二、總裁領導力三維度
作為領導者，必須具備獨創性思維和深邃的洞察力，不僅要建立企業獨特、清晰、可及的愿景，而且要將其貫穿到企業組織的每一個方面并產生成效，成為組織所有活動的行動綱領。在這之中，方向指引、戰略武裝、措施落地這三者缺一不可，因此從這三個維度對領導力加以剖析很有必要。
1.方向指引：需要視野、思想和專長
決策方向是領導者的首要任務，方向指引是領導力的第一行動。一個人要具有這種能力，必須能夠在眾多人中脫穎而出，這是與其視野、思想和專長密不可分的，而且這些方面在一定程度上還能夠相互轉化。擁有廣闊視野的人能夠不斷接受新想法，并在某些方面相對容易地形成專業知識。而具有一定專業知識的人則有更多的機會和條件來拓寬他們的視野，進行深入的思考，隨著時間的推移，將有更多的條件來形成獨特的思想認識。
第一，視野是領導者看待事物的參照框架。決定方向指引的水準是我們的視野。每個人都有視野的障礙，只不過人類“自以為是”的不良特性局限了對障礙的認知。“井底之蛙”故事中的海龜對井底的青蛙談論大海的遼闊，但青蛙因受生活范圍的局限，沒有看到過大海，所以對海龜描述的大海一無所知，以至于茫然無措。這個故事告訴我們，要跳出那口井去了解更多、更廣闊的天地，絕不能坐井?觀天。
其實，每個人都身處井中，只不過井的大小及身處其中的感受不同罷了。當一個人成為領導者時，如果讓這口井限制了視野，就會影響他對環境的把握和對市場的判斷，最終會限制企業的發展，甚至導致企業滅亡。例如，諾基亞的領導者滿足于取得的市場成功，忽視了對市場趨勢的洞察和對產品開發趨勢的把握，導致諾基亞后期的發展偏離了手機市場的主流方向。視野的局限性影響了諾基亞領導者的判斷，使諾基亞最終在智能手機市場上敗下陣來。對于一個肩負著組織發展責任的領導者來說，擁有開闊的視野是非常重要的！
一個企業領導者在看待事物時具體的參照框架常常是他的“視野”。領導者必須精準把握“視野”這個概念，將自己的視野縱貫過去、現在和未來，橫跨部門、企業和市場，以更廣闊的視野來判斷自己的位置，調整自己的方向，為企業未來的發展保駕護航。
第二，思想決定領導職務的高度及履職的質量。方向指引的本質在于思想，領導力的高度在于思想。因為人的力量不僅取決于體力，更重要的是取決于思想。華為在IC領域是國產第一IC品牌，在5G領域已經全球領先。華為手機入選Brand?Z全球最具價值品牌榜百強，“華為品牌”已經從當初單純的商業性質升華到如今與國家利益緊緊相連的高度。華為取得巨大成功的背后就是總裁任正非獨特而深刻的思想。任正非說：“世界上一切資源都可能枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是文化！”華為企業文化的精神內核是吃苦耐勞、敬業、艱苦奮斗，任正非將這種精神貫注于企業的管理實踐中，從確定目標到管理創新再到注重智力價值都體現出這種精神。因此，2019年4月，任正非才能上榜美國《時代周刊》（TIME）2019年度全球百位最具影響力人物榜單。《華為真相》作者、著名財經作家程東升對任正非是這樣評價的：“任正非對企業目標的界定，對企業管理的創新，對智力價值的承認，都開創了中國民營企業之先河。”
思想決定出路，有什么樣的思想就會有什么樣的出路。一個凡人的思想決定一個平凡家庭的出路，一個領導者的思想則決定一個企業的發展方向。轉型時期的中國企業管理者，需要從現實中看到事情可能發生的變化。無論是從現在開始設計未來，還是按未來更新設計現在，思想都決定著企業將來的發展狀況。在新事物陸續產生、新情況層出不窮、新問題不斷涌現的今天，思想顯得比任何時候都重要。領導者唯有具有清晰的思想，才能引導企業的成長，才能幫助企業應對不斷變化的市場，推動企業的發展。
第三，擁有專長是發揮領導力的根基。一個人擁有的知識和專業技能就是他的“專長”，即所謂的“才”。高樓起于平地是因為有堅實的基礎，發揮領導力的根基是領導者的“一技之長”。領導者在出道之前，一定會在某一方面顯現出特有的專長。“谷歌”創始人佩奇和布林、“蘋果”創始人喬布斯、股?票投資大師巴菲特等，他們都憑借“一技之長”而找到了自己的發展方向，并最終成為杰出的領導者。要想成為領導者，就要漸漸地轉型為領導亦或管理工作的專家。當員工遇到問題時，領導者要能夠準確把握問題的核心并提出解決方案的思路和關鍵點。這一切，就是員工尊重和信任領導者的基礎。
專長是領導者的一種形象，更是一種精神力量，在方向指引上，在對員工產生巨大影響上，都能夠發揮出更好的領導作用。企業依靠領導者的“一技之長”，領導者在技術、戰略、營銷、產品開發、人力資源、財務等方面發揮專業特長，對企業的發展至關重要。因此，領導者需要了解自己的核心專長并有意識地對其進行培養和提高，打造自己的核心競爭力，并將這些專長應用到管理實踐當中，成為企業的核心優勢。
2.戰略武裝：影響力決定戰略武裝過程
企業發展不能誤打誤撞，一定要有戰略眼光、戰略思維、戰略布局，這些戰略必須從上至下地貫穿始終，由此必須要用戰略武裝每一個管理者及員工的頭腦。前面我們已經說過，領導力的本質是影響力。領導力的根本在于影響力，而不在于權力。可以讓下屬心甘情愿追隨的領導者，他身上滲透出的引人魅力，也就是影響力。也就是說，領導力是一種讓下屬做自己所期望實現并愿意去做的事情的藝術，而這種藝術的完成過程就是領導力戰略武裝的過程。這個戰略武裝的過程，是在企業內外的各種關系中進行的。關系是戰略武裝的渠道，是經過相互溝通來不斷推進的；溝通是戰略武裝的方式，是通過團隊平臺形式上協作協同來實現的；團隊是戰略武裝的載體。
第一，關系是戰略武裝的渠道，要處理好企業內外的各種關系。這里所謂的關系，不僅僅是“拉關系”，更重要的是作為企業領導者，在工作的過程中所要面對的企業組織內外各種各樣的關系。領導者要處理好這些關系，平衡這些關系，使這些關系形成一種合力，為著預設的一個共同目標而前行。
很多人會驚嘆于比爾·蓋茨的才華，羨慕其擁有的大量財富，但是較少注意他創業時的一個關系細節。比爾·蓋茨是跟誰簽訂的第一份合約？他是與當時世界第一的電腦公司IBM簽訂了第一份合約。當年的IBM已經是業內的巨人，誰能攀上這個“高枝”就意味著將成為業內的翹楚。IBM公司看到蘋果個人電腦熱銷，為了盡快推出自己的產品，就決定將操作系統外包。當時，比爾·蓋茨的母親是IBM的董事會董事，而IBM新任董事長是蓋茨母親的朋友，因此董事長最后決定把這單生意給了蓋茨。如果當初比爾·蓋茨的母親沒有為兒子進行擔保，沒有幫助兒子簽到IBM的第一份合約，比爾·蓋茨今天怎么可能擁有幾百億美元的個人資產呢？
在市場經濟發達、崇尚個人才能的美國社會，比爾·蓋茨還靠著“關系”獲得了成長的可能。而置身于中國重重“關系”包圍之中的企業領導者，更需要注重關系的管理。
第二，溝通是戰略武裝的方式，要做好企業內外的溝通。作為一名領導者，完整的溝通不僅要注重企業內部的溝通，而且要注重企業外部的溝通。在企業內部，如果能夠多與員工溝通，了解他們的困難與問題，將有助于員工更好地完成工作；在企業外部，如果能夠多與外界溝通，了解市場信息，也將有助于更準確地把握市場的走向。如果領導者在工作中遭遇內部員工抱怨或外部客戶不滿，那一定是彼此之間的溝通出了問題。
余世維博士在《有效溝通：管理者的溝通藝術》一書中講了這樣一個故事：艾森豪威爾是第二次世界大戰時的盟軍統帥。有一次，一個士兵跟他抱怨說自己沒日沒夜地挖壕溝，簡直不是人過的日子。艾森豪威爾微笑著讓士兵跟他走一走。艾森豪威爾向這位士兵訴說了當一個將軍的痛苦、肩膀上掛了幾顆星之后依然被參謀長罵的難受、打仗前一天晚上睡不著覺的壓力，以及對未來前途的迷惘。最后他對士兵說：“我們兩個其實一樣，不要看你在坑里而我在帳篷里，其實我的痛苦比你還大，也許你還沒死的時候，我就活活地被壓力給壓死了。”聽到這些，那個士兵說：“將軍，我看我還是挖我的壕?溝吧！”
艾森豪威爾的溝通方法別具一格，他面對不滿的士兵，沒有生硬地命令士兵打消不滿，也沒有試圖直接開解士兵的心結，而是通過向士兵講述自己的工作，來化解士兵心中的不滿，使士兵重新燃起斗志。企業管理過程也一樣如此，松下幸之助有一句至理名言：“企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。”
第三，團隊是戰略武裝的載體，要建立積極合作的團隊，才能達成目標。世界上最高的物種是紅杉，紅杉是植物界中的“巨人”。一般來說，越高的植物根扎得就越深，否則一旦刮風，很容易被連根拔起。然而，紅杉樹的根系卻并不深入生長。紅杉之所以能夠抵御各種自然傷害，頑強地生存下來，是因為它們總是根系相連，抱團生長。一株紅杉死了，就可以從它的周圍滋生出一叢樹苗，經過數年的時間，在它幾十米長的軀體腐爛的地方，又會長出一列列的“巨人”，形成無法撼動的一列縱隊，那是幾千株根部緊密連接、占地超過上千公頃的紅杉林，即使再大的颶風也對這片紅杉林“無計可施”。
紅杉的“團隊合作”精神對企業的團隊管理很有啟示意義。在現代企業中，層級組織日益被項目團隊所取代，團隊作為一個任務單元，不僅可以提高人力資源的利用率，還有助于加強成員之間的交流與協作。同時，由于個人的能力是有限的，工作的良好實施必須依靠一個由多人組成的團隊來完成，因此高效協作的團隊是工作成功的可靠保障。
對于一個團隊而言，重要的是各個角色必須有人來承擔，并且彼此之間分工明確、互幫互助。因此，作為團隊的領導者，面對不同類型、不同功能的團隊，必須適時調整好自己的角色，同時要做好團隊的定位，明確每個人的分工，指導員工履行好自己的職責，一起為團隊的共同目標而努力。
3.措施落地：實現工作既定目標
沒有落地的措施作為保障，再好的方向，再好的戰略，都是空中樓閣。措施落地是參與正確的工作并實現預期目標，它涵蓋了參與的整個流程，包括明確工作任務、實施工作內容和最終實現組織的預期目標。措施落地強調工作的有效性，當領導者從事日常工作時，如果缺乏促進公司合理、順利運作的意識，缺乏與上下環節之間的必要聯系，就會導致誤工、返工、重復執行同樣的工作等問題。因此，在確保和提高工作效率的同時，應注意工作的有效性，即措施落地。實際上，措施落地也反映了領導力在經由方向指引、戰略武裝之后在組織管理實踐中的實施執行，因此措施落地主要包括執行、項目和變革三個方面。
第一，執行——按質按量地實施措施，完成工作任務。領導者并非只需要把任務布置下去讓員工去執行就好了，因為即使領導有很好的計劃措施，沒有員工的良好執行也無濟于事。所以，執行就是按質按量地實施措施，完成工作任務。
有一位老板讓員工去買復印紙，員工買了三張復印紙回來。老板不滿地說：“三張復印紙怎么夠，我至少要三摞。”員工第二天便去買了三摞復印紙。老板一看又生氣：“你怎么買了B5紙，我要的是A4紙。”隔日，員工又買了三摞A4紙回來。老板怒道：“怎么買個復印紙，買了一個星期才買好？”員工回答：“你又沒有說什么時候要……”一個買復印紙的小事兒，員工跑了三趟，老板氣了三次。老板會搖頭嘆息，認為員工執行力太差了；員工心里也會說，老板能力欠缺，連個任務都交代不清楚，只會支使下屬白忙活！
上述案例中，雖然老板給員工安排了任務，但是沒有明確任務內容、限制任務時間、規定反饋機制，結果導致員工執行力的低下。因此，在執行任務的過程中，領導者不能僅僅當個“甩手掌柜”，還需要輔助以一系列規章制度、具體流程的安排，讓員工明確工作內容，辦事有章可循，能夠及時反饋，這樣才能把宏偉的計劃逐步變為?現實。
第二，項目——既定項目如期完成，開發新的項目。在新的市場環境下，企業往往以項目的形式開展作業，許多項目是跨專業、跨部門，甚至是跨地區的。項目成員結構組成也是比較復雜的，當有新的項目時，企業組織會從項目人力資源庫或各職能部門臨時抽調人員來組成項目團隊。伴隨著項目的實施和運作，項目成員的工作內容和職責也不斷發生變化，有時還需要對項目人力資源進行重新配置，而這些變化又大大增加了企業的運營難度。因此，作為領導者要想讓工作有效地執行下去，就更加需要從項目入手，注重項目團隊的管理，做好每一個項目的管理，為企業的進一步發展奠定基礎。
領導者除了帶著團隊成員執行某個具體項目之外，還要規劃、設計一些項目，培育一些項目。開發新項目的前提，無疑是領導者的方向指引在企業中具體發揮作用，以應對行業發展趨勢的變化、行業技術的變革、新產品的研發、人員的整合和培養等。
在這里必須指出的是，項目具有集中體現領導力的功能，實為領導力各要素的一個載體。從一定意義上講，領導者的方向指引、戰略武裝和措施落地需要以項目為載體，形成一個閉環而螺旋上升的管理模式。
第三，變革——為適應時代變化必須通過變革激活企業創新力。斯賓塞·約翰遜是世界著名的思想先驅、演說家和暢銷書作家，他在著作《誰動了我的奶酪》一書中假借兩只小老鼠生動地向讀者闡明了一個道理：當“奶酪”在現實中變成了事業，變成了金錢，變成了一個人的動力時，就很難再有勇氣放棄已有的東西，轉而尋找新的挑戰和新的機會。
在這個急劇變化的時代，當國家的轉型與這個世界的急速發展疊加在一起時，變革就是企業成長的根本動力，甚至是唯一出路。而這個變革，才是領導的根本職能。這與“管理”正好是一對矛盾的統一體：為了企業生產，需要“管理”維持不變；為了企業發展，需要“領導”實現變革。世界上眾多的發展成為具有長久生命力的大公司、大集團，可以說所有成功企業的由小到大、由弱到強，無一不是通過不斷變革來實現的。特別是在激烈的市場競爭及國際化趨勢的推動下，墨守成規的企業難以生存，企業需要不斷完善并進行變革。作為企業的領導者，不僅要學習新的技術知識、管理理念和其他企業的成功經驗，還要意識到工作中存在的問題和不足，促進組織中全體員工不斷創新，激活企業的活力。當面對變革中的困難時，領導者發揮措施落地的核心在于抓住關鍵問題、明確變革方向，并通過由上到下的行動和由下到上的反饋，使得組織變革工作能夠有效地進行。