推薦序一

重塑企業的經營

當我拿到機械工業出版社給我的這本書稿時，內心的震動是無法形容的，一是因為作者西奧多·萊維特曾經給予我無法形容的影響，二是因為能夠有幸在紀念作者之際得到仔細研讀其著作的機會。確切地講，這不是一本寫給營銷人員看的書，而是一本給企業最高決策層和經理人看的書，如果不能夠深刻理解這本書所提出的觀點，在這樣一個不確定性成為常態的世界里，企業很快就會陷入泥潭不能夠自拔。

在經歷了接近30年的高速成長之后，中國大部分有著超過20年歷史的公司，開始陷入一種可稱之為“增長陷阱”的感覺，一方面市場還是在不斷進步，另一方面企業卻需要面對越來越多的困難——人力資源的發展瓶頸、靈活的戰略、不確定的市場營銷以及變化神速的技術等，人們開始質疑一切管理的努力，究竟能夠給企業帶來多少貢獻？

就其本質而言，企業應當貼近顧客，作為企業就應該去滿足顧客的需求，但是越來越多的企業讓我感受到的是脫離了經營的現實，過于熱衷于競爭游戲，而不是從事圍繞顧客需求所展開的日常工作。在過去幾十年間，我們的企業在絕大多數領域經歷了巨大的變化：制造活動實施了全面質量管理，成本在大幅下降，供應活動正努力向即時管理方向過渡，信息技術的運用使得企業內部大量的文字工作被替代，管理人員的數量也在減少，等等。但是，我最為驚訝的是在這一切努力的背后，為顧客所做的努力并沒有太大的改變，確切地說就是企業的經營沒有什么改變，人們在營銷上的努力并不明顯。

但是，正如西奧多·萊維特所言：“企業的目的就是吸引并且留住顧客。如果不能吸引一定比例有購買能力的顧客，企業就不可能存續。顧客為了解決自己的問題，總是有許許多多的選擇，而他們購買的其實不是產品，而是用來解決問題的方案。企業只有不懈努力，幫助顧客更好地解決問題，也就是為他們提供更加出色的功能、更高的價值和更加便利的服務，才有可能生存和繁榮。”

事實上，無論是在幕后默默無聞地工作還是直接面對大眾，對企業家來說，迅速樹立產品形象和制定適宜的營銷戰略以確立產品的市場地位非常重要。星巴克公司的首席執行官霍華德·舒爾茨對于如何在一個成熟的行業中創立一個名牌有著獨到的見解：不是靠炫目的廣告，而是致力于讓員工對香濃的咖啡產生一種狂熱，從而影響顧客的消費行為。肯德基的創始人桑德斯上校采取了不同的策略：他樹立具有親和力的個人形象，親身推廣產品。2006年的LG的“巧克力”手機，讓嗅覺融入通信產品。雖然對于如何銷售自己的產品，每一個人都有自己獨特的方法，但關鍵是要找到一種最合適的。

如何尋找最合適的方法，本書給了我們很好的思考角度，西奧多·萊維特提醒我們：“管理者最擔心的不確定性往往來自市場，無論他們是處在美國、俄羅斯還是在阿聯酋，或者聯合勸募會。市場是顯然存在的，而且誰都無法逃避它。所有商業機構的命運，最終都是在市場冷酷無情的運轉中所決定的。”我們來看看今天的市場到底發生了什么樣的改變。

我曾經以自己的角度把企業的經營分為四種方式：第一種是薄利多銷型，第二種是品牌型，第三種是服務型，第四種是個性化滿足型。這樣的分法不見得正確，但是可以表達我的想法。如果經營是有四種形態，那么我們的企業僅僅是停留在第一種形態中，也就是僅僅做到了薄利多銷而已。換句話說，中國的企業是成長于“大量營銷”的時代，企業的主要任務就是說服消費者接納公司提供的產品。薄利多銷的邏輯是一種大量生產的邏輯——企業的產量越高，單位產品的成本越低，因而盈利能力和競爭力就越強。但是，我們都很清楚，這個邏輯如今遇到了挑戰，因為：

（1）產品生命周期縮短。每一年都會涌現出15000種以上的新產品或者新型號，其中超過90％的新產品的生存不會超過12個月。

（2）敵對與高傲。企業大多數的活動并沒有真正圍繞顧客展開，雖然顧客導向是企業今天最常使用的一個說法，但也僅僅是一個時髦的口號而已。很多企業并沒有真的看重顧客，而總是試圖操縱顧客。這可以從許多廣告的語氣中感受得到，也可以從購買的現實過程中體會得到。

（3）顧客關心的是實質而不是形式。很多企業的主要興趣在于為自己的產品或者服務創造某種形象，卻沒有多少企業真的下功夫確保產品或者服務與顧客期望的形象相符。所以，對顧客而言，他們更關心實質而不是形式，企業產品或服務能夠給顧客帶來的實際價值才是顧客給予企業的評價，在此基礎上才會有企業形象。

以上僅僅是企業所面對的一部分挑戰，我們的企業如果不加以改善，企業的發展就會停滯。

盡管我們以薄利多銷的形態走過了幾十年，也取得了令人矚目的成就，但是我們還是需要明確地認識到，顧客時代已經開始。我不清楚接下來會有什么樣的新概念，但是企業為了應對面臨的挑戰并在未來的時代扮演好應有的角色，就需要表現出一系列新的特征，包括更好地理解顧客的需求、更好地提供真正的價值。其實早在1960年，西奧多·萊維特就在其影響深遠的文章“營銷短視癥”中提出了顧客導向的觀點。西奧多·萊維特認為，許多大量生產的組織錯誤地采取了“產品導向”而不是“顧客導向”，為此他寫了這篇文章。這篇文章傳達的關鍵信息之一是，如果企業從提供大量制造的產品，轉向滿足顧客的真正需求，那么企業進入市場的方向就應該有重大的改變。正因如此，隨著顧客時代的到來，企業需要做出重大的改變，不能再以以往的成功經驗來面對這個全新的時代，也更不能沿用企業原有的定位，很多習慣性的做法需要以顧客為導向做全面的調整。

首先，企業需要明確營銷是全員而非只是營銷人員的工作，“事實上，市場營銷是公司內所有人的事情，每一個人最好都對它有所了解，不管這個人離營銷職能有多么遙遠，是一個研發人員，還是一個電話接線員”。其次，企業需要對變化的市場有著足夠的認識和準備，“如果僅僅依靠自己的創造，或者完全依賴自己在行業里的領導地位，那么沒有哪個企業能夠生存下來。這是一個競爭激烈的世界，競爭者們都渴望取勝。這些競爭者當中總有那么一些，在創造新事物方面領先于其他所有企業。因此，一家公司在努力成為領導者和創新者的同時，必須付出同樣艱辛的努力，系統地向其他競爭者學習”。更為重要的是需要向顧客學習，無論是客戶關系管理還是服務的工業化，甚至于差異化以及對產品生命周期的駕馭，西奧多·萊維特都給予了獨到的分析以及運用的方法。這些闡述的精辟和深刻是很少見的，我甚至無法再用其他的論述來闡述，讀者可以深入書中去感受。

企業真的能與時代同步嗎？回答是企業必須與時代同步。進入21世紀，部分企業意識到這個時代的變化，開始調整自己的方向和定位，有些企業開始設立“客戶經理”，構建與顧客更緊密的關系，圍繞關鍵顧客群展開顧客關系管理，等等，更有成功的企業運用對于顧客細分需求的創新，開始了超越同行、引領變化的成長。但是，對大多數企業來說，并沒有真正做到更深入、更貼近地了解顧客，它們還在沿用過去對于顧客的定義，簡單地以地域或者年齡來劃分或者以購買規模來劃分。這些企業所面臨的根本問題是：并不了解顧客到底需要什么。西奧多·萊維特指出：“企業首先必須了解顧客心中的‘更好’是什么。為了弄清這一點，然后弄清有哪些工作應當完成，并以高超的智慧、滿懷的熱忱去完成那些工作，我們就必須擁有想象力。”

在西奧多·萊維特看來，“如果不能發揮營銷想象力，不發揮熱情當中的神奇力量，現代營銷科學和深度分析都只會是百無一用。世人總是希望找到一些簡便的方法和精細的計劃，來解決他們碰到的問題，現在管理者也加入了這個行列。他們這樣做是可以理解的，但是，這個世界到處都是虎視眈眈的競爭對手，這些對手在不停地發明新產品、尋找提供這些新產品的新方法，以繞過那些根深蒂固的舊事物，遠遠地跑到前面——那就是拜他們的想象力所賜。所以，即使是那些根基深厚的企業，也必須發揮自己的想象力。要知道，正是他們的想象力，還有他們的前輩們的事業心，把他們帶到了現在這個位置。”我非常認同這個觀點，事實上每一個走在同行前面的成功企業，都是在滿足顧客需求中充分發揮了想象力，給顧客以全新的感受和幫助，也正是由于這些企業能夠做到這一點，讓顧客感受到“物超所值”，顧客才不斷地與企業互動，從而使得這個企業能夠走在行業的前端。經歷過市場變化洗禮的企業，會認識到全世界的商業慣例都面臨著同一種情況：商業慣例中的很多假設，只要有想象力和膽識，并且堅持不懈地發起攻擊，它們就會轟然倒塌。成功的企業總是能夠運用想象力，去抓住市場邊界不斷消融（甚至消失）所帶來的大好機會。花旗銀行對于金融產品的想象力開啟了金融創新的新時代，宜家家居的想象力使得家具和家居的個性化得以實現，阿里巴巴對于互聯網的想象力讓天下不再有難做的生意，分眾傳媒對于樓宇的想象力讓廣告煥發出新的展示力量。西奧多·萊維特對于“營銷想象力”的界定和闡述給予我們一個更為寬廣的視角，也給我們指明了一個可以努力的方向，如果我們切實地理解并具備營銷想象力，對于顧客真實的理解加上可實現的能力，企業就一定能夠與時代同步。

“未來幾乎肯定是一個新的未來。通信、旅行和運輸的平民化，讓我們的各種習慣都變得接近，而決定我們的行為和消費的正是我們這些習慣。從主要梗概來看，各地的這些習慣都會越來越相似。抗拒或者抵制這些習慣，相當于重蹈一些傲慢的老公司的覆轍——這些公司躺在商業世界的墳墓中，無人識得或者已被人徹底遺忘。”這是西奧多·萊維特說過的一段話，我借此來作為自己的結束語，也正如西奧多·萊維特本人在本書的原版序中寫的一樣：“我希望，讀者能從本書中發現許多可以立即付諸實踐的東西。但是，我更加希望讀者的認知系統可以因此得到些許提高，營銷想象力會得到極大的激發，從而在實際工作中取得更大的成效。”

陳春花

北京大學國家發展研究院教授、

華南理工大學工商管理學院教授

廣州大學城