第一章 從Payroll到C&B的“新薪酬”

第一節(jié) 海爾實行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，小微團(tuán)隊該怎么付薪

分析海爾公司的整體薪酬體系時，你會發(fā)現(xiàn)，海爾的薪酬體系有兩個方面，一方面是經(jīng)濟(jì)性的貨幣工資，另一方面是非經(jīng)濟(jì)性的非貨幣工資。

一、海爾整體薪酬分析

海爾的整體薪酬分為經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬兩種，如圖1-1所示。經(jīng)濟(jì)性薪酬包括績效工資、基礎(chǔ)工資和直接報酬，以及補(bǔ)助、保險和間接報酬。非經(jīng)濟(jì)性薪酬的因素很多，例如，工作挑戰(zhàn)性、趣味性和工作本身帶來的效果；領(lǐng)導(dǎo)的個人風(fēng)格、友好和睦的工作關(guān)系和工作環(huán)境帶來的效果；組織在業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位、組織在業(yè)內(nèi)的品牌影響力和組織特征帶來的效果。

圖1-1 海爾整體薪酬

對于海爾整體薪酬中的非經(jīng)濟(jì)性薪酬因素，很多企業(yè)都可以做到，甚至能夠做得更好。但是，如果僅以此下結(jié)論的話，企業(yè)管理者就會陷入局限性思維的誤區(qū)，因為根據(jù)薪酬價值要素設(shè)計薪酬，不能忽略組織環(huán)境。

二、海爾的組織體系

作為平臺型組織，海爾將所有人員分為平臺主、小微主和創(chuàng)客三類，他們有以下幾個基本特點：

（1）管控者轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_主、服務(wù)者和資源提供者；

（2）員工從聽上級指揮的執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造價值的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)客；

（3）如果小微主不稱職，企業(yè)可以重選，或者從社會上引進(jìn)，這些小微主和社會資源結(jié)合就構(gòu)成了生態(tài)圈；

（4）大量的小微主會形成許多并聯(lián)的生態(tài)圈，分別面對不同的市場和客戶；

（5）在這種并聯(lián)的生態(tài)圈結(jié)構(gòu)下，企業(yè)可以保持高度的靈活性和適應(yīng)性。

那么，這些小微團(tuán)隊?wèi)?yīng)該采取什么樣的付酬方式呢？現(xiàn)在仍有相當(dāng)多的企業(yè)管理者認(rèn)為應(yīng)按崗位定薪，主要原因是企業(yè)可以通過控制崗位對薪酬進(jìn)行調(diào)整。但實際上，傳統(tǒng)的崗位薪酬體系存在固有的弊端。首先，內(nèi)部管理是成本，管理本身并不創(chuàng)造新的社會價值；其次，員工被視為生產(chǎn)線上的一顆螺絲釘，管理者忽略了他們的社會屬性和其他需求，如員工的成就感、提升技能的需要等。在設(shè)計層面，小微團(tuán)隊沿用原有的崗位管理辦法為員工發(fā)放基本薪酬是不現(xiàn)實的。因此，崗位薪酬制度無法在海爾的平臺上實現(xiàn)。

受到平臺型組織架構(gòu)特點的影響，管控者已經(jīng)變成了平臺的服務(wù)者和資源的提供者，員工變成了用戶價值的創(chuàng)造者。在這個過程中，不再因為一個崗位完成了自身職責(zé)而讓企業(yè)獲取價值，而是因為這些小微主為客戶創(chuàng)造了價值而使企業(yè)有了價值。

三、海爾付薪機(jī)制隨組織變化而演進(jìn)

海爾公司的薪酬發(fā)展經(jīng)歷了三次重要的變化（如圖1-2所示）。第一個階段是在正三角科層組織里面的崗位薪酬制，當(dāng)時海爾稱之為職務(wù)酬，也就是員工在什么樣的職位上完成什么樣的職責(zé)，實現(xiàn)什么樣的績效，企業(yè)給予其一定的薪酬。第二個階段是人單合一階段，海爾在人單合一階段提出了人單酬，也就是薪酬制度適應(yīng)了組織的調(diào)整和環(huán)境的變化后，企業(yè)進(jìn)行的一種落地式的薪酬改革實踐。第三個階段推行的是對賭酬。

在平臺型組織中，對賭酬的工資相對多一些。對賭猶如收購企業(yè)一樣，小微團(tuán)隊就像被收購的各個單元，對賭酬是一種相對高級的薪酬方式，更適合平臺型的組織架構(gòu)。

圖1-2 海爾付薪機(jī)制的演進(jìn)歷程