工作中的沖突債

沖突債可阻礙公司的發(fā)展，且形式多種多樣。具體的表現(xiàn)方式有哪些？以下是一些常見案例。

失敗的優(yōu)先級排序

在我看來，對團隊傷害最大的沖突債是未能進行優(yōu)先級排序，這也是所有的沖突債務中最為常見的一種形式。²⁽¹⁾公司現(xiàn)在推進的項目很可能已經超過了時間或資源的允許，但是沒人指出來，哪一項應該推進、哪一項應該推延、哪一項應該徹底叫停。當然不會有人站出來！做出這樣的決定，就意味著領導者會把某個項目、部門或個人放到其他人的對立面，沖突很可能因此而起。所以他們不愿意花時間研究出工作重點，而是一級級地把這項工作推向下屬。優(yōu)先級仍然需要規(guī)劃，只是這項工作被下放了，最后還是要有人來決定優(yōu)先做哪件事——很可能就是你。

某家大型連鎖零售公司的高層團隊就在這件事上得到了慘痛教訓。領導者們都非常努力，遠大的雄心讓他們低估了優(yōu)先級排序的重要性。團隊一直都在蒙蔽自己，盲目地認為他們能夠（也必須！）同時完成所有任務。最終，地產、財務和企業(yè)社會責任部門的主管同時下發(fā)任務，要求收銀員在柜臺完成——本應由管理層決定出優(yōu)先級規(guī)劃，但事實上他們卻不愿意就哪個項目展開更有價值的討論，于是讓三者同時進行。

優(yōu)先級之間的矛盾沒有因為高管的忽視而消失，只是轉移給了下級。運營部主任本有機會解決，但她無權單方面取消其他部門的項目，也沒興趣參與一場鐵定充滿了沖突的討論。所以，這場本應發(fā)生在公司高層之間的沖突，不斷地被轉移到下級，直到最終落在了收銀員的頭上。

當顧客來到收銀臺時，這一問題終于無法再拖延了。收銀員必須決定出優(yōu)先級排序。設身處地地想象一下她的困境吧！地產團隊要求你詢問顧客的郵編號碼，方便自己規(guī)劃新店選址；財務部門推出了一款商店信用卡，希望你來推廣；公司社會責任團隊則希望你邀請顧客為兒童慈善基金捐款。

擺在你面前的，是四位等待結賬的顧客。他們推著滿滿的購物車，表現(xiàn)出了不耐煩：買東西的人焦躁地晃來晃去、小孩子發(fā)起了牢騷、家長們不停地看表。而在你腦海中浮現(xiàn)的，則是門店后排的業(yè)績板，上面顯示著你在輪班期間咨詢了多少郵政編碼、收到了多少信用卡申請、拿到了多少捐款。你知道如果努力完成這些指標，顧客的購物體驗打分就會降低，而門店經理看到這一指標又會大發(fā)雷霆！于是你根據(jù)可能出現(xiàn)的結果對任務進行優(yōu)先級排序：先努力安撫顧客，再看看哪一項任務最好完成。慈善捐款比郵政編碼更重要嗎？是向顧客提出一個問題比較好，還是兩個，或者三個？為了收集這些信息而冒著惹怒顧客的風險，值不值得？但這些決定本不應該由一個收銀員去做。

管理層欠下的沖突債務卻要由基層員工來承擔，導致最后由一個不了解全局的人盲目制定最終決議。領導沒有實現(xiàn)優(yōu)先級排序，就會將沖突債級級向下傳遞。在上面的案例中，管理層的債務最終是由收銀員和顧客償還的。

除了員工和顧客在為沖突回避的管理者們買單之外，研究還表明，股東也是沖突債的買單者之一。在一項由高端獵頭公司ghSmart組織的長期研究³中顯示，CEO能否在長期內保持成功的首要預測指標就是：在尚未明朗的情況下，他是否有更快、更早、更堅定地做出決定的意愿。在這項研究中，被形容為“有決策力”的人是其他人領導經濟效益好的公司的可能性的12倍。還有一個有趣的事實：因為沒有做出任何決定而被公司開除的CEO的數(shù)量，是那些因做出錯誤決定而被開除的CEO數(shù)量的2倍。得知這些缺乏決策力、背負著沖突債的主管因為沒有對優(yōu)先級進行排序而付出了代價，我還是很欣慰的。

創(chuàng)新筒倉⁽²⁾

妨礙團隊進步的沖突債，并不只有失敗的優(yōu)先級排序這一種形式。沖突回避型團隊文化所忽視的是，不同部門之間激烈的討論，有時反而能帶來新的觀點。不要被其表面的激烈狀態(tài)嚇到！不同部門的員工處理事情的方式不同，或支持不同的利益相關方，這都很正常。如果員工在討論中情緒激昂，或因為自己的觀點未得到重視而受挫甚至發(fā)怒，都是可以理解的。領導者通常回避沖突，然而，他們所繞開的往往是能激發(fā)創(chuàng)新的沖突。

在部分案例中，選擇逃避只會推遲沖突。我曾和一個工程團隊合作，他們埋頭苦干，研究出了一個小發(fā)明。團隊成員認為，如果不把市場部和銷售部牽扯進來，避免其他聲音的干擾，工作進程將會更快。于是這個團隊關起門來，沒有把這一項目的信息透露給任何人。他們不想聽到別人對早期項目的意見，認為這會影響自己的進度和效率，并且心理暗示說，這只是明智地利用其他部門的時間。但事實上，他們只是在努力逃避沖突。這個方法沒有奏效，反而掩蓋了這一概念本身就有缺陷的事實。最終，市場部和銷售部告知工程團隊，他們不會安排任何人力和預算來銷售這款產品。我想，如果銷售部、市場部和工程師們在一開始就碰頭討論，或許這個小發(fā)明的想法最終能成為一款有用的產品。

當你身處在一個沖突回避型文化中，所有人都對爭議話題避而遠之，卻忘了這正可以為創(chuàng)新提供必要條件。這樣下去的結果就是一切照舊，不會帶來任何新點子、好創(chuàng)意。當然，封閉的團隊內部也會有進步，但磨合不同觀點，實現(xiàn)前所未有的創(chuàng)新，這樣的機會絕不會憑空出現(xiàn)。你的公司是否也有舒適安全的筒倉，一方面抵御沖突，另一方面也阻礙著創(chuàng)新呢？

潛在風險

沖突回避型團隊文化的另一個影響不太明顯，但代價昂貴：沒有沖突，就幾乎無法識別和化解風險。在部分案例中，領導者出于創(chuàng)作的自豪感，拒絕接受不同的聲音。更多人并不認為這是自滿，而是實事求是。團隊局勢不利，艱難地為即將到來的最后期限準備著，天真地（或許沒那么天真）祈禱著一切順利，沒時間再去聽那些可能耽誤進度的反對意見了。

計劃需要交給旁觀者進行客觀審視，但這往往也是人們在項目中投入了巨大的時間和心血之后最不愿做的事，因此很容易相信一些夸大宣傳。在商學院的案例中，有很多公司都是在大意忽視了危機預警之后走向了失敗的。回避能幫助暴露計劃缺陷的沖突也是沖突債的一種形式。

回避潛在的批評意見，這種做法在公司內并不少見，隨之而來的還有風險及公司的合規(guī)團隊（確保公司符合法律法規(guī)的規(guī)定，保證公司安全的團隊）。我曾經和一家大型銀行的國際財富管理團隊合作，其主要業(yè)務是通過促進北美之外市場的管理資產200%的增長，來實現(xiàn)全球資產組合的多元化。這個團隊常需要做出艱難的選擇：哪些國家要被定為目標市場、哪些國家要被放棄。有些國家增長勢頭強勁，但經濟或政治局勢不穩(wěn)。擅長這一領域的風險管控團隊應參與決策中。但事實上，財富團隊負責人對是否要讓風控這群家伙加入而猶豫不決，稱風控團隊的負責人是“業(yè)務阻攔部的副總”，對他來說，唯一安全的方案就是干脆什么都不賣。在選擇安全的業(yè)務市場這一問題上，財富團隊躲避了與風控團隊之間可能出現(xiàn)的沖突，也就是說，他們寧愿在市場發(fā)展上栽跟頭，也不愿去聽公司內部的意見。

不管是何種形式的沖突債務，都會讓團隊產生巨大的消耗。逃避審查過程中的壓力測試只能讓隊伍在風險面前更加不堪一擊。躲在筒倉中的團隊切斷了創(chuàng)新的源泉，想法會更單一，而失敗的優(yōu)先級排序只能讓你的資源分配不集中，難以帶來實質上的影響。