國美電器聯合體是中國首屈一指的家用電器連鎖經營公司，擁有800多個專賣店，2010年銷售收入總計人民幣509.10億元，而且享有很高的品牌知名度，完全可以同美國的同類商家相媲美。然而就因為品牌個性不鮮明，經常與后起的蘇寧電器一爭高下。鑒于入世后全面開放的零售業市場，國外競爭對手的沖擊力將大大增加，國美電器公司對此感到憂心忡忡。新國美電器集團的發展戰略已經由原來的“規模——發展——效益”調整為“發展——效益——規模”，其旗下分別有“鵬潤”“國美”和“永樂”三個子品牌，鵬潤電器定位于高端時尚品牌，但國美和永樂的定位還比較模糊，同質化現象嚴重。該集團還需要逐步從區域上和消費群體的劃分上，重新定位國美和永樂品牌的經營。

除了國美電器，中國本土還有眾多其他知名品牌。海爾集團自然是電器的元老，這個年銷售額位居中國第一的電器企業正在其著名掌門人張瑞敏的調教下，雄心勃勃地拼殺全球市場。杭州娃哈哈集團是頂級的瓶裝軟飲料生產商，年銷售額位居飲料行業的榜首。TCL集團在電視機生產業務與法國湯姆森公司合并，又實現了對阿爾卡特公司手機業務的控股，可謂是實力超群。由退役體操運動員李寧創建的李寧體育用品公司在運動鞋和運動服裝銷售上獨占鰲頭。諸如此類的品牌林林總總，不勝枚舉。雖然這似乎能看到中國企業凸顯的品牌創建潛能，但難免有一種定位不清的擔憂，一旦市場有風吹草動，它們都將面臨戰戰兢兢的處境。

外國企業不斷地侵入，本土品牌深受排擠。從股市行情上可以窺豹一斑，中國許多名牌消費品公司的股價一路走低，歐美消費者對中國品牌的認知度普遍不高。某國外大公司中華區的首席執行官曾說過：“中國公司實現向海外市場推銷品牌的目標了嗎？它們還差著十萬八千里呢。”

二、定位失誤

更多時候，害死企業的人，恰恰是企業自己。

由于不懂得定位，甚至亂用定位，錯誤的利潤導航經常會把我們引向深淵。

“追夢人”的南柯一夢

中國瀘州施可富大曲酒廠作為出口企業，以卓越的品質而聞名。在上個世紀五十年代，當其他同伴還處于“原始”發展階段的時候，中國瀘州施可富大曲就已經向海外出口，并在國際市場上占領了一席之地。中國瀘州施可富大曲高瞻遠矚，眼光獨到，率先在國外注冊，并配合其出口海外戰略，取得了不凡的成就。在國際、國內多次獲得“國際名酒”“中國酒王”“中國知名白酒信譽品牌”“國家質量達標食品”“新世紀中國著名白酒品牌”等稱號，在法國巴黎國際食品博覽會上曾被評為“金獎”。

施可富酒廠是一個白酒出口生產基地，2003年企業老總聘請策劃人，打造自己的品牌和市場，而且對這次策劃寄予了厚望，投入了大量資金，可謂信心十足。于是策劃人便策劃了以“追夢人”命名的品牌，并進行了大規模、轟轟烈烈的運作，而結果卻是不到兩年，市場便一敗涂地，“追夢人”只是作為一個產品商標躺在企業檔案里，市場上不復存在，這位“引路人”把企業引向了絕境。企業投入了巨額資金，在開始階段也進行了較好的市場運作，但為什么“追夢人”酒依然遭遇如此的失敗？

其實，做酒尤其是中高端價位的酒，是離不開對品牌的精準定位的。而要取得消費者對產品定位和對企業所提供的獨特價值的認同，首先要知道消費者的心理需求，讓產品和品牌的定位更符合目標消費群體的需要。比如金六福的“福文化”、今世緣的“緣文化”，都是非常成功的文化訴求，符合了目標消費群的心理需要。消費者消費這些類型的白酒，不僅僅是對產品所塑造的物質功能的需要，同時更是對產品所代表的一種價值觀、一種文化的需要。消費者不會在不認同產品所代表的文化和價值的情況下去消費產品。價值觀的訴求必須是與消費群體的心理共同需求相對應、相吻合的，而“追夢人”酒之所以遭遇失敗，其最根本的原因，就是它所訴求的價值偏離了客戶，導致整個品牌的定位也偏離了市場。

了解白酒市場的人都知道，白酒的最佳消費群體介于30歲~55歲之間，這個群體思想比較務實，認識比較客觀，沒有不切實際的幻想，不會像少年那樣愛做夢和喜歡憧憬。他們有著比較明確的目標和計劃，在現實中也是努力工作。他們是社會的中堅力量，具有成熟、穩定的價值觀和一定的事業基礎，大多數人都擁有家庭，需要撫養孩子和贍養老人，社會和家庭責任比較重。可以說，白酒的最佳消費群體恰恰不是喜歡追夢的群體，追夢不是這個群體的共性心理需求，他們反而有著非常客觀現實的心態。

相反，追夢的群體是25歲以下的青少年群體，文學書上有一句很貼切的描述不同群體心理特征的話：少年人生活在夢想之中，中年人生活在現實之中，老年人生活在回憶之中。顯而易見，不同社會群體的心理需求是有著巨大差異的。追夢的群體還沒有或者剛剛步入社會，對社會現實缺乏認知和了解，他們中的很多人對未來有很多不切實際、虛無縹緲的想法。他們有自己的夢想，但他們卻恰恰不是白酒的消費群體。所以，這種價值訴求上的錯位是導致“追夢人”酒運作失敗的最根本原因之一，“追夢”的價值訴求顯然無法引起目標消費群體的心理共鳴和認同。換句話說，“追夢人”酒在命名開始就注定了失敗的命運。

由于在定位中發出了錯誤的訴求，“追夢人”成了瀘州施可富大曲的南柯一夢。這是一個深刻的教訓和啟示，對于企業來說，其核心首先是定位，是在消費者心中建立獨特價值的認知，根據目標消費群體的需求來進行產品設計和廣告訴求，而不是以想當然、不切實際的概念和炒作來運作市場，如果背離了定位的核心準則，失敗就在所難免。

比起定位不準，走入定位的誤區更可怕。企業一旦走入定位誤區就如同進入了一片泥濘、布滿陷阱的沼澤，很難脫身，最終走向死亡。盲目地品牌擴展就是定位誤區之一。

門南的節節敗退

門南是美國一家洗滌化妝品公司。許多年前，它生產了一種洗發調理合一產品，稱為蛋白質21。產品問世后，很快就占領了13%的洗發劑市場。門南公司受品牌擴展策略的誘惑，在短期內接連推出了蛋白質21噴發霧液、蛋白質21護發劑和蛋白質21濃縮液等。公司老板對此信心十足：“我確信對我們最有利的一個辦法就是，把一個已經出名的產品的名字轉移到一個有同樣特征的新產品上去。”然而事與愿違，蛋白質21的市場占有率迅速由13%降到2%，在排除了產品質量、價格、營銷渠道等因素后，無疑，門南公司走進了品牌擴展策略的誤區。

心理學認為，生產者和消費者完全是以不同方式和角度來看同一問題的。生產者多采用“由里及外”的思維方式，這也是品牌擴展策略表面看來似乎合理的主要原因。門南公司的思路基于以下兩點：“我們制造了蛋白質21洗發劑名牌產品，當我們的顧客在市場上看到了蛋白質21噴發霧液就會馬上想到這兩種產品出自同一廠家，因而也同樣優秀。”或者，“門南公司生產出了蛋白質21洗發劑，我們的顧客總希望門南再生產出另一種高質量的噴發霧液”。總之，生產者總是自覺不自覺地、一相情愿地站在自己立場上，由己推人，破壞了市場營銷中的“定位原理”。要知道，一旦產品在顧客心目中占有特定位置，要想改變其原有看法，即使不是不可能，也是非常困難的。這是因為，消費者的思維方式是“由外及里”的。

首先，在顧客心目中，一個名牌商標很可能就是一種產品名稱的代用詞。比如，提到雀巢，多數人馬上會認為是指雀巢咖啡，而非雀巢其他。同樣，“蛋白質21”在顧客看來就是特指“蛋白質21洗發劑”。品牌擴展造成消費者心理上的混淆，模糊了顧客心里原來很清楚的名牌地位。在顧客的心目中，名牌商標中的特定稱謂已失去了它原有內涵。比如，眾所周知，可口可樂是一種飲料，有多少人知道或者在乎可口可樂其實是一家公司的名字呢？對廠家來說，可口可樂是一個牌子、一個組織；但對于消費者，可口可樂就是一種有甜味的黑色的含碳酸的飲料。同樣，顧客心目中的“蛋白質21”是一個不可分割的完整的產品名稱，絕少有人會把它逐字分解為“一家叫門南的公司命名生產的‘蛋白質21’的產品”。門南的品牌擴展其實是在提醒顧客“蛋白質21”充其量僅是一個普通牌子，他們不能用“蛋白質21”代表洗發劑。

再比如，“娃哈哈”原是兒童系列飲品的著名品牌，它已在消費者心目中定位，其中蘊含著“娃娃喝了樂哈哈”之意。但該企業卻將“娃哈哈”品牌用于“銀耳燕窩”和“純凈水”等商品之上，其收效不佳是顯而易見的，并且這一舉動也影響了娃哈哈系列兒童飲品的銷售以及“娃哈哈”在消費者心目中的原有定位。

當一個品牌能夠提供給顧客某種“獨特的價值”時，我們就可以說這個品牌擁有了顧客。因為當顧客產生相關需求時，他會首先想到該品牌。海爾總裁張瑞敏經常說：“什么是核心競爭力？技術、人才都構不成核心競爭力，只有擁有顧客才擁有核心競爭力。”

總體而言，中國企業的品牌普遍面臨著如何將名牌向品牌升級的嚴峻挑戰。許多企業所謂的品牌只有知名度，而不具備“獨特價值”——這才是企業最重要的核心資產，也是評估品牌價值的真正重點。目前普遍流行的資產評估只是一個美麗的數字而已。

當定位發生失誤，即使是世界500強企業也將面臨巨大的病痛與挑戰。世界500強到底有多強？從規模上來說，如果把2010年市值排名第七的沃爾瑪看做是一個國家，把它一年的營業額看做是這個國家的GDP，那么沃爾瑪將遠遠超過許多歐洲國家，更不用說一些亞非拉國家了。可是，即使是這樣的龐然大物，一旦它們在定位上犯了錯，那就會陷入無法挽救的頹勢，很難翻身。

索尼曾經是整個日本乃至亞洲的驕傲，在其最強盛的時候，日本人甚至相信有一天，索尼會收購整個美國。但今天，如果有人問：索尼是什么？可以說連索尼人自己都不能夠給出一個清晰的答案，娛樂、影音、游戲、消費電子？索尼已經在不知不覺中從一個高端產品的代名詞延展得讓人模糊，但羸弱的業績卻說明索尼已經沒有強勢的業務主導板塊，即使在消費電子領域，索尼曾經的優勢也一去不返。

成就和堅持一個品牌很難，而毀掉一個品牌可能就是在不經意甚至是頃刻間的事情。索尼低端轉型，自挖墻腳；原本很好的高端形象，卻因為競爭的壓力，開始了走向中低端市場之旅。然而，市場似乎已經印證了索尼“往下走”的失策之處——索尼的銷售量難以和定價靈活的中國品牌以及歐美品牌相比。

品牌形象及其附著的產品能在消費者心目中產生固化的位置，在于企業能提供給客戶某種獨特價值。在汽車行業，選擇寶馬轎車時，價格已經不是考慮的首要因素。提及BMW，你立即想到的是駕乘的舒適感，這已經在人們心目中形成了一個非常清晰化的形象。假如寶馬推出類似桑塔納那樣的轎車，品牌元素將會產生裂變而使得整個品牌形象模糊不清，那么勢必遭到極為講究身份、地位和圈子的高端消費者的摒棄，也就意味著這個品牌離消失不遠了。而索尼，似乎正在走這樣的道路。

我們看索尼中國公司在市場上的表現，降價幾乎成了主旋律的聲音，其他的營銷手段則乏善可陳，而且幾乎都是新老產品一并降價，彩電、相機無一幸免，每次降價幅度大多保持在20%~30%。這樣高頻率、大幅度、持續性的降價，必將使消費者對索尼品牌的信心逐步消失。

當然，降價本是無可厚非的，也是每個企業都要經歷的，或者說是最為常見的促銷手段，比如為了清理庫存降價，為了階段性促銷降價，或者干脆開辟出一個新的產品類別或者副品牌以低價出擊搶占市場份額，等等。但是，索尼降價的背后有其難言之隱，其既希望能夠通過降價迅速提升產品的銷量，以彌補或者抵消虧損；另一方面由于其自身技術上沒有大的突破，根本無法支撐高端產品的形象以提升附加價值。眾所周知，索尼的CRT特麗瓏彩電曾經風靡全球，賺足了利潤和眼球。然而，由于對市場錯誤的判斷，尤其在平板電視上沒有作好準備，從對平板電視的熟視無睹到押寶等離子，都導致其錯失液晶電視的迅猛發展階段，后來它與三星捆綁到一起，試圖在平板電視市場進行整體突圍。

其實，一個不需要爭論的問題是，索尼必須繼續走它的高端路線，任何試圖“向下走”的做法都將是死路一條。這是因為，索尼已經在人們心目中形成了一個固化的位置，而這個位置本身就是處在高端的，是高附加值、高利潤和高想象的代表，這個位置是非常難以改變的。這如同勞力士、浪琴和上百萬元一塊的江詩丹頓能給消費者獨特的精神體驗，表達“高貴、成就、完美、優雅”的形象和地位；奧迪A4，以其撼動世界的豪華新定義，顯示出產品的尊貴和氣派。

如果索尼放棄高端形象的定位，產品價格勢必越調越低，加之巨額的虧損，將會更少有資金支撐其品牌的培育和提升、市場的開拓和技術的研發，等等，那么久而久之，索尼必將變成“大路貨”，而無論是在中國還是國際市場上，“大路貨”的企業和品牌比比皆是，索尼根本沒有生存和發展的空間，更別說保持自己的領先地位了。

索尼在過去的經營中，已經積累了一個龐大的用戶群體，經過數十年的培育和交流，這個用戶群體已經對索尼產生了較為深刻的價值認同感、感情投入度、產品滿意度甚至品牌的依賴度。而如今，索尼正在親手一點一點地毀掉這個群體。

請記住，在錯誤的道路上前行，停止就是進步。

找到產品的獨特價值

是什么在阻礙企業實現快速“賣產品”？

成功者都是把精力集中在哪里？

每一個品牌背后最與眾不同的是什么？

一、企業現狀：產品同質化導致盲目的價格戰

我們知道，任何企業的生存與發展，目標都是如何更快更多地賣出自己的產品。那么我們也可以說，企業遇到的任何問題，都可以歸結為無法很快很多地賣出自己的產品。

既然如此，阻礙企業實現“賣產品”這個目的的原因是什么呢？

四個字：選擇太多。

我們的客戶、我們的消費者有著太多的選擇，而正是這一點，使得客戶沒有能夠大量地、集中地購買我們的產品。

20年前，你要買一瓶啤酒，弄堂門口的小雜貨鋪最多給你兩種選擇；今天你走進沃爾瑪、家樂福這樣的大賣場，啤酒品牌遠遠超過100種，每種啤酒還有好幾種口味：喜力、貝克還是嘉士伯？百威、麒麟還是科羅娜？朝日、虎牌還是三得利？清爽、超爽還是純生？