2.5 薪酬支付策略的選擇

2.5.1 短期激勵與長期激勵

1．短期獎勵

短期獎勵是指獎勵短期經營成果的現金。“短期”是指1年或者更短的時間段。短期獎勵一般用來獎勵完成了特定財務績效目標的員工個人，它一般用于企業的管理人員，但這種短期獎勵的計劃現在有向企業的普通員工擴展的趨勢。以企業為管理人員提供的短期獎勵為例，它需要考慮下列因素：

首先是短期獎勵參與者的資格條件。這種資格條件由參與者的薪酬水平或者工作崗位決定。也就是說，參與者的工資水平必須達到某種界限（如中點工資水平），或者是他們處于關鍵崗位上，這需要崗位評價確定出對企業利益影響比較大的崗位。除此之外，公司的薪酬策略可能會影響資格的確定。例如，追求有風險的高薪酬支付標準的公司愿意對更多的員工使用短期激勵，而偏重固定薪酬支付的公司卻不愿意這樣做。

其次是績效考核標準。顯然，只有公司績效達到一定標準以后，經理人員得到短期激勵才有可能。基于績效的短期獎勵基金建立的方法有：一是以公司自身的某種績效指標作為衡量標準。當用自身的績效指標進行衡量的時候，可以與單一的績效指標掛鉤，如凈收入、銷售回報率等，也可以和多種指標掛鉤，甚至可以是非財務指標。也可以和上一年的績效指標相對比，例如，可以明確規定只有當年的收益或者凈收入情況超過上一年的5%以及10%的時候才能進行短期獎勵。二是與標桿企業的績效情況進行對比。即把企業的績效與行業平均績效或者所選出的標桿企業集合的績效進行對比。例如，當企業的績效處于參照企業集合前30%的時候可以進行短期獎勵。

再次是獎金的分配。獎金的分配是一個難題。經理人員的獎金可能來自企業或者團隊整體的業績和該經理人員的個人業績，當經理人員的個人績效比較平庸而企業或者團隊的整體績效比較突出的時候，該經理人員仍舊能拿到較高的獎金激勵，這就造成不公平的現象發生，因此，應該根據經理們自身責任的大小和對公司整體績效的影響力確定團體和個人的相對權重，例如，企業總經理的短期獎勵可能完全取決于企業的績效，而小組負責人的短期獎勵同等地取決于小組績效（50%）和個人績效（50%）。

還有適用組織中各類員工和管理者的績效加薪制度，它是依據員工個人的績效而增發的獎勵性工資，具有一定的個人激勵性質。盡管理論上它適合所有的員工，但在實際的運用過程中，它更多地被用于白領、行政人員、文秘人員以及特殊的專業人員。績效加薪工資與績效工資計劃和其他的激勵工資形式有很大的不同，在實施績效加薪工資的時候，與員工績效聯系的是員工的基本工資，具有累加性。現在流行的很多激勵員工個人的績效工資形式，一般都采取一次性獎金的形式，員工在每年年終都依據自己的績效得到相應的獎金，這部分加薪不會計入基本工資，員工不論每年得到多少工資總額和加薪，每年都必須繼續努力并取得相應的績效才能夠得到加薪。因此員工不能指望基本工資每年都會增加，從長期而言，這種具有一次性獎金性質的績效工資形式要比績效加薪工資給企業帶來的成本增加影響要小些①。關于績效加薪本章第三節還將詳細論述。

需要指出的是，要注意短期激勵和利潤分享計劃的區別。前者是根據參與者真正的個人績效確定所獲金額的大小，而后者不管個人的實際績效水平如何，每個員工都可以根據公司的經營狀況獲得紅利。

2．長期獎勵

長期獎勵是指績效衡量周期在1年以上的對既定績效目標實現給予獎勵的計劃，因為企業的很多重要戰略目標不是1年之內能夠完成，所以長期獎勵計劃的支付一般在3到5年之內。傳統的長期獎勵計劃多運用于企業的高層管理人員。目前，國外企業經理人員的薪酬一般由三個部分構成：一是基本工資，二是年度津貼或獎金，三是經理股票期權等。前兩種形式用現金發放，起短期獎勵的作用，第三種形式是長期獎勵。在美國的一些大公司里，經營者的收入主要由激勵性工資構成，基本工資所占的比例幾乎可以忽略不計，例如，居美國1994年至1999年銷售額榜首的100家公司的CEO 1998年的平均收入為1711.7萬美元，其中，69.8%來自股票收益，只有17.8%來自基本收入①。長期獎勵的益處在于能使企業的高級經理人員關注企業長期的發展，并分享企業長期發展的成功（通過企業的股票積累財富），進而吸納、維系企業的人才，因為很多的長期獎勵計劃可以享受稅收的優惠，同時股東的利益也會得到最大限度的保證。高級經理人員的長期激勵主要有股票增值權、虛擬股票、業績股票、股票期權以及績效計劃支付等。

績效計劃支付是一種包含更多風險的長期激勵方式，因為期權方式給經理人帶來的風險甚少，經理人員通常只需要花費很少或者無需花費就可以購買股票，然后很快轉手獲得股票差異收益，所以很多企業開始實施績效計劃，即企業根據自己長期績效目標的實現情況給員工以現金或者股票形式支付獎勵報酬，員工獲得報酬機會的大小與目標績效的不同完成程度掛鉤。在開始階段，企業要設立一些目標以衡量獎勵期內成功的程度，這些目標可以是財務或者業務經營方面的，也可以采用一個或者多個指標來衡量。同時，每個參與者在期初的時候得到一定數量的“單位”（“單位”價值可任意給定）或者份額（每份價值由授予股票份額日的股票公平市場價格決定），績效的好壞將決定這些“單位”或者份額的期末價值。典型的績效獎勵周期為3到5年。例如，參與者可以獲得4000個1美元的單元，第一個四分之一的部分在第四年末支付，其余的部分依次在第五年、第六年、第七年支付。在第四年末的時候，參與者可以把所有單元的第一個四分之一部分變現，如果現在每個單元的價值是2美元，那么每單元會增加1美元，該參與者就會得到1000美元的現金報酬。

毫無疑問，由于績效與薪酬之間的相關性和一致性，實施以員工個人績效為基礎的薪酬制度會極大地增強員工的工作積極性，減少企業的監督成本，使員工把工作的努力集中在企業認為重要的一些目標上，進而提高企業的整體業績，有助于企業完成自己的戰略目標。由于大多數的績效薪酬形式屬于可變薪酬的范圍，它的實施有助于企業減輕在固定成本方面的壓力，有利于企業根據自身的經營狀況靈活調整自己的支付水平，同時還可以強化員工對企業的歸屬感。但過于偏重個人績效薪酬制度又會產生一些問題。首先，它會導致員工重視自身的利益，而忽視企業或者團隊的整體利益。例如，獎金使經理人員會偏向短期經營行為而忽視企業長期發展潛力的培養，使他們會操縱股價或者其他考核指標，績效薪酬就難以達到真正的激勵目的。生產工人就只對產出數量給予最大的關注，但這和企業對產品的質量要求以及客戶服務水平的關注相矛盾。其次，它會使企業內部員工之間的收入差距拉大，如果不能很好地加以控制，就會在企業內部引發惡性競爭，這可能不利于企業的整體利益。再次，要注意使用有效的績效評估方法，盡量確保績效評估的公平性和科學性，如果做不到這一點，再好的績效薪酬方案也會流于形式。管理學家愛德華·戴明就曾對績效工資制度提出異議，他認為，對員工個人進行績效評價是不公平的，因為“人與人之間所存在的績效差異基本上都是由他們所處的工作系統本身制造的，而不是由于其個人原因”。工作系統所包含的各種要素（例如工作環境、上級的管理水平、同事的工作狀況、客戶等）在很大程度上超過了員工個人所能控制的范圍。最后，在實施的過程中，它可能會增加管理層和員工的摩擦次數，因為在很多的績效薪酬制度中會存在討價還價的問題，例如，一旦員工超額完成績效指標導致收入增加過快，企業就會制定更嚴格的標準，員工就會對企業產生不信任感，可能會損壞企業績效目標的完成。同時，有些績效薪酬方案的理解過于復雜，會影響執行的效力。

2.5.2 團隊激勵的經濟分析

市場環境的變化對企業提出了挑戰，在企業內部，以團隊為基本工作單元正趨向流行，企業使用團體薪酬制度不僅是有必要的，而且還會帶來一些益處。首先，從工作的角度來看，工作產出是團體合作的結果，衡量團體的貢獻比衡量個人在其中的貢獻更容易。從企業的管理方面來看，有利于企業建立良好的績效文化和團隊合作文化。斯坎隆計劃一個最基本的哲學基礎就是強調管理人員和生產工人之間的合作，提高他們對整個團體利益的關注。企業在制定明確的目標并能夠就績效標準和員工進行良好溝通的時候，會增加員工對決策過程的參與，結果員工不僅會信任這種獎勵計劃，而且會有信心去實現它。當然，它也有不足之處，表現在引發“搭便車”的問題上。在監管不嚴的情況下，有些團隊內的員工就會出工不出力。在同一團隊工作的員工的技能、知識和經驗不同，其生產率可能就有區別，對團體所作的貢獻就有高低區別。但出工不出力的員工和低效率的員工卻領取與高效率員工一樣的團體薪酬。這樣，會挫傷貢獻率高的員工的積極性，增加其流動性。另外，由于收入的穩定性較低，薪酬的風險性加大，將會促使員工去追求基本工資比例高的工作。

經濟學研究激勵問題的突破性進展是近40年的事，此時團隊激勵也得到了前所未有的關注。進入20世紀70年代以后，一方面是由于威廉姆森等人對交易費用理論的發展，另一方面是由于信息經濟學、契約理論或委托代理理論在微觀經濟學領域的突破，激勵問題成為其中非常重要的研究課題。1972年，阿爾欽和德姆塞茨將企業研究的重點從使用市場的交易費用轉移到解釋企業內部結構的激勵問題（監督成本）上，提出團隊生產理論，認為企業實質上是一種“團隊生產”方式，產品是由集體內若干成員協同生產出來的，每一個成員的真實貢獻不可能精確度量，從而不能根據每一個成員的貢獻去支付其真實努力的報酬，這就給偷懶者提供了機會。為解決這一問題，就需要監督者進行監督，并相應對監督者進行激勵。由此提供的激勵模式強調了剩余索取權在激勵監督者中的重要性。

霍姆斯特姆和蒂羅爾（Holmstrom＆Tirole,1989）進一步強調了所有權在解決企業激勵問題上的重要性，并認為如果能打破“預算平衡約束”，帕累托最優就可以通過納什均衡實現①。這其中委托人的作用不在于監督團隊成員，而是為了打破預算平衡并使激勵機制發揮作用②。

依騰（Itoh,1991）提出團隊內生理論③，他認為團隊是內生的，因此團隊的協作可以增加總收益。他證明在合適的激勵基礎上，當一個員工的業績適當地依賴于另一個員工的業績時，可以誘使該員工幫助對方。依騰證明如果要使團隊高度專業化，應該使每個人的工資基于自己的業績。如果要使團隊成員間高度合作，要使每個人的工資來自團隊的產出，企業要判斷何種最優并建立合適的激勵機制。

從20世紀80年代以來，經濟學將動態博弈理論引入委托—代理關系的研究之中，論證了在多次重復代理關系情況下，競爭、聲譽等隱性激勵機制能夠發揮激勵代理人的作用，充實長期委托—代理關系中激勵理論的內容。本世紀初齊和劉（Che＆Yoo,2001）充分證明了當參與人之間只進行一次性交易時，理性的參與人往往會采取機會主義行為，通過欺騙等手段追求自身效用最大化目標，其結果只能是非合作均衡。但當參與人之間重復多次交易時，為了獲取長期利益，參與人通常需要建立自己的聲譽，一定時期內的合作均衡能夠實現。他們從動態重復博弈的角度考察了團隊生產的合作和最優激勵問題④。他們認為，團隊化生產之所以具有效率是因為團隊化生產的一系列特點鼓勵和促進了團隊成員之間的彼此合作。這些特征主要有團隊成員的長期重復交往關系、由組織授權導致的團隊自我管理、有別于外部監管的“同伴監督”（peermonitoring）和基于共同業績評價的團隊激勵。而團隊激勵之所以備受青睞，是因為在長期、重復博弈的團隊中，“同伴制裁”所產生的隱性激勵能夠有效激發團隊成員的努力。

齊和劉（Che＆Yoo,2001）構建了一個委托人和兩個代理人的團隊激勵模型①，對團隊的一次性博弈以及重復博弈進行分析。同時在模型中比較了相對績效評估（RelativePerformanceEvaluation，簡稱RPE）和綜合績效評估（JointPerformance Evaluation，簡稱JPE）的激勵效率。相對績效評估是指一個團隊成員的所得取決于業績的相對值，即該成員的業績與其他團隊成員業績的比較；即使團隊總體目標未實現，該成員仍能獲得滿意的報酬，即所謂的“矮中取長”。而在綜合績效評估中，一個團隊成員的所得不僅與業績的相對值有關，還與團隊的總體目標是否實現有關；即使該成員的業績相對于其他成員非常突出，若總體目標未實現，該成員也不能獲得滿意的報酬，即所謂的“一損俱損”。可見，在RPE中，一個成員的努力會給其他成員產生壓力，促使其他成員“迎頭趕上”；而在JPE中，一個成員的努力增加了團隊目標實現的可能性，既給其他成員產生壓力，又為其他成員獲得高報酬提供更大的可能性。從某種意義上講，RPE是在團隊內部引入競爭的機制；而JPE是在團隊內部引入既競爭又合作（即競合互動，Coopetition）的激勵機制。

1．理論基本假設

假設一個委托人雇傭兩個代理人組成團隊進行項目研究，兩個代理人記為i, j∈｛1,2｝。簡單假設3個主體都是風險中性的，但代理人是有限責任的，即可以自由選擇接受或放棄委托人提出的報酬機制。

假設1：每個時期代理人在項目中的投入決策為k∈｛0,1｝，其中，k=1表示代理人選擇高努力；k=0表示代理人選擇低努力，即偷懶。代理人的努力成本為c（e）=e。

假設2：委托人通過觀察代理人傳遞的信號k來判斷代理人的努力程度。信號有兩種類型，k=1代表努力工作，k=0代表偷懶，但是，由于固有的不確定性，信號傳遞中存在環境影響，假設好環境影響發生的概率為σ∈［0,1］，壞環境影響發生的概率為1－σ。

假設3：如果代理人采取非合作行為，高努力傳遞好信號的概率為q1，低努力傳遞好信號的概率為q0,1＞q1≥q0。

假設4：委托人根據接收到的信號（xi, xj），制定代理人的報酬結構和。記向量 為代理人i在各種信號下獲得。

假設5：一種績效評價機制稱為相對績效評價（RPE），如果（w11, w01）＜（w10, w00），即在RPE下，π（k,1; w）＜π（k,0; w）；一種績效評價機制稱為綜合績效評價（JPE），如果（w11, w01）＞（w10, w00）即在JRE下，π（k,1; w）＞π（k,0; w）；一種績效評價機制稱為獨立績效評估IPE（IndependentPerformanceEvaluation），如果（w11, w01）=（w10, w00）即在IPE下，π（k,1; w）=π（k,0; w）。

根據假設5，在RPE下，一個代理人的努力會給另一個代理人帶來負的外部性。例如，在虛擬研發組織（VRO）中，一個代理人選擇高努力將獲得高報酬，而其他成員的報酬將降低。在JPE中，一個代理人的努力會給另一個代理人帶來正的外部性。在VRO中，研發成員所得的報酬與團隊的總體目標完成與否有關，因此，任何成員的努力都會增加目標完成的可能性，給其他成員帶來正的外部性。而在IPE中，代理人的決策對同伴沒有影響。

2．單期模型①

定理1：單期模型中，在同伴選擇低努力的情況下，代理人嚴格偏好于選擇高努力。所以，雙方均選擇高努力是單期博弈的唯一納什均衡解。

定理1與經典的RPE文獻的結論是一致的。定理1說明，隨著合作技術效率參數r的增加，代理成本會減少。所以，合作使激勵成本下降。同時，當同伴發出壞信號時，好信號對代理人產生更強的激勵效果。因而，只對努力工作進行報酬，可以在降低代理成本的同時，產生更強的激勵。

3．多期模型

為分析代理人之間的策略互動，將上述模型擴展到重復博弈。由推導過程得出結論如下：

定理2：在綜合績效評估機制JPE下，雙方選擇努力工作是一個團隊均衡，而且存在JPE的最優解。另外，在RPE的區域很難分析最優激勵機制，因為與JPE相比， RPE會產生代理人之間的共謀問題。代理人在RPE下選擇合謀偷懶會得到比合作努力更大的收益，所以無法得出在JPE中類似的結論。而且當S趨向于1時，雙方選擇偷懶會成為子博弈完美均衡。RPE易產生共謀的特性同時也增大了代理成本。

齊和劉（Che＆Yoo,2001）證明了在團隊成員的單期博弈以及重復博弈中相對績效評估（RPE）和綜合績效評估（JPE）的激勵效率。最后的結論是：（1）在單期模型中，相對績效評估可以促進團隊成員的合作，而且合作解是唯一的納什均衡；（2）在多期模型中，綜合績效評估機制具有更高的激勵效率；（3）雖然JPE和RPE的激勵成本一樣大，但JPE具有自我執行和防共謀的優點，所以，在實際的操作中，綜合績效評估的激勵成本要小于相對績效評估；（4）從單期最優的RPE轉到多期最優的JPE顯性激勵強度會下降，而且隨著博弈雇傭的增加進一步下降；（5）團隊成員合作的技術效率越大，激勵成本越小。

① R osen, S., Prizes and incentives in elimination tourna m ents, A merican Economic Review,1986, pp.701～715.

① Milkovich, T.Milkovich, Jerry M.New man, Co m pensation（8th edition）, McGraw-Hill,2005.

① 陳佳貴，《國有企業經營者的激勵與約束——理論、實證與對策》，經濟管理出版社，2001年，第166頁。

① Holmstrom, B.R., J.Tirole, “TheTheoryoftheFirm”, inR.SchmalenseeandR.D.Willig, eds., H andbook of Industrial Organization,1989.V ol.2., A m sterda m:N orth-H olland.

② Holmstrom B., Moral Hazardinteams, Bell Journal of Econo mics, Vol.13,1982, pp.324～340.

③ Itoh H, Incentives for H elp in M ulti-A gency Situation, Econometrica, V ol.59,1991, pp.611～636.

④ Che, Yeon-Koo, S.Yoo, Optimal Incentives for Teams, A merican Economic Review, Vol.91, No.3, June,2001, pp.525～541.

① Che, Yeon-Koo, S.Yoo, Optimal Incentives for Teams, A merican Economic Review, Vol.91, No.3, June,2001, pp.525～541.

① 具體推導過程可參考Che, Yeon-Koo, S.Yoo, Optimal Incentives for Teams, A merican Economic R evie w, V ol.91, N o.3, June,2001, pp.525～541.