不做局外人

想要積極地應對沖突，我們需要面對的第二個問題，是要勇敢地“管閑事”。正如二號委員——老師們曾教導的，“管好你自己的事”要比自告奮勇地管別人的事更簡單、更安全，也可以說更有禮貌了。我相信相比于袖手旁觀，你肯定能找到理由去管別人的事。

有些我們常以為事不關己的事，實際上恰恰與自己緊密相關。不如現在設想一個你曾經在工作中遇到過的混亂且低效的情景，然后回答以下問題：相關同事的名片上，是否和你印著同樣的公司名稱？他們的作為是否會影響你的顧客、供應商或合作伙伴？你努力忽略的這場混亂局面，是否會影響到你的工作質量和效率？如果你在以上問題中至少有一個回答了“是”，那這就是你的事。

兩個團隊就如何設計流程而爭執，如果你是這一流程的執行方，那這就是你的事。你需要判斷哪個項目應該優先，而哪一個需要再等等。其他事例如同事之間永遠不會結束的爭吵，對前臺接待無休止的抱怨，老板總是喜歡派給同事更高階的任務。這些都是你的事，所有尚未妥善解決的、與你的工作相關、與你的顧客相關、與你的公司相關的事都是你的事，也都有可能是你提升自我價值的良機。

雖然我們有時能判斷出自己并不受對方歡迎，但問題的關鍵不在于此，而在于自己的干預是否有價值。不如換種思路來審視一下自己作為沖突債務旁觀者的角色。如果有兩個或者多個同事陷入沖突，他們一般很難在短時間內自己解決問題。雙方開始越來越鉆牛角尖，只顧得上從自己的角度看問題，討論也往往從理性逐漸摻雜入越來越多的個人情緒。一旦到達這個點，如果沒有外界干預，沖突就很難自行終止。作為旁觀者，我們能給出的最為重要的幫助是更多的客觀性和情感距離。和沉浸于沖突中的當事人相比，我們更能給出可行的解決方案，也比當事雙方更具有解開矛盾點的優勢。

我記得有一個團隊特別符合這一點。這是一個食品行業的管理團隊，主管人是思路和做事風格都非常利落的馬特，他是一個你肯定不想與之發生沖突的人物，但又總是有員工讓馬特不滿意。在一次每周管理例會上，馬特選中了銷售部部長史蒂夫。馬特就銷量的問題向史蒂夫發起了連環攻擊，一直追問他銷量下降的原因，沒有給史蒂夫一點喘息的空間。馬特指出了幾款產品，羅列了幾個能證實自己的數據。史蒂夫惹麻煩了，不管他怎么說、怎么做，馬特仍然難以冷靜下來。如果史蒂夫退縮，承認自己也不知道為什么銷量會下滑，只能招惹來更多的麻煩——馬特最討厭員工軟弱、逃避責任。但如果他站出來為自己辯護，那只會讓這場雙輸的拔河比賽越拖越久。

拒絕做

旁觀者

不管是小摩擦

還是嚴重的

不公平

都會讓你的

團隊

越來越好

這時，良性沖突大師羅素加入了。他一直在旁邊默默觀察，等待介入的最好時機。雖然羅素在運營部門工作，但他確實是一位經驗豐富的商人，并且在剛才的對話中找出了馬特邏輯上的漏洞。未等到馬特停頓，羅素直接接過他的話，不慌不忙地說：“似乎傳統產品的銷量下降和我們這周有機產品促銷有關。”所有人都抬起頭來。羅素知道自己不用解決問題，只需要為討論提供一個新的走向。“史蒂夫，你能不能介紹一下，這個情況是因為有機產品的促銷導致的暫時性銷量下降，還是說已經是一種發展趨勢了呢？”會議氣氛馬上轉變。剛剛似乎是領導者目光短淺地專注于自己的憤怒，完全忘記會議桌邊還有十幾位旁觀的參會者。羅素的發言讓馬特從憤怒中冷靜下來，會議也從單純的指責批斗轉變為了解情況。我們要關注的應該是接下來如何做，而不是過去犯過哪些錯，重點不是沖突，而應該是去解決問題。羅素本可以像其他參會者一樣，靜靜地當個旁觀者，但他卻及時地參與進來，把會議引向了一個更有成效的方向，史蒂夫也因此喘了口氣，可以好好地回答馬特之前提出的問題。

羅素的案例并不典型。人類的第一直覺是保護自己，而不是一頭扎進危險里。如果團隊沖突越來越嚴重，我們需要考慮一下自己站出來的必要性。當我想到#MeToo運動，想到哈維·溫斯坦（Harvey Weinstein）、比爾·奧賴利（Bill O’Reilly）還有凱文·斯佩西（Kevin Spacey）這樣的人濫用權力，最讓我痛心的是旁觀者的態度。說實話，我并不意外這世界上有很多惡毒的人會濫用自己的權力，我也理解為什么受害者選擇緘默不發聲。但是那些助理、人力資源專家還有董事會成員，眼睜睜地目睹這些有權力的人侵犯弱者，還能悠閑地坐在一邊，這讓我最為痛心。

下次如果再聽到腦海中回想著老師們“管好自己的事”這樣的聲音，請問問自己這幾個問題：

1．我的干預能否緩和當前局面中權力失衡的狀況？

2．我能否利用自己的公信力或者影響力改善當前的局面？

3．我的觀點能否為當前的局面提供另一種解決方案？

要干預當前棘手的局面，你不需要有很大的勇氣，只需跳出常規的規定，從一位沖突當事人的角度去思考。介入沖突并不意味著越界，只代表著你對自己的團隊和公司的成功有著多一分的責任。不管是日常小摩擦還是嚴重不公，拒絕做旁觀者，都會讓你的團隊越來越好。