前言　嚴峻挑戰時期豐田的典范作用

這是一本有關發展精益領導者的書，它毫不掩飾地將豐田作為精益領導杰出的典型。在精益運動中表現出來的巨大差距以及很多精益項目最終以失敗告終的根本原因都在于領導。在本書中你將會看到，精益領導和西方公司（美國或者歐洲的公司）以及日本的大多數公司所采用的常見領導模式大相徑庭。

我們從2008年年初開始寫這本書，當時把豐田視作持續卓越領導的典型是完全沒有爭議的。豐田從無名小卒起家，發展成世界最大的汽車生產商，連續50年實現盈利。而且，對于很多公司來說，豐田之道已經成為一種追求卓越的藍圖和向導。可是到了2009年年末，局外人都開始考慮是否應該把豐田當作失敗領導而不再是模仿的典型進行研究。這也是無可指責的。到了2011年年底我們準備出版這本書的時候，豐田在不到5年的時間里遭受了3次沉重的打擊，最后一次是日本地震和海嘯，現在仍然處于恢復中，還沒有恢復到2007年不可戰勝的狀態。

確實，有關豐田的報道，尤其是2010年年初的報道讓大多數人都認定豐田已經丟掉了自己的方式。幾百萬輛汽車被召回；

被指汽車失控；不斷有謠言稱公司隱匿或否認了嚴重的缺陷；公司高層領導多次承認失敗并道歉。所有這一切都使豐田成為用以警示后人的例子而不再是鼓舞人心的典范。

可是今天，我們依然認為豐田是鼓舞人心的典范公司。在看完我們這本書之后，你聽我們這么說就不會再感到驚訝。可是話又說回來，我們還認為豐田領導方式和領導培養存在著不容忽視的失敗。我們真正想說的是，豐田某些部門在面對召回危機的時候，采取的一些行為或者舉措并沒有踐行豐田之道。但是這些不到位的行為并不是說我們就不能從豐田學到怎樣培養精益領導的重要經驗，反倒說明我們要學習的還有很多。在豐田章男的領導下，豐田公司從各種各樣的危機中進行反思和學習。因此我們認為，并不是豐田之道存在缺陷，而是在踐行豐田之道時還存在沒有做到位的情況。對于這些問題的解決，我們并不推薦根本性的改變，而是提倡要更加關注根本性的東西。換句話說，就是公司需要（一直如此）回到豐田之道最根本的方方面面。

正如豐田之道教導我們的，從失敗中我們能學到很多，但是前提條件是對真正的失敗和根本的原因進行確認并徹底解決。我們兩個人一個在豐田工作，一個研究豐田，時間加起來有50年了；我們與公司內部各個層面的人士進行了廣泛接觸，同時還進行了其他方面的一些研究。在此基礎上，我們發現，2007~2011年以來致使豐田遭遇三重危機的真正原因與大眾媒體的普遍看法截然不同。基于我們對豐田問題的清晰了解，加之豐田公司對挑戰豐田聲譽的危機所做出的最終反應，我們深信，豐田和以往一樣，依然是精益領導的卓越典型，或許比以往更加優秀。

因此在本書正文之前，讓我們先有一個清晰的了解。^[1]