合伙人制與傳統雇傭制的較量

誰把自己當老板看，誰死得最快。

——新東方創始人　俞敏洪

俞洪敏老師這句話并不是他的個人見解，而是很多企業大佬不吐不快的心聲。進入互聯網時代，合伙人制開始了與傳統雇傭制的正面較量，而且愈演愈烈。

歷史上，有“管鮑之交”；有《漢謨拉比法典》的明文規定；有康孟達契約。發展至今，阿里巴巴的馬云、萬科的郁亮、華為的任正非、小米的雷軍、美的集團的方洪波、新東方的俞敏洪、真格基金的徐小平、360的周鴻祎、海爾的張瑞敏等我們熟知的大企業家都成了合伙人制的青睞者和擁護者。

這些知名大企業向合伙人制度的轉變，都在向各行各業釋放著一種信號：在合伙人制和傳統雇傭制的較量中，合伙人制的優勢更勝一籌，甚至在某些方面是傳統雇傭制無法匹敵的。

扁平化組織VS金字塔結構

在商界流傳著這樣一個段子，曾經一位國企高管對一位民企老總說：“前些天我見到你手下的某某了。”民企老總馬上回應：“對不起，他不是手下，是合伙人。”合伙關系意味著強雇傭關系、強隸屬關系的消失，淡化上下級之間的關系，意味著組織結構變得簡單化、扁平化，而不再是雇傭制下高高的金字塔結構。扁平化結構的信息流通速度和管理效率要遠遠高于金字塔結構。

引人才VS雇人才

在互聯網時代，在合伙人制度的沖擊下，資本的光環正在逐漸消退，人力資本的時代正大步走來。現如今，人才對企業事業、薪資待遇、情感關懷等的關注程度已經沒那么強烈了，反而對企業的合伙人制度和股權激勵方案更感興趣。好的合伙人制度和股權激勵方案更能吸引人才的加入，而“高價”雇傭人才的套路則顯得乏力。

擁有感VS過客心理

合伙人制最大的特點就是能創造擁有感。你是企業的合伙人，企業就是你的，對自己的企業和事業自然要格外上心。若你只是老板雇傭的員工，即使身價再高，也只是一個過客，因為企業不是你的。缺乏成就感、存在感、話語權，哪有工作激情可言？雇傭制下，你就是個有一定技術含量的“機器”。

低成本VS高消耗

無論對于哪個行業來說，降低成本都是各個企業需要重點考慮的問題，因為成本高就意味著利潤低。合伙人制首先通過組織結構的扁平化降低了管理的成本，此外企業運轉效率的提高還降低了時間成本和運營成本。相對于雇傭制臃腫的組織結構來說，合伙人制的管理優勢和成本優勢不言而喻。

近年來，隨著房產政策調控的不斷加碼，似乎房地產行業進入了“寒冬”之季。但碧桂園的發展速度在讓人羨慕之余，更是引起了人們的好奇。碧桂園為什么能夠在市場下滑的情況下保持持續的增長？這與其合伙人制的推出不無關系。

在面對房地產業寒冬之時，碧桂園選擇通過團隊構建和組織變革來破冰，也就是靠合伙人制在寒冬時節集體取暖。

無論是2012年推出的“成就共享計劃”，還是2014年實施的“同心共享計劃”，碧桂園都在不斷嘗試用新的激勵機制顛覆傳統地產公司的組織架構。原因很簡單，碧桂園深刻認識到：傳統的組織架構不行了！截止到2016年4月初，碧桂園已經有超過一半的合約、168個項目采取了合伙人制。隨著碧桂園在國內土地市場的擴張，這一數字還在持續增長。在碧桂園，約有15%的股東權益歸屬集團公司、區域和項目管理層，同時，管理層和參股員工也成為持有少數股東權益的小股東。

2016年，碧桂園前財務總監吳建斌曾表示，推行合伙人制度，一是讓管理團隊更穩定，二是碧桂園2015年開始實施的70多個項目，效益比原來有很大的提高，資金周轉率和資金收益率也有明顯的改善。

數據顯示，自碧桂園引入合伙人機制以來，地帶開盤時間由原來的6.7個月縮至4.3個月，利潤率提升了兩個百分點，年化自有資金收益率上升26%，現金流回正周期縮短2～4個月。

且不討論碧桂園的行業地位，但不得不承認碧桂園的高速發展和創收的大幅增長與合伙人制的落地有著莫大的關系。

隨著人們對合伙人制的深入了解，合伙人制的優勢正在凸顯出來，并且對傳統雇傭制有壓倒之勢。正如俞敏洪所說：“誰把自己當老板，誰死得最快。”認識合伙人制的優勢、實用情況、落地機制等，對于企業從傳統雇傭制向合伙人制的轉型具有重要意義。