企業要追求的是什么？利潤！企業要經營的是什么？品牌！品牌是什么？品牌在哪里？企業如何做品牌？又如何打造卓越品牌？

品牌形成于印象。在市場經濟的競爭環境下，每一個企業都會在其使命和價值觀的指導下，向顧客提供解決方案（其產品和服務）；而顧客購買和使用某一解決方案后，就會對該解決方案產生一個評價并形成一次印象。而企業通過理念、行為、視覺、聽覺等識別系統把這種印象物化出來，形成全方位的識別體系，就形成了品牌。通過品牌，企業可以把自己的產品和競爭產品區別開來，利于顧客認知、選擇和購買。當顧客使用某一品牌產品后，獲得了滿意，就會對該品牌產生認可，并認定該品牌為此類問題解決方案中的最佳選擇，就會重復購買，并進行口碑傳播，逐漸地對該品牌形成忠誠、依賴，乃至信仰——一個偉大的卓越品牌由此產生！比如：需要方便面，就立即想到康師傅，想到康師傅紅燒牛肉面；需要去頭屑，就立即想到海飛絲，想到瓶裝海飛絲；需要清涼祛火的飲料，就立即想到王老吉，想到紅罐王老吉；需要純牛奶，就立即想到蒙牛，想到特侖蘇，等等。

可見，品牌是在顧客心中，而非在企業內部。經營企業就是經營印象——企業的產品、員工在顧客心智中的印象。一件產品或者一個員工給顧客的印象對不對，將決定顧客是否“買”你的產品！

好的品牌印象帶來高利潤

客戶要購買的到底是什么？

是什么決定了企業的利潤來源？

怎么做才能帶來真正的高利潤？

客戶購買的是產品背后的品牌印象。這個印象，也是品牌的定位，將直接決定企業的利潤來源。

印象就等于利潤，好印象等于高利潤。

“專業預防上火”帶來的瘋狂利潤

2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡稱“王老吉”）是一個很活躍的品牌，在廣東、浙南地區銷量穩定，盈利狀況良好，有比較固定的消費群，銷售業績連續幾年維持在1億多元。

這個時候的王老吉在人們心中的印象就是“涼茶”，并且是擁有百年品牌的正宗“涼茶”。可是，另一個現實是：僅僅只有廣東和浙南等地區的人有喝涼茶的習慣，并且客戶對王老吉到底是單純的“涼茶”還是“叫涼茶的飲料”概念還很模糊，這兩個因素也直接限制了王老吉這個品牌進一步做大和做強。

可以想象，如果王老吉不從自身定位上作出改變，到現在它很可能還只是活躍在廣東和浙南地區的涼茶品牌或者遭遇更慘。

王老吉為此作出了很多嘗試，比如很多人都見過這樣的一條廣告：一個非常可愛的小男孩為了打開冰箱拿一罐王老吉，用屁股不斷蹭冰箱門，廣告語是“健康家庭，永遠相伴”。但是很顯然這個廣告并不能夠體現紅罐王老吉的獨特價值，結果也可想而知。

在王老吉前幾年的推廣中，消費者不知道為什么要買它，企業也不知道怎么去賣它。事實確實如此，有一些中小企業糊里糊涂地就賺得金銀滿缽。但在發展到一定規模之后，企業如果想做大，就必須搞清楚一個問題：消費者為什么買我的產品？

經過大量的訪查和調研，研究人員發現這樣一個有趣的現象：廣東的消費者飲用紅罐王老吉主要在燒烤、登山等場合，其原因不外乎“吃燒烤容易上火，喝一罐先預防一下”“可能會上火，但這時候沒有必要吃牛黃解毒片”。而在浙南，飲用場合主要集中在外出就餐、聚會、家庭，并且該地區消費者對于“上火”的擔憂比廣東有過之而無不及，他們對紅罐王老吉的評價是“不會上火”“健康，小孩老人都能喝”。消費者的這些認知和購買消費行為均表明，消費者對紅罐王老吉并無“治療”要求，而是作為一個功能飲料購買，其真實購買動機是用于“預防上火”，如希望在品嘗燒烤時減少上火情況發生等。

再進一步研究消費者對競爭對手的看法，企業發現紅罐王老吉的直接競爭對手，如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣，僅僅是低價滲透市場，并未占據“預防上火的飲料”的定位，而碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、礦泉水等明顯不具備“預防上火”的功能，是間接的競爭對手。

調查結果清晰顯示：“預防上火”這個印象還沒有哪個品牌或者品類已經在大眾心理“搶注”成功。在經過一番調查研究之后，王老吉成功地抓住了這個機會，通過一系列的手段在消費者的心中搶占了“預防上火”的印象，完成了自己精準的定位，也最終實現了自己獨特的價值——喝紅罐王老吉能預防上火，讓消費者無憂地盡情享受生活：吃煎炸、香辣美食，燒烤，通宵達旦看足球……

“怕上火，喝王老吉”，一句簡單的口號，輔以一系列的宣傳推廣手段，王老吉完成了華麗的轉身，也真正為自己帶來了瘋狂的利潤。

是涼茶，是飲料，還是預防上火的功能性飲料？王老吉成功地使自己留在消費者心中的印象完成換代升級，最終通過升級后的印象為企業帶來了無與倫比的豐厚利潤，這一切無疑是“好印象等于高利潤”的最好佐證。

所以，企業一定要首先搞清楚：企業到底在做什么？產品到底能給消費者留下什么樣的印象？這也是給企業做定位最關鍵的地方所在。

誰在謀殺企業？

誰對我們的企業最有威脅？

我們在做企業的時候最可怕的事情是什么？

我們如何讓自己的企業基業長青？

要殺死一家企業有多難？說難其實也不難，一旦一家企業在客戶內心中的印象變壞，那么這家企業的滅亡就立即進入倒計時。

誰會謀殺你的企業？

首先是你的對手。我們經常會發現有些企業跟對手“對著干”，突出強調對手的某種缺點，然后將自己與對手作出對立區隔，從而打擊對手，獲得市場份額。同樣的道理，你的企業隨時也可能面臨對手這樣的挑戰，此時誰能夠把握客戶心理，用心理操縱的營銷手段打贏這場戰爭，誰才能夠更好地活下去。

而除了對手，有時候謀殺企業的黑手還來自你的合作伙伴。由于壞印象會傳染，一旦你和錯誤的伙伴合作，很有可能會葬送你的企業。

三元原本每年有數千萬的盈利，只因為收購了破產后的三鹿奶粉，一年虧損過億——本想撿個皮夾子，低價獲得一些廠房設施，誰知客戶不買賬，三鹿等同于三聚氰胺，收購了三鹿，三元就等于與三聚氰胺有了聯系。

所以我們說：不怕神一樣的對手，就怕豬一樣的隊友。

如果你發現你的業務員正在賣所有人都在賣的產品，或者你正在讓能力弱的業務員去賣高難度的產品，我恐怕要遺憾地告訴你：還沒有干，你就已經背上了沉重的負擔；才剛剛開始，你就已經注定失敗。不是我危言聳聽，這絕對是事實。

做企業賺錢很簡單，但能把賺錢持續下去卻不容易。很多關于中國企業壽命的調查，雖然說法不一，但有一點卻大致相同，那就是它們的壽命都不長——創業后能持續10年的只有不到兩成。根據中關村科技園區的調查發現，2000年時企業規模最大的前100家企業，到2007年時只有30%生存下來；而這30%中，只有20%的企業仍然居于園區規模最大的前100之列，其他的規模都縮小了。中關村IT企業的“生命周期”更短，能活過7年的企業中有35.5%面臨倒閉。

郎咸平也曾這樣斷言：中國企業的平均壽命只有3年~5年。那么，究竟是什么原因使中國的大部分企業還沒有度過嬰兒期便夭折呢？

一、定位不準

我們認為：定位不準是導致企業失敗的關鍵要因之一！

定位不準，不懂得取舍，當然就毫無策略可言。企業沒有把注意力放在預期客戶身上，最終導致客戶丟失。企業沒有了客戶，就意味著產品沒有了市場。沒有市場，企業還怎么生存呢？

高露潔的圈地故事

高露潔在中國的制勝法寶可以一語道破，那就是搶先占領“防止蛀牙”這一獨特價值的制高點。在美國，佳潔士是“防止蛀牙”的第一品牌，但是高露潔看到了另一個機會。早在1992年的時候，高露潔就發現中國整個企業界對定位的認識還很模糊，眾多牙膏做的都是清新口氣、潔白牙齒、消炎止痛等，各種功能的訴求還時常變來變去，而牙膏類別中最大的獨特價值“防止蛀牙”卻沒有一個品牌全神貫注去搶占。高露潔知道，隨著生活水平的提高，消費者必然對防止蛀牙的關注越來越強，它像哥倫布發現了新大陸一樣驚喜地看到這塊地皮沒人搶占，于是迅速進入中國市場，開始了單一而集中的訴求：防止蛀牙。

于是，高露潔從“定位”這個戰略高度來看投入產出，迅速完成搶占“防止蛀牙”的定位并憑此領導牙膏市場。幾年以后佳潔士反應過來，用了比高露潔大得多的預算來反攻高露潔，結果卻屢屢落敗。

我們可以回憶一下，高露潔與佳潔士的廣告都是拿著貝殼“篤篤篤”地敲來敲去，來宣傳自己防止蛀牙。這則廣告原創者應該是佳潔士，高露潔純粹是模仿。但消費者的內心沒有事實只有認知，或者說消費者的認知就是事實。結果怎么樣呢？在許多的消費者心中，這兩個廣告都是高露潔做的，因為人們首先接受的是高露潔等于“防止蛀牙”，客戶對此的印象非常深刻。

品牌一旦成功定位之后，就會在這個地段扎根，這里就有屬于企業的一塊地方。如果說競爭對手也擠到這里來做生意，只會把這一塊地皮帶得越來越旺。

目前企業界流行一種說法：一流的企業賣標準。當你在消費者心智中建立了品牌之后，你就掌握了一種標準，任何模仿者、跟隨者都只是花錢為你打廣告。

高露潔就在這個方面占了很大便宜，佳潔士投入越大，它就上升得越快。佳潔士終于意識到了這個問題，它退了下來，調整了方向，將更多的資源投向了“潔白牙齒”這個定位。

現在，企業界的品牌意識已經很強了，這可以從工商局的注冊量上反映出來，品牌保護意識高的企業甚至占領了相關領域的同名注冊。但問題是，品牌只在工商局注冊是不夠的，關鍵要在消費者的內心中完成“注冊”，搶占了消費者的心智資源才算是將品牌真正注冊成功。高露潔就成功地在中國消費者的心智中完成了“注冊”，從而建立起了一個強有力的領導品牌。品牌戰略的核心原理就在于通過定位占有消費者的一塊心智資源，搶占心智資源就其本質而言是一場新時代的圈地運動。高露潔比寶潔早一步進入消費者心中，自然可以圈到最好的一塊黃金地段，從此財源滾滾。

企業競爭的游戲規則在工業時代與信息時代很不一樣，工業時代的競爭是在工廠與市場上展開，而信息時代的競爭是在消費者的內心中展開。企業要爭奪的是消費者有限階梯心智中的一席之地，即占有心智資源，建立定位。中國加入WTO意味著全球1/5人口的內心重新融入全球的市場，讓全球的企業公平地參與這場蔚為壯觀的圈地運動。在如此龐大的人口中，任何企業只要能具有獨特價值，成功搶占其中的一個定位，就會有一個很可觀的利潤，而且是長期的利潤。真正的品牌運作者是不需要工廠的，它們玩的是一場智力游戲，比如耐克、戴爾，它們只是控制了消費者的頭腦，然后在全球尋找成本最低、服務最好的公司來為它制造產品。

當一個品牌占據了顧客內心，我們就可以說這個品牌擁有了顧客。當客戶產生相關需求時，他會首先想到這一品牌，想到品牌所提供的獨特價值。之后，企業可以通過不斷的創新，與時俱進地保持對這一獨特價值的控制權。

但有一點必須注意，我們在尋找屬于自己的獨特價值時，一定要謹慎對待搶奪對手的獨特價值，如果對手已經把他們的定位牢牢地鎖定在了客戶的心中，那么我們發起的攻擊就將是徒勞的，白白浪費我們的資源為對手打了廣告。

沃爾沃汽車擁有“安全”這個獨特價值。包括奔馳和通用汽車在內的許多其他汽車公司，也曾試著開展以安全為主題的市場營銷活動。但是，除了沃爾沃之外，沒有一家公司能夠讓“安全”這個概念進入潛在顧客心智中。人們心智中的認知一旦形成，就很難改變。事實上，很多企業通常在做的只是通過使這一概念變得更加重要，從而加固競爭對手在客戶心中的地位。

聯邦快遞已經放棄了“隔夜送達”這個獨特價值，而試圖從敦豪快運（DHL）那里奪走“全球送達”的概念。“隔夜送達信件”的文字曾被印制在聯邦快運公司的信封上，但現在你在信封上看到的是“聯邦快運信件”的文字。該公司的廣告也不再宣揚“信件絕對會被隔夜送達”，近來出現在聯邦快運公司廣告中的詞語是“全球送達”。但問題是：聯邦快遞能夠擁有“全球送達”這個獨特價值嗎？恐怕很難！因為對手已經擁有它了——敦豪公司的理念就是更迅速地到達更多的國家。聯邦快遞要想成功，就必須設法找到一個更精準的獨特價值，與敦豪快運相區別，而不是重復使用別人已經深入人心的口號。

另一個希望通過大量的廣告來擁有別人概念的案例發生在電池市場。以粉紅色小兔子為標志的勁量電池試圖搶走金霸王的“耐用”這個詞。無論勁量電池投入多少精力進行大量宣傳，金霸王始終代表著“經久耐用”這個詞。因為金霸王首先占領了這個定位，搶先擁有了這個概念所代表的獨特價值。其結果就是，市場調研顯示，超過85%的消費者以為粉紅色小兔子的廣告是金霸王電池的廣告，勁量的努力僅僅是讓對方在消費者心中的地位更堅固。

人們在用電池時最擔心的問題是在關鍵時刻沒有電，所以電池第一位的特性應該是經久耐用。既然經久耐用就是人們對電池的要求，那么勁量在做廣告時就應該強調這一點。這樣做對嗎？錯！因為向一個敵人固守的山頭進攻必然造成難以承受的損失，結果只會是廣告代理商被解除合約，營銷總經理被炒魷魚，業務持續衰退。

今天我們大多數中國企業家甚至不知道何為“定位”。中石化和中石油都堪稱中國企業的“大腕”，都生產潤滑油，無數的廣告投放出去，大額的款項打進了電視臺的賬戶，結果呢？誰能區分中石化的長城潤滑油和中石油的昆侖潤滑油？一些中國企業巨頭的定位相當模糊，品牌核心內容相當重合，品牌個性相當不鮮明。