弗魯姆期望理論：激勵(lì)的力量=期望概率×目標(biāo)效價(jià)

期望理論的奠基人、著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆在1964年出版的專著《工作與激勵(lì)》中，提出了一個(gè)享譽(yù)世界并一直對(duì)世界產(chǎn)生巨大影響的理論——“效價(jià)-手段-期望理論”，也稱為“弗魯姆期望理論”。

弗魯姆認(rèn)為，任何人都渴望達(dá)到內(nèi)心的目標(biāo)，并且知道需要預(yù)先滿足一定的條件。實(shí)現(xiàn)條件滿足的過程，也意味著目標(biāo)尚未實(shí)現(xiàn)，這時(shí)的目標(biāo)會(huì)對(duì)個(gè)體形成反作用力，激起個(gè)體為之奮斗的力量。所激發(fā)的力量的大小，取決于目標(biāo)價(jià)值（效價(jià)）和期望概率（期望值）的乘積，即

激勵(lì)（Motivation）取決于“效價(jià)”（Valence）和其對(duì)應(yīng)的期望值（Expectancy）的乘積：M=V×E

M表示激發(fā)力量，是調(diào)動(dòng)個(gè)體積極性，激發(fā)個(gè)體內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。

V表示目標(biāo)價(jià)值（效價(jià)），是達(dá)到目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)體需要的價(jià)值。在目標(biāo)相同、個(gè)體所處環(huán)境不同，且需求也不同的情況下，個(gè)體需要的目標(biāo)價(jià)值也不同。因此，同一目標(biāo)對(duì)不同個(gè)體會(huì)有三種效價(jià)：正效價(jià)、零效價(jià)、負(fù)效價(jià)。毫無疑問，效價(jià)越高，產(chǎn)生的激勵(lì)力量就越大。比如，某個(gè)體不喜歡地位和名利，也不愿意獲取，因此產(chǎn)生的目標(biāo)效價(jià)就低，對(duì)此人的行為拉動(dòng)力量就小。

E表示期望值，是個(gè)體根據(jù)過往經(jīng)驗(yàn)對(duì)自己所期望目標(biāo)的達(dá)成概率的分析。目標(biāo)價(jià)值大小反映個(gè)體的需要?jiǎng)訖C(jī)的強(qiáng)弱，期望概率反映個(gè)體的實(shí)現(xiàn)動(dòng)機(jī)和信心的強(qiáng)弱。如果某個(gè)體相信通過努力一定會(huì)達(dá)成目標(biāo)，其期望值就高。

該公式說明：假如一個(gè)人把某個(gè)目標(biāo)的價(jià)值看得越大，預(yù)計(jì)能實(shí)現(xiàn)的概率也越高，那么該目標(biāo)激發(fā)動(dòng)機(jī)的力量也越強(qiáng)烈。

正因如此，在對(duì)該公式進(jìn)行闡述時(shí)，弗魯姆說：“當(dāng)一個(gè)人在結(jié)果難以預(yù)料的多個(gè)可行方案中進(jìn)行選擇時(shí)，他的行為不僅受其對(duì)期望效果的偏好影響，也受他認(rèn)為這些結(jié)果可能實(shí)現(xiàn)的程度影響。”

那么，怎樣使激發(fā)力量達(dá)到最佳值呢？弗魯姆提出了期望模式的概念，由四個(gè)因素構(gòu)成（見圖1-6）。

弗魯姆期望理論是在目標(biāo)尚未被實(shí)現(xiàn)之前，研究目標(biāo)對(duì)人的影響。管理者需要研究在什么情況下使期望小于現(xiàn)實(shí)，在什么情況下使期望等于現(xiàn)實(shí)，以更好地調(diào)動(dòng)員工的積極性。

（1）期望小于現(xiàn)實(shí)，就是實(shí)際結(jié)果大于期望值。通常在正強(qiáng)化的情況下產(chǎn)生積極心理，在負(fù)強(qiáng)化的情況下產(chǎn)生消極情緒。例如，企業(yè)某類員工期望獲得加薪，最終的方案超過員工原本期待，即期望小于現(xiàn)實(shí)。例如，某員工工作中出現(xiàn)錯(cuò)誤，企業(yè)做出的處罰決定超出其預(yù)期，也是期望小于現(xiàn)實(shí)。在假定企業(yè)做出的加薪和出發(fā)決定都是正確的前提下，前者有助于長期提高員工工作的積極性，后者雖然會(huì)使員工陷入失望情緒中，但也會(huì)起到警示作用。

（2）期望等于現(xiàn)實(shí)，相當(dāng)于期望的結(jié)果在預(yù)料之中，現(xiàn)實(shí)不多也不少。這種“恰如其分”的激勵(lì)能夠提高員工的積極性，但力度要小一些，而且持續(xù)的時(shí)間也相對(duì)短一些。如果后續(xù)沒有繼續(xù)給以激勵(lì)，積極性則會(huì)逐漸下滑到基礎(chǔ)水平，直至消失。

（3）期望大于現(xiàn)實(shí)，就是實(shí)際結(jié)果小于期望值。在正強(qiáng)化的情況下會(huì)產(chǎn)生挫折感，會(huì)削弱激勵(lì)力量；在負(fù)強(qiáng)化的情況下有利于形成感恩心理，增強(qiáng)積極作用。例如，企業(yè)某類員工期望獲得加薪，最終的方案達(dá)不到原本期望的一半，即期望大于現(xiàn)實(shí)。例如，某員工工作中出現(xiàn)錯(cuò)誤，企業(yè)做出的處罰決定比其預(yù)想的好得多，也是期望大于現(xiàn)實(shí)。在假定企業(yè)做出的加薪和出發(fā)決定都不夠正確的前提下，前者必將打擊員工的工作積極性，產(chǎn)生消極情緒；后者則因?yàn)樽龊昧耸芨鼑?yán)厲懲罰的準(zhǔn)備，現(xiàn)實(shí)則超出預(yù)期，反而激起了積極性。

恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)能給人以期望，使人產(chǎn)生心理動(dòng)力，激發(fā)熱情，行為積極。個(gè)體因?yàn)椴町惒煌繕?biāo)也不相同，即便是同一個(gè)目標(biāo)在面對(duì)不同人的時(shí)候也會(huì)形成不同的價(jià)值。因此，只有具體問題具體分析，才能正確設(shè)置目標(biāo)。

通常情況下，設(shè)置目標(biāo)有以下兩項(xiàng)原則和五項(xiàng)注意：

1.兩項(xiàng)原則：

（1）目標(biāo)必須結(jié)合員工的物質(zhì)需要和精神需要，員工能從團(tuán)隊(duì)目標(biāo)中看到自己的利益。

（2）要讓員工看到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性，以提高員工的期望概率。

2.五項(xiàng)注意：

（1）組織的集體目標(biāo)與員工的個(gè)人目標(biāo)相一致。

（2）目標(biāo)既要有挑戰(zhàn)性，又要有科學(xué)性。

（3）在總目標(biāo)之下劃分若干個(gè)階段性小目標(biāo)。既提高員工的期望概率，又便于通過信息反饋檢查落實(shí)，以實(shí)行目標(biāo)的定向控制。

（4）做好目標(biāo)隨主客觀環(huán)境變化，進(jìn)行修正或改變的準(zhǔn)備。

（5）目標(biāo)必須具有嚴(yán)肅性，不可能頻繁變動(dòng)。