以產品為中心的現代品牌方法論

一個新物種誕生之后，怎么讓它被更多人發現、熟知、喜愛、擁護呢？這是名創優品誕生初期面臨的最大問題。

在過去的5年甚至10年前做個品牌很容易，推出一款新產品，只要有足夠的預算和抓住黃金廣告渠道，很容易打開市場。這個策略在中國早期市場是可行的，因為那時空白市場多，信息不透明，媒介話語權集中，消費者口碑無法串聯。

以前，從0到1打造品牌，更多的是先打造品牌知名度，通過營銷觸達用戶，再花工夫去打造產品，然后形成所謂的“品牌”。

然而在商品過剩的時代，由于信息扁平化、價格透明化、選擇多樣化、競爭白熱化，消費者發生了很大的變化。

今天的消費，已經從原來的物質需求轉變為體驗需求，從原來的千篇一律轉變為現在的個性化定制，不是品牌站在臺上說產品很好，臺下的人就認同。

消費者會去體驗，這個產品是不是這樣的，再用老套路去打造品牌無疑是行不通的。

我們正處在一個消費升級的時代，很多人認為消費升級就是產品越貴越好，但名創優品對消費升級的理解是：花更少的錢，買更好的東西。只要產品足夠好，消費者就買，產品不好，什么品牌都沒有意義。

我們堅定地認為，走到今天，現代品牌打造路徑是倒過來走了，打造新品牌應該與消費路徑息息相關。以渠道為王的上半場已經過去，下半場是以產品為王、以用戶為王：好產品—海量用戶—口碑營銷—品牌（見圖1-1）。

即有了好產品之后，才會贏得消費者的肯定和推薦，為口碑營銷添磚加瓦，最終形成整個品牌。

有了好的產品，好的口碑，再將品牌推向大眾時，消費者接收到的就是90分的品牌，而不是沒有任何口碑市場的空白品牌。

一、“三高”“三低”增長法則

如何打造以產品為王的商業模式呢？

葉國富先生常說，做零售一定要學習兩家企業：蘋果和好市多。前者把一張桌子都擺不滿的產品賣到全世界，成為全世界最賺錢的公司之一；后者用8%的毛利率、3000個SKU做出了1.3萬美元的坪效。

尤其是好市多的案例給了名創優品很大的啟發，從好市多身上學到的，加上葉國富先生以前做實體零售的經驗，名創優品總結出了一套自己的方法論：“三高”與“三低”。

“三高”是指高品質、高效率、高科技。

“三低”是指低成本、低毛利、低價格。

“三高”理論如圖1-2所示。

1.高品質——極致的產品

為了給消費者提供真正優質低價的產品，名創優品在產品打磨上主要堅持四個法則。

第一，一把手必須要深入產品研發中。

在為企業做咨詢時，我經歷過很多這樣的事情，向企業的一把手詢問他們的產品情況時，多數人都是一無所知，要問下面的人。他們會說，我不管產品，只管整體的方向。

但是，企業的方向一旦定下來還需要天天管嗎？老板是方向盤的把握者，除了戰略布局，產品研發也是最核心的一部分（特別是以產品為主導的零售公司）。

企業的方向、戰略跟消費者沒有關系，他們更多的是關心企業能否給他們提供滿足需求的產品。

企業一把手在產品上下的工夫是否到位，決定了產品有沒有競爭力；而產品有沒有競爭力，決定了企業有沒有競爭力。這是名創優品“產品即戰略”關鍵的第一步。

因此，在品牌成立之初，名創優品就設立了商品委員會，委員會組長就是創始人，副組長是全球商品負責人，參與的成員包括品類經理、時尚買手、設計師、門店店長、大區經理、品牌部等。

商品委員會堅持每周一召開產品選樣會，一把手親自帶領商品委員會的成員出席，并在會上針對選出的產品提出各種問題：

“這款產品到底有沒有市場，是不是剛需？”

“這款產品有沒有一流的供應鏈配合？”

“這款產品到底能不能在市場上成為‘爆款’？”

這就是企業一把手對產品和設計的重視，不管企業做多大，企業一把手如果不重視推動產品的研發，結果就會有很大差別。

第二，終端產品選中率保持在5%以內。

名創優品的慣例是堅持每周上新產品，且每月上新的產品都是從近1000款產品中嚴苛挑選出來的，選中率在5%以內。在產品上架的背后，名創優品已經幫消費者做了無數次的選擇，只為了給消費者選出更好的產品。

名創優品的這套選品原則，在很大程度上是受到了喬布斯打造極致產品的影響，遵循的是“聚焦、聚焦、再聚焦”。

在喬布斯的眼里，產品要么是極品，要么就是垃圾。

過去開發產品的思路是廣（多），現在的開發產品的思路是一定要少（精），越少越好。

第三，1億元產品研發費+1億元品質保障金。

名創優品在全球擁有300多名設計師，從2017年開始每年在產品研發上的投入就已經過億元，這在行業內處于領先水平。

除了設計師團隊，名創優品還在世界各地成立了國際買手團隊，這些買手可以快速了解全世界的潮流元素，這也是消費者總能在國內門店看到世界潮流新品的原因。

比如和全球頂級IP Kakao Friends、漫威合作推廣周邊產品、潮玩盲盒，還有之前火爆的粉紅豹和裸熊IP，都是我們背后的團隊奔波在各地了解各個領域的前沿信息，并根據這些信息研發出來的產品。

除了研發費用，2020年，在名創優品召開的“美好生活，平價質造”的品質戰略發布會上，葉國富先生也宣布自掏腰包1億元成立了“名創優品億元品質保障金”，并推出1+1+1質量管控機制（自檢、他檢、國檢）。

他想通過這個舉措告訴所有名創優品人，要把“產品品質”放在日常工作的首要位置，要像重視生命一樣重視品質。

這筆錢的作用是什么呢？一旦商品質量出現問題，立即用這筆錢對消費者進行“退一賠一”的先行賠付。

這個1億元是“懲罰”，更是名創優品堅守品質的態度：把“品質戰略”定為名創優品的“第一戰略”。

第四，死磕設計，把產品做到極致。

2019年，在名為“時間的朋友”的年終秀上，羅振宇分享了梁寧老師的一句話：品牌，就是你愿意和它自拍。

峰瑞資本的黃海也曾提出過一個概念，叫做成圖率。“審美紅利與成圖率直接相關，后者是指每100個購買產品的用戶中有多少個用戶會自發地拍照分享，這個指標能夠從側面反映新人群的審美傾向。”

這背后反映的是當代中國人對高顏值的執著追求，在年輕人審美傾向性的主導下，伴隨著顏值經濟而來的是審美紅利的洼地，“顏值即正義”。

而與審美紅利相對應的是什么？高顏值產品產生的品牌溢價效應。

這種溢價效應也傳遞出了顏值的重要性。現在的消費者接收到的信息是爆炸性的，品牌要么先讓消費者欣賞到你的才華（產品），要么先讓他被你的顏值吸引，然后再考慮要不要繼續了解你、喜歡你、信任你（購買）。而喜歡是始于顏值的，消費者愿意購買能夠滿足自身審美需求的“高顏值”產品。

我們現在看到的喜茶、茶顏悅色、三頓半咖啡、鐘薛高、漢口二廠、完美日記等新銳品牌，無不是在產品顏值上下足了功夫。

比如喜茶在介紹自己的產品和各家門店時，用到了“美學”二字。簡單來說，現在消費者買的不只是一杯奶茶或者一支雪糕，還愿意為它背后的“顏值經濟”付錢。

但是高顏值是怎么來的？是設計出來的。好的產品一定是重視設計的。

我認為，每位企業家都應該是半個設計師和半個藝術家，要懂得美學，要在設計上舍得花錢，缺乏這種心態做不好企業。

關于名創優品的設計，我總結了下面兩點心得。

一是不盲目做加法或減法，而是追求恰到好處。

恰到好處是用戶剛好需要。我們做任何產品都不要想著去滿足所有用戶，只要能滿足我們的核心用戶的需求就已經很厲害了。

同時，用戶的需求不僅僅只有一種，最好的方法就是鎖定用戶的一個痛點，全力突破。

2018年，名創優品上線了爆款產品——一款售價僅為29.9元的潔面儀，當年賣了100多萬臺。相比市面上動輒售價過千元的潔面儀，這個價格讓人“尖叫”。

而這正是做減法的結果，讓產品回歸本質：潔面儀的功能就是通過震動把臉洗干凈，那我們就保留產品的核心功能，簡化一切不必要的包裝，縮短商品到達消費者手中的路徑，節約一切不必要的費用。

二是差異化，有足夠的差異化才是贏得競爭的王道。

市場上同質化的產品非常多，想靠打價格戰搶占市場，你永遠都比不過別人，還會陷入惡性循環。市場不是靠降價贏得的，而是靠有競爭力的產品贏得的。

產品如何才能有競爭力？

差異化是企業參與市場競爭的重要手段。企業要想做大，產品一定要有足夠的差異化。

2012年，阿里巴巴啟動無線戰略，做了一個社交產品“來往”，當時沒有做起來。從定位上看，來往與微信并無大的差別，由于當時微信已經是熟人社交市場的絕對老大，當一個人的大部分聯系人都已經在微信上時，遷移的成本是很高的，用戶也沒有遷移的意愿，頂多作為一個補充，要知道改變用戶的心智是非常難的，況且來往也沒有其他優勢。

經過多年迭代，阿里巴巴做了差異化，從社交領域轉向移動辦公的細分領域，這才有了今天的釘釘。

在釘釘之前，人們更多是用微信同時處理工作和生活，難免會分散注意力。所以釘釘就反向定位微信為生活社交App，而釘釘為工作App，用釘釘可以更加專注于工作。

可以說，釘釘巧妙采用了艾·里斯在《品牌的起源》中提出的打造品牌的方法之一：成為第二品牌，并把自己的品牌打造成領先品牌的對立面，與領先品牌進行正面較量。

打造產品時，在設計上永遠不要做“差不多”的事情，一出手就必須做到極致。把一個點做到極致，消費者才會記住你。

再跟大家分享一個名創冰泉（見圖1-3）的案例。

研發名創冰泉的時候，為了在外形上取勝，一下子抓住顧客的眼球，公司做的第一步是確定一款與眾不同的瓶形。

為了這瓶冰泉水的瓶形，名創優品在設計和研發上花了近3年時間，來回打磨了不下500次。為了讓呈現出來的產品更加有立體感，保證瓶形的美感，名創優品選擇了錐形瓶，在材料上采用了無加強筋的PET，在細節上做到360度無縫連接，在死角處做到極致（市面上大多數瓶子連接的線條非常明顯，影響美感）。

由于瓶身的制作工藝復雜，名創優品的開發人員前后共找了50多家供應商不斷地打磨，在此過程中大部分供應商都認為難度太大，要求修改設計。因為對設計極高的要求，名創優品沒有妥協，最后終于找到了一家能按設計要求打磨瓶子的供應商。

當時這個供應商還開玩笑說，這個瓶子不用申請專利，因為沒有人能生產出來，如果有人能生產出來，那一定是他們的模具被盜了。

正因為名創優品堅持做別人不愿意做的事，所以把這瓶水打磨成功了。

對設計的不妥協，讓這款名創冰泉在市場端得到了良好的回報。目前在國內的名創優品門店3000個SKU中，名創冰泉的銷量一直排在前十名。

因為瓶形的設計立體感很強、顏值高、簡約，我們從社交平臺的輿論監測中，發現很多消費者喝完了后，會用這個瓶子來種綠植。

設計提高了產品的附加值。

“死磕”是名創優品一直以來貫徹的設計理念，只有讓消費者感覺到產品的價值遠遠超越了產品的價格，他們才會買單。只談價格，品牌只有死路一條；在產品美感、品質的基礎上再談價格，品牌才有競爭力。

2.高效率——“產品快速創新”和“持續迭代”

很多老板談創新，都是紙上談兵，說“一定要加大創新力度”，但沒有標準。

名創優品的產品快速創新戰略叫“711戰略”，即每7天上100款新品。每個星期，我們都要從1萬款產品里挑出1000款作為初選，然后從1000款初選產品里挑出100款單品上市。

這樣一年就是5000多款新品，名創優品產品的更新速度非常快。

為了保持高效，名創優品要求供應商將貨交于各區域物流倉儲，由總部數百名數據分析師根據各區各店的銷售情況統籌調配。

為此，名創優品在全球各地都建立了標準的物流倉儲，店里不留庫存，全部由總部來控制，根據每個區域每天的銷售情況來調配貨。

3.高科技——“實體零售+互聯網”

名創優品在成立之初就花費幾千萬元打造了一套IT資訊系統，通過大數據分析所有終端門店數據，就為了避免憑感覺給門店配貨，要做到標準化。

這套系統對所有商品的動銷速度進行大數據管理，實現21天的商品流轉周期，并將物流配貨出錯率控制在千萬分之三之內。

“三低”理論如圖1-4所示。

1.低成本——找到工廠直接大規模低成本供貨

名創優品實行獨特的供應商合作模式：以量制價+買斷定制+不壓貨款。

以量制價：一是廠家直采，不通過第三方進貨，名創優品的產品是從工廠中直接訂制采購的，去除了所有的中間環節，節省了一大筆渠道費用；二是規模采購，每天的店鋪購買人次高達100萬，能夠支撐大規模采購。根據預估的市場需求規模化采購，通過提高采購議價能力來降低采購成本。

買斷定制：名創優品一改傳統零售“代銷制”的做法，實行產品買斷，不論賣得好與不好都自行承擔，不像其他企業，產品賣不出去就退還給供應商。這樣就避免了供貨商染指終端定價的可能。

不壓貨款：快速結算。從名創優品成立之初，就堅持“兩個一”：不拖欠一分鐘，不拖欠一分錢。規模采購加快速結算，這兩點在業內都是開創性的，所以供應商都非常愿意和名創優品合作，甚至吸引到很多高端品牌的供應商長期合作。

2．低毛利——大幅低于同行業企業

傳統零售企業的毛利一般在35%以上，而名創優品的毛利則只有8%，同時嚴格控制零售加價30%的上限，這樣終端價格就很低了，這是革命性的變化。

這個定價策略倒逼名創優品的品牌一定要做大。

比如名創優品有一款杯子（見圖1-5），在國內市場一年的銷售量超過1000萬個。

其他企業采購這款杯子的價格是10元，中間加上品牌商的利潤和各級代理商的利潤后，到消費者手中的零售價格可能是30元甚至更高，但名創優品的采購價可以控制在5元（見圖1-6）。

為什么名創優品的采購價格可以做到這么低？這里面有一個故事。

為了找到這款杯子在保證品質的基礎上還可以降低成本的方法，名創優品的商品團隊直接到工廠了解生產環境和流水線環節。

商品團隊經過觀察發現，人工流水線的環節太慢了，要是選擇用機器代替人工流水線，就可以大幅降低供應商環節的成本，還提高了運營效率。

找到了這個突破口后，我們最后把這個杯子的采購成本做到了5元，零售價10元。

3．低價格——沒有中間商且成本和毛利都很低，使售價極低

在業界，名創優品有一個10元黃金價位，這使得很多品牌很難生存下去。

到名創優品店里買東西的顧客有一種“幸福感”，非常輕松愉快，商品一件10元，兩件20元，三件30元，沒有什么購物壓力，我們內部稱它是“一劍封喉”。

看到這里也許有人會疑惑，根據我們根深蒂固的“一分錢一分貨”的消費理念，名創優品的產品為什么可以賣得這么便宜，質量還這么好？這也是我這些年被外界問到關于名創優品最多的問題。

因為名創優品的背后是一流的供應商和爆款戰略。

二、找對供應商，開發好產品，顧客愿意買單

我一直強調，做不好供應鏈就不要輕易做實體零售，當然，對于現在的互聯網企業也一樣，供應鏈直接關系著產品的質量。

名創優品對供應商的要求非常高，在每一個領域中都挑選全球數一數二的供應商合作，第三名都不要。

這些供應商大都是來自廣交會的外貿供應商，因為它們長期和歐美、日本等地的大客戶合作，執行的是歐美、日本的標準，所以制造標準往往高于內銷工廠。

和它們合作，名創優品享受到的就是外貿制造水平的紅利，這也使得名創優品的產品品質媲美國際大牌。

名創優品有款西餐刀叉（見圖1-7），售價為15元2件。只是在中國，這款刀叉一天就可以賣出20多萬件。

為什么銷量這么高呢？因為這款刀叉的制造商是雙立人的品牌制造商，同時也是G20峰會和“一帶一路”峰會的供應商，其在中國的第一個客戶是釣魚臺國賓館，第二個客戶就是名創優品。

別看價格便宜，這款餐具在工序上一點不差，共有60道工序，采用的是高標準的流水線。為保證產品質量沒有任何瑕疵，在制作過程中，如果任何一個環節出了問題，名創優品都會要求把這個產品重新做一遍。

除了和雙立人的品牌制造商合作，名創優品在彩妝領域的合作供應商也是頂級的——國際彩妝市場霸主之一的瑩特麗。雅詩蘭黛在中國市場80%的彩妝都是瑩特麗供應的，但比起雅詩蘭黛幾百元甚至上千元的定價，名創優品開發出來的彩妝品類產品售價只有15～39.9元。

還有香水。名創優品的團隊在調研中發現，市場上的香水，要么就是國際大牌，售價為700~1000多元，要么就是沒有品牌的產品，市場存在空白區。

同時，與太陽鏡一樣，香水也是超級暴利行業，毛利高達50倍以上。即使今天在中國也不是每個人都能買得起這么貴的香水，更何況香水是快消品，使用頻率極高。

發現這個痛點后，名創優品找來國際一流的香料供應商奇華頓。

奇華頓擁有200多年的歷史，在全球有11家工廠，迪奧、香奈兒等大品牌的產品都是奇華頓供應的。名創優品和奇華頓合作研發出了“花漾青春系列”香水（見圖1-8），并把它定義為消費者人生的第一支香水。

就像消費者的第一部車、第一套房一樣，名創優品的香水是他們的入門級產品，并延續優質低價的風格，只賣15元、29元、49元這樣的價位，讓他們輕松擁有。

人生的第一支香水這個概念，加上物超所值的價格，“花漾青春系列”香水一上市就成了爆品。

三、爆款戰略+剛需產品+高頻消費品=消費者對品牌信賴

在打造爆品的過程中，很多企業容易陷入一個誤區，就是為了滿足用戶的需求，他們花了很多心思去開發一大堆產品，最后發現沒有一款產品是做到極致的，有時還會適得其反，導致用戶流失。

面對這種現象，我經常建議品牌創始人在打造爆品之前，要問自己三個問題：

為什么用戶要在你這里買產品？

你自定義的爆品都是用戶想要的嗎？

這是目標用戶群體中60%的人想要的嗎？

斷、舍、離是家居收納的關鍵理念，實際上，它同樣是產品聚焦的核心。所以我的理念是，做1000款還不錯的產品，不如做一款性價比極高的產品。

因為聚焦做一款極致產品的時候，品牌會花費很多的精力、時間、成本，在這個過程中已經幫用戶做了無數次淘汰，解決了用戶的選擇困難癥，節約了用戶的時間成本，同時提高了門店的效率等。

所以，聚焦做產品的同時，還要求品牌要學會找到用戶的“痛點”，要做“剛需”產品，還要重視高頻消費。無法匹配用戶需求的產品創新都是毫無意義的創新。

名創優品有一款售價為10元的眼線筆，之所以研發這款產品，是因為當時我們觀察到市面上的很多眼線筆有一個很大的缺陷，就是容易暈妝，特別是夏天的時候，這對于很多女生來說簡直就是災難。

名創優品的研發人員當時找到了迪奧、香奈兒、美寶蓮等品牌的制造商來研發，打造了一支0.01mm的極細的眼線筆（見圖1-9）。

這款眼線筆最大的賣點是，即使是化妝新手也很容易上手，而且可以快速卸妝，很好地解決了用戶不容易上妝、暈妝、不容易卸妝的痛點。

目前這支眼線筆在全球累計銷售超過5億支，被各大社交平臺的博主推薦，是爆款中的爆款。

我自己多年來也一直在使用，同時還推薦身邊的很多朋友使用，大家都贊不絕口。

這里再和大家分享一個我合作的輕食代餐品牌——田園主義的案例。

田園主義于2019年9月開始上線天貓店，以一款爆品“真全麥面包”切入代餐領域，不到一年的時間便拿下了天貓全麥面包類目銷量第一的傲人成績。目前田園主義單月營收已經超過2000萬元，2020年“雙11”全網營收近3000萬元，僅僅是一款全麥面包就貢獻了70%的銷售額。

田園主義是怎么做到的呢？

作為一個互聯網品牌，沒有趕上互聯網紅利起步的跳板無疑是失去了發展先機。但也正是這樣，才要求品牌必須一步一個腳印向前走，在產品上下大功夫。

隨著健康風潮的來襲，許多購買全麥面包的消費者都沖著“飽腹感”“無油無糖”“減脂”“健康”等概念而來，但很多人不知道真正的全麥面包是沒有小麥粉的，必須是100%全麥的。

而目前國內全麥面包市場的產品大致可分為兩類：一種是打著“全麥面包”的名義，配料表里卻是以小麥粉為主的“假全麥面包”；一種是貨真價實的真全麥面包，但是口感粗糙酸澀，難以被年輕人喜歡。

憑借產品研發和生產技術的創新，田園主義推出了一系列符合年輕人個性化口味的真全麥面包（見圖1-10），性價比比市面上很多全麥面包要高，且解決了傳統全麥面包口感粗糙酸澀的問題，打破了市場既有全麥面包的常規口味，在美味與低熱量之間實現了平衡，重新定義了全麥面包。

好產品是能夠讓消費者感知到并且對品牌產生信任或是有復購沖動的，目前在各大社交平臺上，消費者自發推薦田園主義全麥面包的口碑好評不計其數。

憑借全麥面包這款核心拳頭產品快速撬開市場之后，田園主義又做了產品的縱向口味延伸以及橫向的品類擴展，研發了全麥雜糧餅干、全麥面等一系列產品。

田園主義的成功，正是通過在品類、產品等方面的多層次創新，重新定義了消費者對全麥面包的認知和想象，把“好看、好吃、健康、管飽”帶給了更多消費者。

通過上面兩個案例我們可以看出，品牌要想研發出爆品，務必關注三個關鍵性要素：爆款戰略+剛需產品+高頻消費品。

圍繞用戶需求去開發好的產品，通過一流的供應鏈打造產品品質，最后形成前端很好的消費體驗，使用戶對你的品牌產生更大的依賴。

很多人都說互聯網已經改變了大眾消費習慣，實體店零售沒有出路了。但回過頭想想，互聯網是怎樣打垮線下的？就是靠低價。

互聯網省去了很多中間環節，用戶用腳投票，你價格高，用戶自然離你而去，但如果線下能做到和線上同價，用戶就會重新回歸線下。

這些年我看到太多的企業確實很有創新精神，產品領先、技術領先，但企業本身經營狀況并不好，為什么？因為其價格不具備競爭力，使用的人比較少，很容易就被后來者超越。

今天的市場不缺好的產品，缺的是有競爭力的產品，企業要把創新優勢轉化為高性價比優勢，才能獲得持續的競爭優勢。