操能力偏弱。這和中國職業經理人過去10年的發展環境息息相關，A股的資本市場生態變化速度太快，大多數職業經理人的成長基于業務邏輯而非業務與資本相互影響的邏輯。

那么，CCO到底管哪些問題呢？大體來說，我認為有以下9個方面。

第一，產業機會選擇：基于產業周期與產業價值思考業務布局問題、戰略進入與退出問題、產業的估值問題。

第二，業務結構優化：現金流業務、高估值業務、高潛力業務的匹配是否合理？現金流與資本開支是否匹配？

第三，基于市值成長的戰略規劃設計。

第四，基于戰略開展的資本頂層設計。

第五，資本配置與結構優化。

第六，資本品牌構建。

第七，資本工具的應用與實操。

第八，資本體系的激勵架構設計。

第九，資本風險管控。

從本質上講，“管資本”是管理企業自身的定價權。企業值多少錢？能否說服資本市場？能否給資本市場以證明？是否有長期思考？能否倒逼業務成長？這些都是“管資本”應該管的問題。

這些問題最終會體現在KPI上，是圍繞企業價值主動管理自身的長期“市盈率”，對應業務管理架構管理利潤與業績。相比之下，業務管理所對應的產品市場中的客戶就是終端消費者，而“管資本”對應的則是資本市場的“客戶”，即機構投資者、投行中介、銀行等。兩者相輔相成，相互影響，便呈現為企業的長期市值最大化，即“值錢”。

殘酷地講，從“賺錢”到“值錢”越來越不是一個線性的因果關系。對于一些企業而言，這個過程甚至不亞于二次創業，甚至是鳳凰涅槃。但無人可再選擇視而不見，因為每一個人都身處注冊制的大潮之中。

面對復雜的資本市場與稍縱即逝的成長機會，企業家面臨的是經營能力的系統升級要求，即從過去純粹意義上的產品經營逐步轉向產品與資本共同驅動成長的經營，進而以更加宏觀與產業化的視角看待企業的成長。

這個過程，就是企業家的“資本格局觀”不斷成熟的過程。

所謂“資本格局觀”，具體是指在企業的成長過程中，企業家客觀、全面、理性、系統地認識資本市場，并利用資本市場推動企業成長的一套方法論體系。

具體而言，資本格局觀包括以下3個方面。

一是正確的資本思維認知。資本經營是正道正業，既不是妖魔鬼怪，也不是速成套利，更不是僅關乎創業者的個人身價。資本成長是實業成長的一部分，是企業扎實成長的另一條腿。

二是全面的資本運作體系。資本經營不是一招一式的“技巧”，不是靈光乍現或碎片化的點子式的簡單工具，而是圍繞企業戰略實施的體系化、全域化的系統性能力建設，是企業戰略成長的重要保障。

三是持續性的資本人力建設。資本經營不是企業家一個人的思維發散，也不僅僅是某個人的資源或人際關系，而是一個團隊、一套班子基于正確、全面的方法論進行組織配合。

資本能力不是一招一式，而是一種組織能力、一套管理體系。最近10年，資本市場在取得極大發展的同時，也為企業家的經營能力與組織的體系建設帶來了巨大的挑戰。企業家內在經營認識的系統升級，是企業成長過程中的關鍵一躍。企業家不僅需要對資本有精準、充分的理解與認識，而且需要具備具體、實際的落地能力與操盤能力，并依靠相應的人才與團隊完成企業資本經營能力的升級。

10多年來，從理論到實踐，再從實踐回歸方法論體系，我一直致力于如何利用資本市場助力企業成長。本書是我對自己10多年來從業經驗的一次系統總結，也是對我長期耕耘于資本市場與企業成長實踐的一次系統思考。希望本書能夠給正在經歷成長變革的各位創業者與企業家帶來關于企業資本市場價值的新思考、新視野，并幫助各位將其中的思路與經營實操相結合，在資本市場的波動中實現企業的持續成長。

最后，我要感謝家人的默默支持，感謝客戶給予我的實踐探索機會，感謝君為科技的同事與我一路同行。

是為序。

曾喬
2020年11月16日雨夜于家中

[1] 簡稱“董秘”，是上市公司高級管理人員，由董事會聘任并對董事會負責，是上市公司與證券交易所之間的指定聯絡人。——編者注