第一章 從Payroll到C&B的“新薪酬”

第一節 海爾實行內部創業，小微團隊該怎么付薪

分析海爾公司的整體薪酬體系時，你會發現，海爾的薪酬體系有兩個方面，一方面是經濟性的貨幣工資，另一方面是非經濟性的非貨幣工資。

一、海爾整體薪酬分析

海爾的整體薪酬分為經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩種，如圖1-1所示。經濟性薪酬包括績效工資、基礎工資和直接報酬，以及補助、保險和間接報酬。非經濟性薪酬的因素很多，例如，工作挑戰性、趣味性和工作本身帶來的效果；領導的個人風格、友好和睦的工作關系和工作環境帶來的效果；組織在業內的領先地位、組織在業內的品牌影響力和組織特征帶來的效果。

圖1-1 海爾整體薪酬

對于海爾整體薪酬中的非經濟性薪酬因素，很多企業都可以做到，甚至能夠做得更好。但是，如果僅以此下結論的話，企業管理者就會陷入局限性思維的誤區，因為根據薪酬價值要素設計薪酬，不能忽略組織環境。

二、海爾的組織體系

作為平臺型組織，海爾將所有人員分為平臺主、小微主和創客三類，他們有以下幾個基本特點：

（1）管控者轉變為平臺主、服務者和資源提供者；

（2）員工從聽上級指揮的執行者轉變為創造價值的創業者、創客；

（3）如果小微主不稱職，企業可以重選，或者從社會上引進，這些小微主和社會資源結合就構成了生態圈；

（4）大量的小微主會形成許多并聯的生態圈，分別面對不同的市場和客戶；

（5）在這種并聯的生態圈結構下，企業可以保持高度的靈活性和適應性。

那么，這些小微團隊應該采取什么樣的付酬方式呢？現在仍有相當多的企業管理者認為應按崗位定薪，主要原因是企業可以通過控制崗位對薪酬進行調整。但實際上，傳統的崗位薪酬體系存在固有的弊端。首先，內部管理是成本，管理本身并不創造新的社會價值；其次，員工被視為生產線上的一顆螺絲釘，管理者忽略了他們的社會屬性和其他需求，如員工的成就感、提升技能的需要等。在設計層面，小微團隊沿用原有的崗位管理辦法為員工發放基本薪酬是不現實的。因此，崗位薪酬制度無法在海爾的平臺上實現。

受到平臺型組織架構特點的影響，管控者已經變成了平臺的服務者和資源的提供者，員工變成了用戶價值的創造者。在這個過程中，不再因為一個崗位完成了自身職責而讓企業獲取價值，而是因為這些小微主為客戶創造了價值而使企業有了價值。

三、海爾付薪機制隨組織變化而演進

海爾公司的薪酬發展經歷了三次重要的變化（如圖1-2所示）。第一個階段是在正三角科層組織里面的崗位薪酬制，當時海爾稱之為職務酬，也就是員工在什么樣的職位上完成什么樣的職責，實現什么樣的績效，企業給予其一定的薪酬。第二個階段是人單合一階段，海爾在人單合一階段提出了人單酬，也就是薪酬制度適應了組織的調整和環境的變化后，企業進行的一種落地式的薪酬改革實踐。第三個階段推行的是對賭酬。

在平臺型組織中，對賭酬的工資相對多一些。對賭猶如收購企業一樣，小微團隊就像被收購的各個單元，對賭酬是一種相對高級的薪酬方式，更適合平臺型的組織架構。

圖1-2 海爾付薪機制的演進歷程