推薦序五

車享家起步于2015年，使命是為廣大車主創造安心、舒心的汽車生活享受。中國汽車的后市場是個過度競爭的市場，競爭激烈而殘酷，而真正有效的供給卻不足。車主在進行養車、用車方面的選擇時是無助的，體驗以痛苦居多。怎么推動這樣的行業產生變革，是過去5年我帶領團隊在不斷思考和摸索的難題。

這也極大地激發了我的求知欲，我因此變得特別愛學習，特別愿意接觸和接受各種新的理念和技術，并在實戰中不知不覺地成了傳統行業在數字化、全渠道方面轉型探索的先行者。但困惑也隨之而來，我固然知道了傳統行業轉型發展的Why（為什么）和What（做什么），但對How（怎么干）還是充滿著未知。這也印證了那句“知易行難”。

一年半前，我認識了胡興民博士，他正是我在企業轉型發展中需要的指路人。我認真學習了胡老師的課程，參加了他在竟象商學院開設的專業大課學習。經過一年的時間，車享家會員運營體系的建設藍圖、實施路徑都得到了迭代和優化，也越來越沿著正確的軌道運行。

現在得知胡老師的團隊根據原來的EMBA課程精華編著的新作《營銷5.0》面世，我又迫不及待地先睹為快。讀完不禁贊不絕口。營銷5.0要解決的問題，正是現有營銷理論無法解決的企業銷售發展停滯的問題。胡老師敢于亮出觀點，挑戰營銷理論界教父級人物菲利普·科特勒，這份自信和底氣可敬可佩；本書更是直擊企業家的根本痛點。全書深入淺出，絲絲入扣，易讀易懂，確實是一本“兼具理論和實踐價值的教戰守則”。

讀過本書后，有幾點特別讓我感同身受。

變與不變。不變的是如何為客戶創造價值；變的是與客戶往來交互和服務的做法、渠道。在業績增長的現實壓力和競爭對手的各種挑戰下，你能不能把持住自己，為“不變”而“變”？我們很容易在實戰中犯錯，迷失“變”的目的和方向，被對手的打法誤導。比如，用低價洗車吸引客流是競爭對手的慣常做法。我們對此進行了簡單復制，結果導致大量的新客來店，擠占了有限的服務資源，這反而使存量客戶因服務需求和體驗得不到保障而受到傷害。因此，我們要時時刻刻警示自己，一切都要隨著為客戶創造價值而變。

客戶是誰？我們很容易視客戶為一個抽象的概念，這也是一個巨大的認知誤區。客戶的概念越抽象，也就越意味著企業提供的產品或服務缺乏針對性、吸引力。一提到客戶，我們腦海里涌現的應該是有血有肉的具象化個體，而且他們會基于不同的生活場景產生不同的需求。正如顛覆性創新理論之父克萊頓·克里斯坦森在《創新者的任務》一書中提出的用戶目標達成理論，“我們要深入了解用戶在尋求進步的過程中遭遇到的困擾，然后制定適當的方案及配套的體驗，讓用戶每次都能完成任務”。而本書提出的會員分級分群以及場景、位置、時間、天氣、軌跡、社會等六大需求觸發因素，就針對用戶目標達成的問題給出了完整的解決方案，并且具有較強的實操性。

企業商業思維模式從“壘磚頭”向“數人頭”轉變的最大瓶頸和難點，就是要從關注商品銷量、結構轉變為關注客戶的數量和結構，即按照客戶人數以及客戶消費頻次來思考企業的業績增長路徑。能清空自身原有的存量思維、路徑依賴，實現思維、認知模式的轉變已經難能可貴，而更難的是把自身固有的思維模式轉變成企業的商業思維模式，并落實到企業的日常客戶服務中，讓團隊成員的目標和步調一致。像車享家這樣的商業模式，想要做到這一點實則難上加難。客戶交互和服務交付涉及的環節多、員工的主觀因素影響大，因此上到決策層，下到門店一線員工，員工們的認知差異很大。比如，在分析門店業績差距時，員工還是習慣說“少做了幾個保養，少賣了幾條輪胎”，而不是關注基盤客戶“該來的來了嗎，該做的做了嗎”，供需之間無法實現精準匹配。所以，想確保模式落地，就必須要以一套完整的方法、要求和配套的技術工具作為支撐和保障。車享家在這些方面的工作只是剛起步，幸而得到了胡博士的指點和幫助。

企業要想實現可持續的業績增長，就一定要轉變自身的商業思維模式，靈活運用移動互聯網、大數據、社交媒體等技術和手段，構建服務會員全生命周期的整體運營體系。而相關的理論、方法、實踐，你在《營銷5.0》里都能找到。

夏軍
車享集團前任副總裁