1.1 總報酬：金錢不是激勵的一切

1.1.1 總報酬模型產生背景

總報酬模型的產生源于組織環(huán)境變化和組織管理實踐的客觀需求。全球化、技術進步、知識經濟等導致了組織面臨的外部環(huán)境發(fā)生變化。這些變化包括：工廠在全球范圍內轉移，以尋求廉價勞動力和尋求技術優(yōu)勢；技術的不斷進步導致工作的自動化、遠程辦公等工作場所變化；管理中的等級逐步消失，團隊合作、團隊績效日益受到重視；工作環(huán)境由不同種族、宗教信仰和不同性別的勞動者構成，需要接納多元化的價值觀；工作流動頻繁發(fā)生，員工的價值創(chuàng)造者地位受到重視等。隨著這些環(huán)境的變化，企業(yè)與員工的關系也發(fā)生變化，員工成為績效的創(chuàng)造者，如何吸引、保留并激勵員工努力工作，成為管理層不得不考慮的重要問題。在此背景下，總報酬為滿足各種管理實踐的需要應運而生。

報酬由最初的工資、福利發(fā)展到戰(zhàn)略性薪酬設計、總體薪酬計劃，乃至于報酬要素組合的出現(xiàn)，組織內部管理實踐的需求是總報酬模型產生的內在原因：

一是企業(yè)內部經營效率和效果的壓力所導致。員工總報酬成為企業(yè)經營成本的重要組成部分，為了便于企業(yè)進行嚴格的成本控制，管理層需要確保支付給員工的各項報酬費用是可以計算和管理的。對人工成本、報酬項目范圍進行界定和測量，有利于組織進行有效的成本控制，實行更為有效的報酬激勵項目，獲取最大限度的回報，以提高經營效率。

二是為了迎合員工多樣化帶來的不同需求。在經濟全球化背景下，公司面臨多元文化和多樣化員工群體，不同民族、種族、宗教信仰的員工擁有不同的價值觀和需求，單一報酬結構很難達到有效的激勵效果。每個員工都擁有自己獨立的選擇權和個性化需求，為了滿足這些需求，需要組織提供各種報酬組合。

三是企業(yè)戰(zhàn)略目標傳遞的需要。組織需要通過一些媒介傳遞組織目標和戰(zhàn)略，促使員工能夠與組織愿景保持一致，總報酬模型可以很好地體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略信息。例如，公司采取市場主導型經營戰(zhàn)略和成本控制型管理戰(zhàn)略，通過在總報酬模型中采取不同的報酬要素組合方式，既可以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，又可以有效地對員工進行戰(zhàn)略目標傳遞。

1.1.2 初期總報酬模型構成

隨著全球經濟與跨國公司的迅速發(fā)展，自20世紀70年代開始，戰(zhàn)略性薪酬設計開始為組織所重視，以往相對簡單的薪酬與福利計劃開始變得復雜起來，報酬要素間的相互關系也開始為薪酬專家們所關注。時至20世紀90年代，面對日益激烈的人才競爭，為員工的績效付酬、控制人工成本并盡可能地提高人員產出以及如何有效地激勵和保留核心員工等成為薪酬管理專家們所要面對的新挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的基于財物的報酬組合開始愈發(fā)顯得不合時宜。

20世紀90年代初，Tropman（1990）較為完整地提出了定制性和多樣性相結合的整體薪酬計劃。他提出應該把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補貼、額外津貼、晉升機會、發(fā)展機會、心理收入、生活質量和個人因素等統(tǒng)一起來，作為一個整體來考慮①。這是一種新的將有形報酬與無形報酬有機結合的思維框架，它不再將目光局限于以工資和福利為主體的現(xiàn)金報酬，而是將所有組織能夠提供的、對員工有價值的東西統(tǒng)一作為組織的激勵資源，并以此為基礎來設計付酬計劃。盡管這種非常規(guī)的薪酬模式在剛提出時很少有企業(yè)敢于采用，但作為一種新的付酬理念和思維框架，它還是得到了相當廣泛的關注，尤其是被美國薪酬協(xié)會（WAW）②所接受并大力推廣。

作為全球最具影響力的致力于薪酬理論研究和實踐應用的非營利組織，美國薪酬協(xié)會一直扮演著總報酬理論探討和實踐應用的推動者。新世紀伊始，WAW在總結多位薪酬領域專家研討成果的基礎上，提出了第一個總報酬模型（見圖11），在關注薪酬和福利的同時，將工作體驗（TheWorkExperience）作為模型框架的重要組成部分。在這一模型中，薪酬和福利是用以吸引、保留和激勵員工的基礎，而置身于組織所獲得的工作體驗則發(fā)揮著重要的杠桿作用③。

圖1 1 總報酬模型的構成要素

（資料來源：Worldatwork,2000）

模型中的工作體驗包括贊譽和認可、工作與生活的平衡、組織文化、職業(yè)生涯發(fā)展以及工作環(huán)境等五大要素：

（1）贊譽和認可。要讓員工在工作中得到肯定、認可和賞識，充滿成就感；

（2）工作與生活的平衡。要考慮員工工作和生活的平衡，如提供員工家庭成員計劃、財務或健康咨詢計劃、便利服務以及其他可提高員工生活質量的一切因素；

（3）組織文化。倡導多元化和不斷創(chuàng)新的企業(yè)文化，領導與管理層要和員工充分溝通；

（4）職業(yè)生涯發(fā)展。提供員工個性化的發(fā)展機會，如學習和受教育的機會、在職訓練的機會、事業(yè)提升的機會等；

（5）工作環(huán)境。提供富于激勵的工作環(huán)境和辦公環(huán)境，通過工作本身來吸引、保留并激勵員工，讓員工始終有一種家的感覺。

自這一模型提出以來，越來越多的組織開始接受總報酬的概念并將其應用于薪酬管理的實踐中來。WAW 于2005年9月對其成員進行的一次調查表明，超過90%的回答者在描述組織吸引、激勵和保留員工所使用的薪酬組合時，使用了總報酬（Total Rewards）、總薪酬（TotalCompensation）或薪酬與福利（CompensationandBenefits）的概念①。

1.1.3 總報酬模型的發(fā)展成熟

新世紀的前五年是總報酬研究與實踐迅速發(fā)展的階段。在此期間，得益于總報酬模型在薪酬實踐中的廣泛應用，有關總報酬的文獻與案例研究日益增多，不同的研究與咨詢機構以及專家學者們也在總報酬概念的基礎上陸續(xù)提出了豐富的理論與操作模型②。這些新的理論與模型盡管出發(fā)點大致相同，也在很大程度上推動了總報酬思想的深入人心，但同時也給薪酬管理人員理解和運用這一概念造成了一定難度。以Canadian HR Reporters2005年所做的一項調查為例，盡管有59%（N=191）的組織接受并在薪酬實踐中運用了總報酬的概念，但其中僅有27%的組織在與員工就薪酬和福利進行溝通時使用Total Rewards一詞③。

在這樣一個背景下，美國薪酬協(xié)會（2006）提出了一個新的更為全面的總報酬模型，作為對總報酬理論與實踐發(fā)展的階段性總結，并希望以此為基礎推進總報酬思想在實踐中更為廣泛的應用：

一是明確了總報酬的概念。新的總報酬模型重新審視了組織與組織中的人的價值，將多種激勵方式有機地整合在一起，明確定義總報酬是用以吸引、激勵和保留員工的各種手段的整合，任何員工認為具有價值的東西都有可能成為總報酬的組成部分。

二是系統(tǒng)地整理了總報酬的思考框架。新模型系統(tǒng)地考慮了組織戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略之間的一致性，在新模型中，基于總報酬的薪酬戰(zhàn)略被置于組織整體發(fā)展戰(zhàn)略之中，成為支持組織人力資源戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要工具。新模型更加強調要通過對內、外部環(huán)境變化的分析，有針對性地將總報酬導入組織的薪酬實踐中來，以此吸引和激勵員工，提高員工參與和滿意程度，并最終實現(xiàn)組織績效提升和發(fā)展目標的達成。

三是在原有模型的基礎上，重新設計和明確了總報酬模型的五大構成要素（見圖12）。

在新的總報酬模型中，薪酬、福利同樣發(fā)揮著重要的、基礎性的作用，而工作體驗則被進一步細化為平衡工作與生活、績效與認可、個人發(fā)展與職業(yè)機會三個部分。

圖1 2 總報酬模型的構成要素

（資料來源：Worldatwork,2006）

1．薪酬

作為總報酬的重要內容，薪酬包括固定薪酬（FixedPay）和浮動薪酬（Variable Pay）兩個部分。固定薪酬對應我們所說的基薪或基本工資，通常直接決定于組織的價值判斷和薪酬結構，不會隨著績效水平或工作結果的變化而改變。

浮動薪酬通常對應一定的風險性，它直接隨績效水平或結果產出的變化而變化。組織根據員工在某一績效周期內的績效表現(xiàn)為其支付這部分報酬，浮動薪酬會隨著績效周期的不同而發(fā)生變化。浮動薪酬的變化不會對固定薪酬產生影響，浮動薪酬的支付是一次性的，組織與員工需要為每一個績效周期的浮動薪酬進行溝通與確認。浮動薪酬一般包括短期激勵和長期激勵：

（1）短期激勵（Short-termIncentivePay）通常用于對員工在相對短的周期內（一年或更短）所取得的成績進行一次性獎勵；

（2）長期激勵（Long-termIncentivePay）通常用于對員工在相對較長的周期內（一年以上）所取得的成績進行一次性獎勵，如現(xiàn)金獎勵、股票期權和利潤分享等。

2．福利

福利是雇主為員工現(xiàn)金報酬所提供的補充。福利計劃通常被設計用來保護員工及其家庭免受財務風險的影響，大致可以分為社會保險、集體保險以及非工作時間報酬等幾類。

社會保險（SocialInsurance）是國家通過立法的形式，由社會集中建立基金，以使勞動者在年老、患病、工傷、失業(yè)、生育等喪失勞動能力的情況下能夠獲得國家和社會補償和幫助的一種社會保障制度。

（1）社會保險通常包括養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等由法律強制要求的保險項目；

（2）企業(yè)補充保險通常包括重大疾病保險、牙齒與視力保健、處方藥、心理健康、人壽保險、意外死亡（傷殘）保險、退休金保險和儲蓄保險等；

（3）帶薪休假旨在保護員工在沒有參加工作時（包括在職休息和離職休假兩種形式）的收入水平，具體包括帶薪休假和帶薪病假等。

3．平衡工作與生活

平衡工作與生活是組織所特別設計的一系列旨在幫助員工在事業(yè)和家庭兩方面同時獲得成功的政策和制度規(guī)定，甚至只是一種慣例或者一種價值觀。平衡工作與生活圍繞著薪酬、福利以及人力資源管理的其他方面展開，主要包括提供靈活的工作時間和安全寬松的工作環(huán)境、重視員工的身體健康、關心員工的贍養(yǎng)對象、提供信貸支持以改善員工的生活質量、支持員工融入所在的社區(qū)生活、鼓勵員工參與管理和在組織變革過程中發(fā)揮積極的作用等。

4．績效與認可

績效目標的實現(xiàn)是組織成功的關鍵，而對績效結果的關注恰是總報酬模型的一個重要特征。績效管理通過有效的引導機制實現(xiàn)組織績效、團隊績效和個人績效的一致性，進而實現(xiàn)組織的發(fā)展目標，總報酬模型充分強調了績效管理的重要作用。

（1）績效計劃為員工努力指明了方向?？冃繕说闹贫ㄐ枰瑫r考慮組織、團隊和個人目標的一致性，并設定通過努力可以達到的績效標準。

（2）績效表現(xiàn)是對員工技能或能力水平的最好證明。能否對績效結果進行正確評價會對總報酬戰(zhàn)略的最終實現(xiàn)產生決定性的影響。

（3）績效反饋通過與員工就是否以及如何達到既定的工作期望和績效標準進行充分溝通，有助于激勵員工和促進績效改善。

認可是指承認員工的績效貢獻并對員工的努力工作給予特別關注。被人認可并承認自己對組織的價值是員工一種內在的心理需要。不管這種認可和承認是正式的還是非正式的，如果能夠創(chuàng)造一種尊重員工貢獻、認可員工價值的工作氛圍，組織將很快能夠看到員工的工作狀態(tài)正在向著期望的方向發(fā)生改變。通過認可計劃，可以適當地以現(xiàn)金或非現(xiàn)金的方式（如口頭表揚、授予獎品、與公司領導共進晚餐等）對員工的優(yōu)秀表現(xiàn)進行非常規(guī)性的獎勵。認可計劃的價值在于：

（1）能夠對員工貢獻提供及時、積極的反饋；

（2）強化績效改善的價值，有助于形成正式的評價程序；

（3）鼓勵持續(xù)的績效改善，鼓勵組織認可的行為表現(xiàn)。

5．個人發(fā)展與職業(yè)機會

個人發(fā)展是指組織為員工提供有價值的培訓和學習機會以提升他們的工作能力，通常和員工的業(yè)績改善高度相關。職業(yè)機會是指組織重視人才的內部培養(yǎng)，規(guī)劃員工的職業(yè)發(fā)展，并在組織內部為其提供工作輪換的機會和職位晉升的空間，確保優(yōu)秀的員工能夠在組織中發(fā)揮出最大的作用。個人發(fā)展和職業(yè)機會通常包括以下內容：

（1）學習機會。包括用于學費的專項補助、公司的培訓機構提供的系統(tǒng)培訓、新產品或新技術的培訓、參加外部培訓和研討會的機會、在職學習、工作輪換以及為獲取特定知識、經驗或技能的脫產學習等；

（2）資深專家或導師的親自指導。包括指定專家及時解答員工在工作中的各種疑問、指導員工工作并對他們的領導能力進行訓練、設計使用正式或非正式的導師制度以幫助員工盡快成長等；

（3）發(fā)展機會。包括為員工設計實習期或學徒期、提供內部的職位輪換與職業(yè)發(fā)展機會、設計有針對性的職業(yè)階梯與發(fā)展通道、為關鍵職位設計繼任計劃、提供海外工作機會等。

1.1.4 總報酬模型相較于傳統(tǒng)付酬方式的優(yōu)勢

直至20世紀90年代以前，企業(yè)吸引員工的主要方式還是以傳統(tǒng)的“工資+福利”的付酬方式為主。在這種付酬方式下，薪酬通常包括基薪、年度加薪、福利、少量津貼和一些特殊的獎金（如過節(jié)費）等幾個部分。隨著知識經濟的到來，吸引有競爭力的員工（特別是關鍵人才）成為愈發(fā)具有挑戰(zhàn)性的工作，舊的付酬方式已經不再有效①。員工在做出受雇選擇時，開始越來越多地關注工資和福利之外的東西，如可能的培訓與職業(yè)發(fā)展機會、相對靈活的工作安排、良好的工作環(huán)境、認可的組織文化等，這些已經成為員工選擇工作時所考慮的重要內容。

（一）傳統(tǒng)付酬方式存在不足

在傳統(tǒng)的付酬方式下，薪酬水平及年度加薪主要取決于職位等級而非員工的技能或績效水平；而以工作分析為基礎的工作評價，則基本決定了從事某一工作的員工在組織中的相對價值。傳統(tǒng)的付酬方式就其內在機理而言至少在三個方面先天不足：一是薪資主要取決于職位價值而非員工績效，激勵效果差，員工往往只需出現(xiàn)在工作場所即可獲得既定的工資；二是職位價值的上限直接決定了員工薪資增長的上限，一旦員工薪資增長至所在等級的工資上限，除非獲得升職進入更高的職位等級，否則，工資的增長便戛然而止；三是年度加薪主要根據員工資歷且直接計入來年的基薪部分，這意味著不管以后員工的業(yè)績好壞，組織都將為他們的資歷和以往的表現(xiàn)支付報酬，從而導致人工成本的持續(xù)上升。

除此之外，傳統(tǒng)的付酬方式在實際操作中也存在著一系列的問題：①首先，傳統(tǒng)的付酬方式將員工報酬的組成部分孤立開來進行考慮，在實際運作中很難有針對性地考慮不同人員的需要。有些人認為工資是最重要的，有些人認為福利是最重要的，還有些人認為培訓機會是最重要的，如果組織不能將有限的資源與員工需要盡可能地匹配起來，無疑是對激勵資源的一種浪費。其次，薪酬體系的彈性差，難以及時應對內外部環(huán)境變化。傳統(tǒng)的付酬方式過于強調內部職位等級，缺乏對外部勞動力市場變化的關注。組織難以通過薪酬體系的及時調整來應對外部環(huán)境的變化，薪酬管理鮮有機會真正成為支持組織變革的有力工具。還有就是缺乏員工參與。多數組織在進行薪酬決策時，很少會征求員工意見并考慮他們的具體需要，通常只是簡單地告訴員工所要接受的薪酬構成與薪酬水平，這在很大程度上限制了員工對薪酬的滿意水平。

（二）總報酬模型具有戰(zhàn)略優(yōu)勢

傳統(tǒng)付酬方式的局限必然帶來薪酬管理的變革和發(fā)展進步。員工需求層次多樣化要求組織的報酬激勵要素多樣化，包含經濟性報酬和非經濟性報酬的總報酬管理策略成為薪酬管理的最新發(fā)展趨勢。總報酬戰(zhàn)略不但在吸引、保留和激勵員工方面具有優(yōu)勢，在提高組織管理效率方面也具有優(yōu)勢。具體包括以下五個方面：

1．提高了管理彈性

總報酬的產生標志著單一薪酬戰(zhàn)略時代的終結。21世紀的企業(yè)，在全球化的勞動力市場中，面對勞動力多樣化水平不斷提高，需要制定不同組合的薪酬包來為不同類型的員工服務。技能工人短缺等特殊工人群體的存在，又要求制定個性化薪酬組合包。實施總報酬戰(zhàn)略既滿足了不同類型員工的情感和動機需求，也增強了公司薪酬管理的彈性化，這種彈性化管理有利于雇主和雇員雙方，是一種雙贏選擇。靈活的工作時間、工作地點和工作方式以及多樣化的自選福利包既提供給員工自由選擇權，滿足了員工的需要，也實現(xiàn)了公司的彈性管理，提高了管理效率。

2．提高了企業(yè)招聘和留住員工的實力

企業(yè)經常面臨核心員工和關鍵崗位員工的短缺，如擁有某項核心技術的員工和高技能員工短缺等。解決這些問題，依靠傳統(tǒng)的單一薪酬戰(zhàn)略業(yè)已過時，效果不佳而又導致成本顯著增加，這就需要制定和實施總報酬戰(zhàn)略?？倛蟪暌愿訌V闊的視野解決了員工需求和激勵問題，在滿足員工多樣化需求的同時，激發(fā)員工努力工作，并提高了公司用于員工薪酬的資金使用效果，等量的報酬預算實現(xiàn)報酬價值最大化。員工在選擇是否留在公司工作時，總報酬的各項組成要素具有重要影響作用。國內外研究都支持了這一判斷，一個組織能夠幫助員工有效規(guī)劃生活和工作，會對員工產生更強的組織承諾。

3．可以有效地降低企業(yè)的人工成本

企業(yè)的人工成本是重要的成本項目。總報酬把一切對員工有價值的東西都納入報酬組合中，在關注財務報酬的同時，也強調非財務報酬（如發(fā)展機會、工作環(huán)境、組織文化等）為員工帶來的價值。這就使公司通過非貨幣成本的方式實現(xiàn)了對員工的報酬支付，使公司在不增加成本的情況下實現(xiàn)對員工的激勵，或者是在較少成本情況下實現(xiàn)更大的價值回報，從而實現(xiàn)降低勞動力成本和流動成本的目的。在總報酬計劃中，員工不再只是關注薪酬水平的高低，組織也因此可以通過明智地選擇為那些要素進行直接投資和設計雙贏的薪酬項目來節(jié)約成本，如提供健康的工作環(huán)境和健康福利保險，就可以通過企業(yè)與員工的共同合作而達到成本節(jié)約的目的。

4．可以降低流動成本，增強企業(yè)在勞動力市場上的競爭力

流動成本常常是隱性的，但流動給公司增加的成本卻不是小數目。研究表明，總報酬對員工離職率具有正向影響作用，實行總報酬戰(zhàn)略可以有效地減少員工離職。人才短缺和實現(xiàn)對雇員的報酬激勵是企業(yè)共同面臨的問題。在勞動力市場上，如果一個企業(yè)實施總報酬戰(zhàn)略，就可以提高其在市場上的競爭能力。因為總報酬戰(zhàn)略更加關注員工的需求，尊重員工價值的實現(xiàn)，對求職者具有更大的吸引力，這有利于企業(yè)在勞動力市場招聘合適的員工。同時，對已經在公司工作的員工，也會增強其工作穩(wěn)定性，降低離職率。

5．提高企業(yè)盈利能力

實施總報酬戰(zhàn)略并不意味著通過報酬組合的方式對員工實施更多的財務薪酬支付；其核心在于通過改變報酬支付形式和支付項目（特別是通過個性化的福利包）滿足員工個性化的需求，在不增加財務薪酬預算的前提下，實現(xiàn)員工報酬價值的最大化，從而取得更高的報酬激勵效果。大量研究表明，不同時代的勞動力群體擁有不同的需求和偏好，較年輕員工更加看重工作環(huán)境、學習和成長，而不是傳統(tǒng)的財務薪酬；相反，年齡大的員工更加重視工資和福利。這就要求采取能夠滿足不同群體需要的個性化報酬組合，以實現(xiàn)對不同年齡員工群體的激勵。受到更高激勵的員工會更加努力工作，增加產出，從而提高企業(yè)的價值回報和贏利能力。當公司把各項報酬支付項目統(tǒng)籌考慮時，就能夠更為清晰地理解總成本和成本支出所獲的回報，從而提高戰(zhàn)略管理能力和競爭能力，最終增強公司的贏利能力。

① 何燕珍，“企業(yè)薪酬管理發(fā)展脈絡考察”, 《外國經濟與管理》,2002年第11期，第29頁。

② 美國薪酬協(xié)會（ACA）成立于1955年，2000年更名為Worldatwork（WAW），是全球領先的、致力于推動薪酬福利以及總體薪酬體系理論研發(fā)和教育培訓的一個非營利性專業(yè)組織。

③ JeanChristofferson, Bob King, The“It”Factor:A New TotalRewards ModelLeadsthe Way, workspan 04/06, pp.19～20.

① 參見http://www.worldatwork.org/aboutus/generic/html/aboutus-whatis.html#model。

② 參見 Whatistotalrewards? , http://www.worldatwork.org/aboutus/generic/html/aboutus-whatis. html#today。

③ Todd Humber, Total rewards:One concept, many monikers, Canadian H R Reporter, Vol.18, Iss.3, Feb.14,2005.

① Jay R.Schuster, Patricia K.Zingheim, Thenew pay:linking employee and organizational performance （1st ed.）, Jossey-Bass Inc.1996.

① John E.Tropman, The Compensation Solution:Howto Developan Employee-Driven Rewards System（1 st ed.）, Jossey-BassInc.,1996．參見Chapter One:From Old Payto Total Compensation.pp.4～5.