第4課　六個人才檔次，你在哪個級別

“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智?！蔽医ㄗh所有管理人員都好好思考一下這句話。這句話出自《韓非子》，意思是，低水平的人實(shí)際上只是依靠自己的能力在苦干；中等水平的人可以運(yùn)用別人的力量來做事；高水平的人可以激發(fā)別人的智慧來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

管理人員應(yīng)該具備后兩種能力，不僅能夠激勵團(tuán)隊(duì)成員積極工作，還能夠發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧去突破和創(chuàng)新。

員工價值究竟如何衡量

任何組織都有可能與員工產(chǎn)生矛盾，比如員工可能會認(rèn)為隨著他為組織服務(wù)年限的增加，加工資是自然而然的事情，而組織則認(rèn)為員工加薪與否跟工作年限長短沒有太大關(guān)系，應(yīng)根據(jù)員工能否為組織創(chuàng)造價值來決定加薪與否。

以影視行業(yè)為例，哪怕是剛?cè)胄械难輪T，只要他能帶來觀眾群和流量，他的報酬就高，而在同一個劇組里，工作十幾年的劇務(wù)的工資就比較有限。這是行業(yè)的基本共識，即便是劇務(wù)自己，也希望能在一個有流量明星的劇組工作，不然他可能連這份劇務(wù)的工資都拿不到。

究竟如何衡量員工價值？難道工作十幾年沒有價值嗎？

其實(shí)我們這時需要進(jìn)一步追問：這十幾年的工作是否讓他成了一名不可替代的員工？這種不可替代性才是衡量員工價值的依據(jù)。還是以影視行業(yè)為例，流量明星是相對稀缺的，有獨(dú)特的創(chuàng)造價值的能力，所以他們的報酬高。

價值來源于稀缺性和不可替代性

在圖4-1中，我們可以很清晰地找到自己的位置。一個人想要提升自己的價值，不應(yīng)該跟組織較勁，而應(yīng)該跟自己較勁，努力增強(qiáng)自己的不可替代性。

在萊紳通靈，我希望所有員工都能在這張圖上找到自己的位置。每個人的晉升、調(diào)薪和獎金分享都要依據(jù)他在這張圖上所在的位置來進(jìn)行。

面對殘酷的市場競爭，多數(shù)組織在進(jìn)行人員優(yōu)化時，通常都會先放棄多余的、可有可無的員工。我們必須明白，保留這部分員工一定會給組織帶來傷害。每個職場人都希望自己能在一個更好的平臺上工作，毋庸置疑，平臺好了，對每個員工都有好處。所以我們每個人都應(yīng)該幫助這個平臺向好的方向發(fā)展，而從組織的角度來看，則是要淘汰給平臺造成拖累和阻力的人。

圖4-1　員工價值圖

我相信，萊紳通靈目前基本已經(jīng)沒有“多余”的人了。我們要重點(diǎn)關(guān)注處于圖上“可有可無”這個位置的群體，通過職能合并、激勵、替換，來激活這個群體。

員工的目標(biāo)是使自己在組織中變得有價值，讓自己最終成為不可替代的人。作為管理人員，要能夠識別出“可有可無”的人。在制定績效目標(biāo)的時候，如果有的員工表現(xiàn)出消極、懈怠、不愿意接受挑戰(zhàn)，他們很有可能就是組織里“可有可無”的人。我們可以通過認(rèn)知升級來激活他們的能量，幫助他們創(chuàng)造價值。

“有價值但價值不大”的人，是公司員工的主體。他們所在的崗位是有價值的，但是他們自身創(chuàng)造價值的能力有限，所以我們要思考怎么能夠使他們向上發(fā)展，提升自己的重要性。

對于“重要但不稀缺”的人，雖然他們所在的崗位很重要，但是這類人才可能并不稀缺，很容易找到替代者。企業(yè)最歡迎的是圖中最上面的“稀缺”和“不可替代”的人才。

在組織中，員工應(yīng)該經(jīng)常反思自己有沒有獨(dú)特的價值創(chuàng)造能力，是否僅僅是一個“可有可無”的人。比如發(fā)明蘋果手機(jī)的人和生產(chǎn)、銷售蘋果手機(jī)的人，他們之間的價值差距是非常大的。

其實(shí)，我們每個人心中早就有了這樣一幅圖，只不過表達(dá)方式不一樣。這幅圖的邏輯是，每個人的價值提升背后，一定是自己能力的提升，也就是“不可替代性”的增強(qiáng)。

是否稀缺，取決于能否被替代。每個人要認(rèn)清自己的價值究竟是來源于自己，還是來源于企業(yè)。不要產(chǎn)生錯覺——不要因?yàn)槠髽I(yè)賦予了自己一些短暫的“光環(huán)”，就認(rèn)為自己是稀缺的。

舉個例子，有人說自己愛好攝影，并拿出他拍的布達(dá)拉宮照片向我展示。這時我會思考，究竟是布達(dá)拉宮美呢，還是他的攝影水平高呢？我認(rèn)為把一個看起來很平常的事物拍出美感和寓意的人，才是真正好的攝影師。

我們往往會產(chǎn)生一種錯覺，把平臺的價值當(dāng)成了自己的價值，而沒有思考自己的能力是否真正提升了。

員工價值=能力×價值觀×心智模式

圖4-1“員工價值圖”中還有一個重要的公式：員工價值=能力×價值觀×心智模式。這個公式告訴我們，提升自己有三個大的努力方向，第一個是提升個人能力，第二個是樹立與公司一致的價值觀，第三個是改善自己的心智模式。也可以說，每個人的個人能力只占到他的價值的三分之一。即便是在個人能力方面屬于稀缺或者不可替代的員工，一旦他的價值觀與公司的價值觀不一致，他的價值就會打上一個大大的折扣。最后還要乘上“心智模式”，心智模式就是決定我們?nèi)绾涡袆拥乃季S模式，它反映了未來的發(fā)展?jié)摿ΑＳ行﹩T工在選擇公司時僅僅看薪資高低，那么他的選擇就變成了非常簡單的加減法，而沒有看到乘法、除法，沒有看到更高一層的選擇標(biāo)準(zhǔn)。

對于人才的價值判斷，其實(shí)是動態(tài)的。今天你是稀缺人才，但是后勁在哪里呢？明天會怎么樣呢？今天的第一名，也有可能是明天的最后一名。我們要給自己注入持續(xù)發(fā)展的動力。

成長最終還是要靠自己，平臺僅僅提供推動作用，第一責(zé)任人和最受益人都是我們自己。要想創(chuàng)造別人不能創(chuàng)造的價值，就必須有正確的價值觀和好的心智模式。相對地，即便現(xiàn)在你的能力不強(qiáng)，但是可以把價值觀和心智模式學(xué)習(xí)好、運(yùn)用好，不斷提升個人能力，未來你就有可能成為公司的稀缺人才，公司也有可能對你產(chǎn)生依賴感。

雖然我們是一家珠寶公司，但我常常給員工講量子力學(xué)、邏輯學(xué)甚至哲學(xué)。量子力學(xué)對公司管理具有非常重要的意義，比如量子力學(xué)談到的不確定性，再比如量子糾纏和雙縫干涉。當(dāng)然，我向大家推薦物理學(xué)、數(shù)學(xué)并不是讓大家都去學(xué)習(xí)這些學(xué)科的知識，而是讓大家學(xué)習(xí)這些學(xué)科的思維方式，這些思維方式可以運(yùn)用在工作和生活的方方面面。

比如我們學(xué)習(xí)數(shù)學(xué)，最先學(xué)的是數(shù)數(shù)，從1數(shù)到10。這樣的思維方式已經(jīng)深入人心，所以，假如你在高鐵車站的站臺上尋找8號車廂，當(dāng)你看到了5號車廂和6號車廂時，你一定會往6號車廂的方向走，因?yàn)?的后面是7，7的后面是8。在掌握了這種思維方式后，我們就能把它運(yùn)用在生活和工作的方方面面。

不可否認(rèn)，每個員工在工作中都有一定的“不確定性”，但如果每個員工都能遵循我們的價值觀，學(xué)習(xí)和運(yùn)用好相應(yīng)的心智模式，那么員工認(rèn)知升級的可能性就會大大增加。我們要用最大的誠意和善意來對待每個員工。如果管理者能夠給團(tuán)隊(duì)成員指明方向，他這時候就已經(jīng)提升了自身的價值，慢慢就會成為組織中重要的人。

當(dāng)然，我們在運(yùn)用這張員工價值圖的時候，一定會有誤差。我們要承認(rèn)，這個世界永遠(yuǎn)會有誤差存在，這是非常正常的事情，但是我們不能因?yàn)橛姓`差而選擇不去推動事物的發(fā)展。