經濟大蕭條

經濟蕭條對汽車行業的沖擊比對其他行業的沖擊來得要早。早在2008年，原材料價格，尤其是鋼鐵價格暴漲。接著，在2008年夏初，石油價格上漲，漲幅之高可謂前所未有。石油身價倍增，這一沖擊足以使消耗大量汽油的通用小貨車和運動型多功能汽車（SUV）的銷量大幅銳減。失去40%甚至更多的銷售量在汽車行業實屬常見，豐田也不例外。

豐田并不是第一次面對大范圍的經濟沖擊。早在1973年石油危機的時候，豐田生產體系（Toyota Production System, TPS）在日本就已經很出名。那個時候日本國內銷售和出口暴跌，不過豐田比其他公司以更快的速度恢復了盈利。怎么會出現這種情況呢？原來，豐田通過在整個生產鏈上推行準時化生產（just-in-time production），最大限度地消除了過量生產和庫存，所以能快速滿足美國對節油豐田汽車日益增長的需求。豐田出人意料的成功使得全日本（最終擴展到了全世界）掀起了推行豐田生產體系的熱潮。

2008年的經濟蕭條與以往不同。幾年以來，豐田大卡和運動型多功能汽車銷售的速度一直比生產的速度要快。為了逐步迎合強勁的需求，豐田公司允許這些車型留有庫存。他們甚至還在得克薩斯州圣安東尼奧新建立一家工廠，專門生產豐田坦途，以提高這些車型的生產能力。后來在石油暴漲、汽車需求暴跌的情況下，過多庫存和生產所帶來的弊病隨之凸顯，令人觸目驚心。豐田公司做出艱難的決定，關閉了美國坦途和紅杉多功能運動車生產線長達3個月，等待庫存回落。

過量生產導致了生產線最終關閉，盡管這說明了豐田公司在執行豐田之道、應對危機的過程中尚存在待改進的地方，但并不說明豐田公司放棄了豐田之道的原則。工廠被關閉3個月，但在整個停工期間并沒有裁減員工。^[2]相反，公司還進行投資，通過培訓和改善來促進員工的發展。對培訓的大量需求說明，在多年竭盡全力發展的過程中，公司對員工培養的投入并不足夠。在全世界經濟大蕭條、所有汽車的需求量都暴跌的情況下，豐田的培訓和改善足足持續了3個多月。

在經濟蕭條時期，其他所有全球性汽車公司都在大批裁員，而豐田卻往員工身上投資。豐田之所以有這種能力，是因為它還有一條原則：自力更生。第二次世界大戰（以下簡稱“二戰”）之后，為了實現快速發展，豐田大量融資，身負大量債務。后來的發展并沒有預期的那么快，公司幾近破產。結果，公司創始人豐田喜一郎（Kiichiro Toyota）在債權人的壓力下被迫裁減工人，后來他本人也辭職了。資金上依賴他人風險很大，這件事清楚地說明了這一點。從那以后，即使是在最好的年份里，公司也一直堅持勤儉持家，累積起大量的財富，以備在不測之時能夠自力更生。經濟大蕭條時期豐田也確實做到了這一點。公司積蓄大量的現金儲備，幾乎沒有債務。所以，公司才有能力在員工身上投資，承受巨額的短期損失。因此，當其他公司為維持生存而舉步維艱的時候，豐田卻能夠繼續為將來謀求發展。不過，這并不是說豐田沒有縮減費用，只是豐田的做法與經濟蕭條時期其他公司的常見做法截然不同。豐田的做法是：在讓工人們共同分擔經濟危機帶來的痛苦之前，管理者首先削減自己的薪酬，包括工資和津貼，并減少自己的額外待遇。最終，盡管加班費、津貼和臨時勞務費都被取消了，在全資的豐田工程與制造公司沒有發生一例非自愿的減員。

結果，這些具有前瞻性的行為使公司以非常好的狀態安然度過經濟危機，很快就恢復到了盈利狀態。公司的質量、生產能力和安全性都超過了經濟危機前的水平，工廠運行良好。然而，接著又發生了召回危機。

[1] 關于豐田對大蕭條和召回危機的反應的深入分析，請參見Jeffrey Liker and Timothy Ogden, Toyota under Fire (New York: McGraw-Hill, 2011).

[2] 如果說豐田任何部門都沒有裁減過員工，那是不準確的。在這輪經濟大蕭條中，豐田的銷售部門便裁減過一些碼頭工人。新聯合汽車制造公司關閉了，不過，它不是豐田的工廠，而是豐田的隸屬機構。