這些還只是洋啤酒品牌，國內更不得了，目前各地啤酒品牌相加總數超過1500種！即使每天品嘗一種新口味，也要整整三年才能嘗遍，而這個數字還在迅速增加！

選擇第一次成了一個難題。

選擇是如此之多，這是消費者的天堂，同時也是絕大多數商家的地獄。如果你是啤酒廠商，如何能讓消費者選中你這1/1500？

不要以為這只是啤酒行業的事情，選擇的問題早已經滲透到了我們生活的方方面面。

礦泉水：國內的礦泉水企業大約有1200多家，而生產能力在萬噸以上的企業僅占其中的10%左右。更多的企業由于資金少，生產規模小。

美容美發：美容服務性機構的從業人員約為1600萬人。美容機構的保有量約為172萬家，年增長率約為5.84%，其中近51%左右的機構是近五年開業的。

感冒藥：目前國內6000多家制藥企業中，有1000多家在生產不同種類的感冒藥，消費者所熟知的感冒藥品種至少有二三十種。

廣告行業：中國廣告協會官方公布的《2010中國廣告經營單位排序報告》中提到，2010年全國共有廣告經營單位243445戶，比2009年增長18.76%。

如果說這些數字還不能讓你感受到危機的話，那么中國中小企業協會會長李子彬在2010年5月公布的數據足以讓你感到震撼。截至2009年年底，中國在工商部分注冊的中小企業已達1023萬戶，此外還有數量更多的個體工商戶。目前，中小企業占中國企業總數的99%以上。這意味著企業競爭在逐年加強，而競爭的結果，則是消費者的選擇越來越多，你的企業被選中的概率越來越小，做老板越來越累，僅僅依靠提升管理來參與競爭變得越來越不管用。

“選擇太多”的困境要如何才能走出？

選擇太多的根本，是產品同質化嚴重。

其實，僅僅是產品的種類繁多，客戶是不會感到迷惑的，客戶感到迷惑的是各種產品沒有區別。A啤酒說它的啤酒好喝，B啤酒說自己的更好喝，C啤酒說自己的還要好喝，于是客戶就頭暈了，不知道選哪個才好，感覺選擇太多了。

最后，客戶選擇了最便宜的那一種啤酒。

這就是產品同質化帶來的問題。當產品都一樣時，客戶進行選擇的唯一依據就只有價格，客戶會選擇價格最低的那一個。為了生存，各企業只有拼命降價，于是我們的企業就這樣被拖入了價格戰。

價格戰，刀刀見骨，打到最后，企業陷入了困境：提價沒人買，降價沒錢賺。利潤十分微薄，外部環境一旦發生改變，企業就只能在虧本經營和無人問津之間作痛苦的選擇。

二、對策：別把對手當榜樣

企業很無奈，價格戰也是不得已。要停止價格戰首先要走出同質化，那么，如何才能走出同質化呢？

答案就是：別把對手當榜樣。

企業家最容易犯的一個錯誤就是把你的競爭對手當做榜樣。很多老板都愛學習，深知“他山之石可以攻玉”的道理，恨不得把別人的優點統統拉到自己身上來，但是這樣的做法有這么幾個問題：

首先，單純的模仿只能讓你最多成為第二。“王老吉”成功了，你馬上推出一款從味道到包裝都十分神似的“李老吉”涼茶，然后說“喝李老吉也不上火”，能夠成功嗎？這樣的事情不是沒有發生過，當年“老干媽”豆瓣醬紅遍大江南北的時候，超市貨架上擠得滿滿的“老干娘”“老干爹”“老干姐”……好笑嗎？但很多企業恰恰正是這樣做的。

這樣模仿的后果是顯而易見的，到今天為止，“老干爹”們并沒有替代“老干媽”。“王老吉”帶動了涼茶市場的擴張，可目前也沒有哪一款涼茶能夠超越王老吉。在消費者心中，模仿者永遠不可能超過第一名，哪怕你真的具有實力也不行。邁克爾·杰克遜去世了，全世界那么多粉絲，那么多模仿者，幾億人中間就沒有一個跳舞比他跳得更好的嗎？我相信是有的，可只要他是在模仿，他就永遠不可能在大家心目中超過邁克爾·杰克遜。“一直被模仿，從未被超越”，這就是大家對杰克遜的評價，也是客戶對市場上第一名的感覺。

其次，“他山之石可以攻玉”是沒錯的，可是他人的優點到了你的身上未必還是優點。西施是美女，生病了不舒服，皺個眉頭捂著胸口大家都覺得太美了，很迷人；換個丑八怪呢？大家都被嚇跑了。這就是東施效顰。

再者，模仿的結果是強化了你的對手，“老干爹”潮水般地涌出其實是在為“老干媽”打廣告，只會讓客戶相信“老干媽”非常好才會出現這么多的模仿者。

我們可以學習別人，但是永遠不要模仿別人。

錯把你的競爭對手當做榜樣，也就是所謂的“標桿法”，是廣大企業家最喜歡用的一個方法，其結果是削弱了自己（自居第二位），加強了對手，還把自己拖進了同質化的價格戰中。我模仿行業標桿，你也模仿行業標桿，他也模仿行業標桿，結果我們大家做出來的東西都差不多。標桿可以活得很快樂，因為他是老大，客戶就只認他。市場上的模仿產品再多，王老吉還是賣得很火；李老吉、張老吉們就只能靠價格戰拼個你死我活，這些模仿者花了大價錢卻只是給王老吉做了廣告。

三、具體操作：找到產品的獨特價值

“藍海戰略”“紅海戰略”……一個個名詞搞得老板們頭昏腦漲，每次參加各種學習都覺得很有道理，可是回到企業還是不知道如何操作，只好繼續壓成本、降價格……怎樣才能走出價格戰？

答案其實很簡單：走出同質化的方法，就是要讓自己跟人不一樣。請記住，有時候，換個方向，就是第一。

關鍵是要找到產品的獨特價值。

說了很多“同質化”，其實“同質化”是個偽概念，不存在真正一模一樣的產品、企業和品牌。任何人或者事物都必有其獨特之處，之所以給人“同質化”“差不多”的錯覺，其實是營銷沒有做好，失敗的營銷讓產品淹沒在同類中，而成功的營銷則可以讓你與眾不同。可口可樂和百事可樂有什么區別？很多人閉上眼睛喝一口，根本區分不出來，如果百事可樂也用標桿法，模仿可口可樂，打價格戰，那么今天我們肯定就看不到百事這個品牌了。

沒有人愿意買東西的時候，看到的都是千篇一律的產品，人總是希望能夠有所選擇，而選擇就意味著存在不同，人們總是希望在不同中尋找到最需要的、最合適的。人們的這種普遍心理，正是戰略性營銷的出發點。

我們可以說，營銷就要從這個“不同”入手。要把產品賣出去不是要學你的競爭對手，跟他做一樣，而是反其道行之，刻意與對手的產品保持距離，找出不同，用自身的獨特價值去吸引客戶。

任何成功的產品都必定有其吸引人的獨特價值，因此我們才會選擇它。同樣的價格，我選擇一輛奔馳汽車而不是一輛奧迪，那是因為我相信奔馳讓我看上去更顯高貴；同樣的護膚品，我選擇SKII而不是丁家宜，那是因為我相信SKII能令我更加美白；同樣的香煙我選擇萬寶路而不是紅雙喜，那是因為我相信萬寶路讓我更有男人味。請注意，以上的這些選擇，都是因為我相信這些產品的獨特之處。我相信奔馳是“高貴”的，SKII是能夠“美白”的，萬寶路是“充滿男人味”的。這些產品的“獨特價值”并不是客觀意義上的，奔馳的汽車不見得比同樣價格的奧迪使用更高級的材料，SKII的護膚品不見得比丁家宜更具美白效果，萬寶路的香煙不見得比紅雙喜更濃烈。可是，這些品牌的戰略使我相信，這些品牌擁有這些獨特價值。它們讓我相信，它們和別人不一樣。

而我選擇它們的理由，正是因為這些獨特價值。

讓我們看看世界上那些依靠定位而成功的知名品牌吧，它們幾乎都有各自獨有的特質。這一特質是如此明顯，以至于我們只要一說起這個品牌，這個特質就會出現在等號的那一邊。

奔馳=高貴 寶馬=駕駛舒適

保時捷=個性 法拉利=速度

高露潔=防蛀 佳潔士=潔白牙齒

戴爾=直銷電腦 SKII=美白

萬寶路=男人味道 耐克=世界上最好的運動員的選擇

因為以上品牌有這些顯著的特質，當客戶需要這些效果或者體驗的時候，腦中第一個想到的就是它們，它們已經脫離了選擇，成為了客戶的唯一之選。

這種企業或者品牌的獨特價值，我們稱之為企業或者品牌的定位。

擁有強大定位的品牌能夠在商戰中無往不利，因為它們都是“唯一的”，而沒有定位的企業或者品牌就將被迫進入價格戰，被迫進入“選擇太多”的困境，最后在困頓中消亡。

你的品牌等于什么？

如果這個問題你不能回答，那么你應該慶幸你正在看這本書。

無論你是品牌商、生產商還是代理中間商；無論你是生產型企業還是服務型企業，要走出惡性競爭，最終走出同質化，你都需要建立自己的品牌。而建立品牌，其根本是要找到屬于自己的定位。

每一個成功的男人背后都有一個默默付出的女人，同樣，每一個成功的品牌背后都有一個與眾不同的定位。

找到屬于自己的定位，用各種營銷手段把它打進客戶的心智，這就是建立品牌的過程，也是戰略營銷的目的。品牌不僅僅只是一個注冊商標，品牌應該在客戶的心里。

在中國，真正擁有品牌的企業通過各自的定位瓜分著市場，我們可以用這樣一個例子來幫助我們理解。

每個人都難免會有一些頭疼腦熱，于是感冒藥就成為生活中必備物品，如果你有需要，會購買什么樣的感冒藥呢？

來看看市面上成功的幾大感冒藥品牌有怎樣的定位。

泰諾：30分鐘見效

新康泰克：12小時緩解感冒癥狀

白加黑：白天黑夜分開用藥

感康：抗病毒

康必得：中西藥結合

三精雙黃連：夏季感冒專用

不同的人感冒后會有不同的情況，有些人覺得感冒很難受，希望能夠盡快克服癥狀，他就會選擇泰諾，泰諾的定位是見效快，30分鐘內起效；有些人覺得持續的緩解癥狀比見效快重要，他會選擇新康泰克，因為它的定位是效力持久；而被感冒藥的嗜睡副作用困擾的人會選擇白加黑，這樣白天黑夜分開給藥會減輕副作用；還有的人覺得感冒吃西藥副作用太大，吃中藥效果又太慢，他會選擇康必得，中西藥結合療效好；而夏季感冒有時候會特別不舒服，有些人就會選擇三精雙黃連，因為這是夏季感冒專用……

你是否已經發現，這些品牌通過滿足不同需求的客戶，在保持自身定位的同時，已經基本上將整個市場瓜分干凈了？定位幫助品牌占領客戶的心智。如果你是一家感冒藥生產廠家，你貿然進入這一市場會有怎樣的后果？如果你說你見效快，人們會說已經有泰諾了；你說你效力持久，人們會說已經有新康泰克了……結果你發現你生產出的感冒藥沒有任何特質，或者說沒有任何客戶需要的特質，那么，如果你還要參與競爭，就只有一個辦法——降價。

這也正是我們很多企業家每天在做的事情。

西南航空公司憑什么賺錢

當2001年“9·11”事件發生之后，美國所有的航空公司利潤都發生了急劇下滑，整個行業出現全面虧損。但是有一家航空公司——美國西南航空公司，利潤不僅沒有減少，反而還得到了大幅度的提升。很多人都很奇怪，很多行業老大都難逃虧損的厄運，而西南航空公司憑什么賺錢呢？

不依靠運氣，更不依靠做了多少錢的廣告或者用管理把成本降到最低，西南航空從商業模式的角度出發，將企業提供的服務精準定位：這一定位就是“最便宜，最準時的飛行”。一般的航空公司，盈利的關鍵是拿航線，長途、中途、短途，不管什么航線，用盡各種方法拿到手；可是一旦航線入手，固定資產投入也就跟著大大增加：買飛機、租跑道、維修補給……西南航空為了實現自己的定位，作出了以下商業模式的調整：

其一，西南航空公司取消了所有長途航線，全部飛短途，專門選擇點對點，40分鐘至一個小時一個航班，其他時間長的航線一律不飛，從一開始就切入競爭對手較為不關注的短途航線。

其二，如果全部的長、中、短都要飛，機型就會很復雜，西南航空公司只飛短途，所以可以只用波音737，這種飛機最適合短途飛行，節省了大量的飛機養護費用，飛行成本大大降低。

其三，所有的航空公司都有A座、B座，也就是貴賓席和普通席，西南航空公司把貴賓席全部撤除，全部用普通席，增加了席位，也就增加了旅客。同時不向旅客提供食物，實際上在飛機上的食物成本是地面的十多倍，甚至二十多倍。這樣做也降低了成本。

其四，確保在機場的停留時間絕不超過20分鐘，提高周轉率，讓每一次飛行準確到分鐘。

其五，精簡飛機上的工作人員，除了機長、機組人員外，只留下一個空姐，并且這個空姐在招聘進來的時候，就告訴她只做一件事——說笑話。因為沒有飲食沒有水，40多分鐘或一個小時內，客戶只要聽兩段笑話就已經到達目的地了。