第三節　培養痛點——組織把管理者培養成了“復讀機”

談到管理，小到父母對孩子的管教，大到企業對員工的培養。無論是把孩子培養成一個合格的、能獨當一面的社會人，還是把一個員工培養成能帶隊、會管理的高管人才。其終極目的不僅僅是教給被管理者以經驗、知識、技能，而是要讓他自己能夠有如何看待事物、正確思考問題的思維方式。

比如，現實中復讀機式的說教指父母把說教成為一種口頭禪，張嘴就來，出口成章，且可以重復做，不厭其煩。說教時的語言模式、行為模式、表情模式都是復制粘貼。導致造成一個常見的教育現象是：父母不停地說教，滔滔不絕，恨不得把所有的大道理都搬出來輪番上演一次，而孩子往往是面無表情，緘口不語。其實很多時候，父母也知道，這些所謂的大道理孩子們都懂，甚至早已讓孩子耳朵長繭，產生免疫力了，但還是控制不住自己的苦口婆心。

而企業管理中也是如此，很多高層管理者，他們也會不小心變成了復讀機。

他們的管理工作只是在制定、維持一套規章制度。但這套規章制度絕非他的原創：其他公司、本公司其他部門、總公司往往都已經有了這些規章制度。這些制度是一個從其他地方機械化抄襲來的復制品。相應地，主要管理人員也是一個復制品。他們沒有自己獨立看待事物、正確思考問題的思維方式。

梅奧國際一直強調一家醫院想要經營好，做大做強，首先在管理者。想要做好成功的醫院管理者，就必須得在管理上下功夫，摒棄那些家族經營理念。不是說家族企業沒有發展的能力，只是說如果沒有一個好的管理制度，家族式管理其實也會嚴重制約著企業的發展與突破。管理者必須制定科學合理的管理架構，不外乎明確各個崗位的責任，完善員工的利益保障，制定考核標準，工作流程化設計，精細化管理，提升執行力等，如果管理者沒有執行力，又怎么能夠管理別人呢？

經濟學教授尼爾-布朗（NeilBrown）在《Asking the Right Question》（譯為《學會提問》）一書中說道：“作為一個富有思想的人，對自己的所見所聞如何回應，你必須要做出選擇。如果你不做出選擇，不管讀到什么還是聽到什么都一股腦兒地接受，久而久之即習以為常，你就會把別人的觀點當成自己的觀點，是他人所是非他人所非……”

你喜歡從別人那里找答案，還是喜歡擁有自己解決問題的方法？結論是顯而易見的，沒有人愿意做一臺復讀機。不要成為別人的復讀機，也不要把管理者培養成復讀機，因為那是牙牙學語的“嬰幼兒”做的事。

不當別人的復讀機，也不培養自己的下屬變成復讀機，就需要擁有自己的獨特魅力和人格力量。比如，喬布斯的現實扭曲力場，杰克·韋爾奇的說一不二，馬云的鼓舞人心，這些人格力量通過他們的一言一行，造成了一個個獨一無二的領導范兒。

如果企業里有兩種管理者，一個獨一無二生機勃勃，一個千篇一律如同復讀機。你會更加欣賞誰？毋庸置疑，人人都會欣賞前者。

所以，培養管理者是要培養能夠獨立思考的人，而不僅僅是一味“給予”，如經驗的分享，知識的灌輸，技能的復制……而是要讓被管理者具備和企業主及管理者相同的主人翁意識。

如果全體員工能做到與公司領導上下一心，那就是一股無可比擬的強大力量。而這種力量恰恰是大多數企業所不具備的，員工在企業里大部分是聽從命令，內心抱著“要我做”的心態，面對的又是不斷“給予”而不想自己“創新”的局面，可想而知怎么會有主人翁精神去盡心盡力。

另外，在大部分企業中，很多公司已經習慣了告訴員工們怎樣去做，認為讓員工自己做主是一種很大的風險，實際上這是一種錯誤的看法。交給員工一定的做主權，也就相當于給了員工一定的責任感，“主人翁”精神才會深入人心，表現在工作狀態中才會更拼，更努力。

所以，真正的培養痛點在于如何讓員工變“要我做”為“我要做”，才是管理者要思考的問題。