隱藏在冰川下的96%的商業模式

2020年10月15日，名創優品帶著全球4200家門店登陸紐交所，股票代碼MNSO，發行價為每股20美元，高于擬定發行區間（16.5~18.5美元）的上限。截至10月16日美股收盤時，名創優品的股價上漲11.02%至23.18美元/股，總市值達到70.46億美元。

作為名創優品曾經的一分子，我對這份亮眼的答卷與有榮焉。

與名創優品一路高歌，登頂全球第一自有品牌生活方式產品零售商，成為價值零售的一股新勢力形成鮮明對比的是，無數線下零售企業依然還在遭受新冠肺炎疫情的沖擊。

據企查查專業版數據顯示，2020年1—7月，全國共有231萬家企業注銷。

此次疫情對中小型實體零售業者的沖擊最為明顯，很多商圈已經出現了大面積的退店、關店現象，這其中很大一部分為中小型零售企業。

擁有大規模實體門店和大量一線員工的大型零售商也面臨著不能承受之重：ZARA的母公司宣布關店千余家；無印良品的美國子公司申請破產；達芙妮退出實體零售，6000家門店全部關閉；優衣庫的母公司迅銷集團預計，2020財年凈利潤將減少38.5%至1000億日元，比預期減少650億日元……

而與很多企業削減預算、準備過冬的策略不同，名創優品走了一條激進的“叛逆”之路，將95%的產品定價控制在29元以內，新開發產品的價格也下調20%～30%，同時把2020年全球新開600家門店的目標，上調為1200家。

相似的情況其實早在多年前也曾出現過。2011年，在“互聯網思維”滿天飛的環境下，零售行業排浪式關店風潮席卷各地。世界服裝鞋帽網的數據顯示：東方家園等家居賣場連續倒閉；2013年3月，麥德龍的萬得城黯然退出中國；2015年，財大氣粗的服裝企業開始大幅削減門店數量，斷臂求生：波司登撤銷了5053個零售網點，李寧關閉了1200家門店，達芙妮關閉了805家門店，七匹狼關停了519家店鋪。

還有一組數據，可以說是實體企業經營者心中切切實實的痛。據聯商網統計，在2014年一年的時間內，國內主要零售企業（百貨、超市）共計關閉201家門店，較2013年關閉的35家，同比增長474.29%，創歷年之最。

所以，很多人都會有疑問，在外部環境如此蕭條的情況下，名創優品激進擴張，同時還作為“價值零售第一股”登陸美國紐交所，它的底氣是什么？

在回答這個問題之前，讓我們先把目光聚焦到名創優品成立之初的行業背景，當時的傳統零售行業面臨著來自“三座大山”的壓力。

一、電商成熟

傳統零售行業面臨的第一座大山是來自于淘寶、京東等互聯網公司的致命沖擊。當時電商企業越來越成熟，服務越來越好，線上購物的體驗也在升級。同質商品價格更低，相比傳統企業低效的價值傳遞，互聯網大大縮減了電商企業價值傳遞的環節，使整個商業運行變得更加直接，對比線下具有壓倒性的效率優勢。

二、物流加速

隨著物流的加速，在北京、上海、廣州和深圳這樣的大城市，最快時消費者上午下單，下午就可以拿到貨。尤其是京東研發出了云計算平臺，利用大數據，通過打造以產地為核心、輻射全國的高效網絡，實現從產地發貨，下單后半日送達。在“雙11”期間甚至可以做到下單后最快10分鐘就可以把貨送到消費者手里，比線下購物更便捷。

三、支付變遷

更要命的第三座大山是支付。過去很多人不通過電商買東西是因為消費習慣和支付的不便利。隨著移動支付的崛起，消費路徑極速縮短，即使是宅在家不出門，消費者從“種草”到“拔草”一件商品，也就是花幾分鐘的時間用一部手機下單的事。

然而，以上這三座大山只是讓傳統零售崩盤的冰山一角，真正的原因還有來自于大多數傳統企業內部多年來埋藏著的短板和隱患。

一、效率低下

傳統零售是被自己的低效率打敗的，從運營效率到終端門店等都停留在同質化階段，傳統零售企業的市場定位、商品價格、促銷手段、服務品質等都沒有競爭優勢，從業人員秉持的還是小生意思維。

大多數傳統零售品牌的產品質量參差不齊，各種硬性設施投入少，服務差，顧客忠誠度低。同時，商品品類管理和庫存管理水平低、物流配送效率低等導致運營效率低。

二、管理混亂

傳統零售是加盟和代理模式，因為利益關系，加盟商很多時候不會跟總部站在同一立場，總部在管理上很難監督加盟商的經營模式，終端門店難以標準化。我看到最多的一個現象是，即使總部派區域經理下店也無法幫助加盟商解決經營上的問題，這樣的結果往往是當門店無法形成持續性盈利的時候，就會陷入雙方合作終止的拉鋸戰。

另外，門店整體規劃千店千面，員工形象輸出沒有統一，大大降低了用戶消費的體驗感。

三、信息脫節

這是最關鍵也是最致命的一環。

首先，大多傳統零售企業缺乏對大數據價值的認知，意識不到消費者的數據是非常重要的資產。這就導致企業數據管理技術非常薄弱，沒有數據應用，缺乏對消費者個性化需求的解決方案。

其次，傳統零售企業收集數據的方式也非常傳統，大多數企業只看重交易數據，并且只有歷史交易數據。他們知道消費者這次買了什么東西，但是不知道消費者一年來在門店還買了什么，或是不知道消費者還看了什么產品，在哪個貨架旁停留的時間更長。

這種信息的不對稱導致企業和用戶脫節，也導致很多企業更多的是憑借經驗去判斷消費者的需求，無法和消費者產生雙向互動并影響消費者的行為。

四、思維僵化

在和傳統零售企業的老板交流時，我發現他們在面對變革時，是裹足不前和畏手畏腳的，他們的心態甚至還處于“脫貧”階段。一來他們不敢花錢、不舍得花錢去做一場轉型的博弈；二來即使想花錢，也不知道如何花，所以在品牌打造上一直沿著舊地圖走，找不到新大陸。

在這樣的行業背景中，我的前老板葉國富先生：可以說是一位極具前瞻性的企業家。

和很多企業家在互聯網的大潮中固守傳統，要么隨大流掘金電商，要么干脆退休不同的是，在零售行業深耕多年的葉國富先生深刻地意識到，傳統的實體零售將面臨生死考驗，亟須轉型。

從2011年開始，他頻繁地在美國、日本、韓國等零售業比較發達的國家實地考察學習，親身體驗了在全球經濟衰退的背景下，那些受國人追捧的平價產品是如何持續穩定地攻占市場的。

他觀察到，在美國的宜家，一雙質量很好的拖鞋售價僅為1.9美元。按照收入和匯率水平同比，中國消費者難以用同樣的價格購進同等品質的商品。而在丹麥、韓國等國家，這種優質生活水準主導了市場消費趨勢。

到了日本，葉國富先生發現那里有更多這樣的零售商店，商品價格僅為100~500日元，但質量都非常好，并且絕大部分都是中國生產的。200日元當時也就相當于人民幣12元。

這時葉國富先生產生了這樣一個疑問：為什么美國、日本等發達國家的實體零售店鋪不害怕電商的沖擊？或者說美國、日本難道沒有像阿里巴巴和京東等這樣龐大且成功的電商企業？

謎團隨著深入調研被解開：在日本人的眼里根本沒有線上線下明確分開的概念。道理很簡單，日本實體店不僅為消費者提供性價比超高的產品，而且服務和環境都很好，比起網購下單等待，身邊的實體店鋪更加方便。所以在全球電商迅速發展之際，發達國家的實體零售企業依然占據市場主導地位，像亞馬遜、樂天等電商只起到補充作用。

葉國富先生開始反思：

為什么中國的電商與實體店勢如水火？

為什么中國制造已經達到了國際水準，中國品牌卻仍然做不到“精品低價”？

為什么消費者在國內享受不到“精品低價”的產品呢？

縱觀這些年的行業亂象，這些疑問的答案可以總結為以下兩點：

一是品牌商對價格的貪婪控制。企業中傳統商業的毒太深，一直用過去的思維做品牌，這毒即“相信一分錢一分貨，相信且追求高暴利，賺快錢”，消費者被逼走了。

拿服裝業來講，一件生產成本僅有幾十元的襯衫，售價幾百元是正常現象，狠點的能賣到上千元。實體店的高價暴利把消費者都推到線上去了，線下實體零售的生意每況愈下，最終出現此起彼伏的排浪式倒閉。

二是渠道的陳舊與沉重，說白了就是產品從生產商到消費者手中，有諸多的中間商（各種代理商）賺差價，除了原材料成本、加工費、運營管理這些基本費用外，還有公關、營銷、渠道等費用。

臃腫低效的生產關系嚴重制約了傳統零售業的發展。產業鏈中間環節分食價值鏈，導致產品售價被大幅推高，以致嚴重背離產品價值。虛高的價格最終被轉嫁到消費者頭上，消費者花了高價錢，并不一定能夠買到稱心如意的商品，結果可想而知。

這也許是實體零售的死線，但葉國富先生看到了其中的生機：電商和實體零售競爭的要點也許真的不在線上或線下，而是工廠到店鋪的距離。

既然舊路走不通，那么不如就用互聯網手段來改造傳統零售業——結合中國低成本的制造能力、日本高水平的設計能力，在全世界范圍內尋找最好的資源，進行規模化配置，打造一個新零售體系，為消費者提供優質低價的產品。

機緣巧合，在2013年，葉國富先生在日本有幸通過朋友介紹，認識了日本的青年設計師三宅順也先生。

三宅順也先生是位服飾設計師，他對日本商品的優質低價有著深刻且獨到的見解。他認為設計應該是簡約、自然、樸實和不浮夸的，那么產品價格也不能浮夸，應面向大眾。

兩人在理念上一拍即合，多次促膝長談后，最終他們達成了共識，開啟了聯合創業的征程，就這樣，名創優品誕生了。

回到前面提到的問題，可以說，名創優品是借鑒了美國、日本等國家的“一美元店”“百元店”等這些被稱作“一價店”的經營策略。

名創優品引進國外的運營模式后，進行了消化吸收，針對中國市場進行了二次創新。或者確切地說，是打破傳統破舊立新，破除陳舊的思維、陳舊的技術、陳舊的模式，走向了另一條路——逆向創新。

在這個過程中，名創優品進行了大刀闊斧的革新：

（1）商品直采：SKU控制在3000個左右，整合全球1000多家供應鏈企業（80%在中國）直接定制采購和買斷，結算貨款周期定為30天，產品的毛利控制在8%～10%，因此能夠保證價格上的優勢。這些企業多數為外銷企業，80%在珠三角和長三角。

（2）設計管控：名創優品掌握了商品的設計核心力，除了極少數的食品外，其余都是自有品牌，由此掌握了商品的定價權。

（3）快速流轉：一般百貨店的商品流轉時間為3～4個月，名創優品可以做到21天，并投入巨資開發了供應鏈管理體系，總部對商品的動銷速度進行大數據管理，可以及時了解和調整商品的流轉，保證現金流和門店的運營效率。

（4）帶資加盟：實行投資加盟托管模式，投資加盟的客戶只負責找門店與投資，公司統一運營管理（裝修、招聘、培訓等），實行標準的配貨銷售管理，投資人參與營業額的分成，由此大大提高了開店的速度和品牌形象的統一性。

（5）全球思維：產品設計源于日本、韓國、瑞典、丹麥、新加坡及中國等地，無縫對接全球采購戰略，中國市場在售產品中有20%從國外采購，與此同時店鋪布局也逐步走向國際化，從日本、新加坡等國家以及中國香港、迪拜等地開始輻射全球。

（6）粉絲運營：擁抱互聯網+，通過在線下門店“掃描關注微信公眾號即可免費贈送購物袋”的辦法，快速積累粉絲。在短短2年多的時間里，名創優品微信訂閱號的用戶數超過2500萬，成為實體零售第一企業大號，每年為企業帶來1000多萬元的收入，也為互動營銷創造了更多的可能性。

（7）數據化管理：讓所有連鎖店實現“小前臺大后臺”的運作模式。名創優品通過研發一套數據中臺IT資訊系統驅動大數據，比如統一商品管理與生命周期管理，實現品牌數據共享；實現倉庫到門店自動補貨，提高配貨效率，加快庫存周轉，出錯率控制到了千萬分之三以內；通過訂貨網站B2B平臺與SAP自動單據流結合，打通海外市場需求提報到商品收貨信息化鏈路，提高供應鏈管理效率，助力國際化快速發展。

上述7個核心點，和很多互聯網企業相比并沒有什么驚人的創舉，但是卻一一切中了當時傳統零售業的要害，形成了線上、線下相融合，更智能和讓消費者體驗更好的一種零售模式。

數據永遠是最好的佐證。2013年11月，名創優品第一家購物中心店在廣州中華廣場盛大開業；同年底，開店27家；2014年，開店373家；2015年，開店1075家。

名創優品的“躥紅”，歸根結底是在一定程度上豐富了當時的零售市場，或者說，它是在零售市場不斷發展完善的過程中應運而生的。市場永遠有空間，名創優品只是當時把握住機會的那一個。