第2課　破解“增長焦慮”的良藥是打破“成長上限”

萊紳通靈的“增長焦慮”

1997年創業之初，我在南京開第一家珠寶店的時候，為了鼓舞員工士氣，我告訴大家，我們在南京一定會超過××麟珠寶。××麟是香港的著名珠寶品牌，那時候，它在香港和內地都如日中天，我不敢說要全面超過它，只說在南京要超過它。

盡管只是想在南京超過它，但對于一個在當時剛剛誕生的非常稚嫩的品牌來說，這個目標還是非常大膽的。嚴格來說，這不是一個目標，而是一個理想，是一個為自己鼓勁，同時鼓舞內部士氣的理想。

今天，萊紳通靈在南京和其他一些市場上的銷售額，已經超越了香港珠寶品牌的鑲嵌品類，可是，萊紳通靈未來在鑲嵌品類上能全面超越它們嗎？

“輕奢”珠寶的尷尬

2016年，通靈珠寶（萊紳通靈的前身）整體發展不錯，無論業績還是品牌建設都處于行業前列。因為業績亮眼，品牌信譽良好，它成為首個在上海證券交易所上市的珠寶企業。

“知子莫若父”，通靈珠寶是我親手帶大的，它的長處和短板我了然于胸。通靈珠寶已經遇到了“成長上限”，如果不突破這個上限，公司不僅不會有大發展，還會慢慢衰落。

中國珠寶市場主要分為三大陣營。處在金字塔頂部的是國際高端奢侈品珠寶品牌，如卡地亞、寶格麗、蒂芙尼等；處在金字塔中部的，是香港的各大黃金珠寶品牌和少數幾個內地的不甘平庸的輕奢珠寶品牌；處在金字塔底部的，是一些內地的以黃金銷售為主的黃金珠寶品牌。

當時的通靈珠寶，采取的是“輕奢定位”，處于金字塔中部。

這個“輕奢定位”，在我看來有兩大“痛點”。

第一，金字塔中部是品牌競爭的紅海，香港的各大黃金珠寶品牌和內地的幾家輕奢珠寶品牌都盤踞在這個位置，品牌定位、款式、市場營銷理念都非常趨同，顧客購買的首飾，除了標識（logo）之外，其他的沒有什么不同。

第二，說起來是“輕奢定位”，實際上，我們在品牌內涵、文化底蘊、設計能力、營銷思路等方面，和位于金字塔頂部的國際高端奢侈品珠寶品牌差距太大。這種差距不是平緩過渡式的，而是斷崖式的。

如果把珠寶市場比作汽車市場，國際高端奢侈品珠寶相當于百萬元單價的車，而“輕奢”珠寶則相當于二三十萬元單價的車。

奢侈品競爭的本質是“血統”戰

商家在塑造品牌個性時，會根據各個商品的品類差別或定位差別，賦予品牌不同的價值主張，比如低端品牌多賦予品牌功能利益，中端品牌多賦予品牌情感利益，高端品牌則多賦予品牌象征性利益。所謂象征性利益，說白了就是品牌的“血統”。

目前，國際公認的高端奢侈品品牌，沒有哪個是在第三世界國家誕生的，絕大部分都誕生于歐洲，還有少數誕生于美國，而且絕大部分都有上百年的歷史，和歐洲王室有深厚的淵源（卡地亞就一直宣傳自己的珠寶是“皇帝的珠寶，珠寶的皇帝”）。

也許有人會問，歐洲奢侈品品牌的地位會不會隨著歐洲國家國際地位的下降而下降，我認為在可預見的未來是不會的。因為歐洲奢侈品品牌是高度附著于歐洲文化的，它的基因里融入了歐洲的哲學、藝術和歷史，這些奢侈品品牌已經成為歐洲的文化符號之一，就如中國的茅臺酒、云南白藥是中國的文化符號一樣。

成長上限，贏者的詛咒

彼得·圣吉在他的《第五項修煉》里詳細介紹了成長上限理論。

根據系統動力學理論，增強回路導致成長，但成長總會遇到各種限制，不過大多數的成長之所以停止，卻不是因為達到了真正的上限。這是因為，增強回路在導致快速成長的同時，常常會在不知不覺中觸發一個抑制成長的調節回路，從而使成長減緩、停頓，甚至導致倒退。

說白了，當遇到成長上限時，第一不要嘗試去推動成長，第二要消除限制成長的因素。

成長上限，我們可以簡單地把它理解為“木桶理論”。要達成任何一個目標，都需要具備相應的條件，這些必備條件就決定了整個系統的成長上限，就像木桶最短的那塊板決定了木桶裝水的上限一樣。

我相信每個企業家都有自己的夢想，只是這些夢想有大有小。我的夢想是帶領企業成為“中國市場鑲嵌珠寶品類銷售第一的品牌”。

為了實現這樣一個大膽的目標，我們必須考慮品牌的成長上限是什么。

我認為通靈珠寶要成為中國珠寶行業的霸主，它的成長上限就是缺乏奢侈品品牌的“貴族血統”。品牌的血統無法改變，品牌的歷史無法改變，但品牌的血統和歷史恰恰又是珠寶奢侈品品牌的“硬核”條件。

雖然品牌的血統和歷史無法改變，但并不代表品牌不能“嫁接”。2016年，經過比利時王室內部人士介紹，我聯系上了1855年誕生于比利時首都布魯塞爾的萊紳（Leysen）品牌的第六代傳人馬克塞姆先生。經過交流，他表明有意轉讓股權。

萊紳品牌在比利時擁有上百年的為王室服務的歷史，曾有多位比利時王后在加冕時佩戴了由萊紳設計制作的比利時國寶“九省王冠”（見圖2-1），比利時王室成員在出席重要活動時，也經常佩戴由萊紳設計制作的珠寶首飾。

圖2-1　歷任比利時王后佩戴萊紳“九省王冠”

萊紳至今仍擁有由比利時王室頒發的“比利時王室珠寶指定供應商”執照（見圖2-2）。萊紳在比利時是公認的“國寶級”珠寶品牌。

2017年4月，通靈珠寶對萊紳進行戰略性投資，收購其87％的股份。隨后，通靈珠寶更名為“萊紳通靈珠寶公司”，品牌中文名變更為“萊紳通靈”，品牌英文名直接用“Leysen”。

比利時王室珠寶品牌萊紳和通靈珠寶的品牌嫁接，徹底解決了通靈珠寶奢侈品血統的短板，破除了公司未來沖擊中國珠寶業霸主地位的成長上限。

圖2-2　比利時王后為萊紳頒發“比利時王室珠寶指定供應商”執照

萊紳珠寶的降維打擊

經常有人問我，萊紳在歐洲是王室品牌，和卡地亞、路易威登一樣，屬于“血統純正”的奢侈品牌，到中國后，為什么把定位降低了？

我說，舊時王謝堂前燕，飛入尋常百姓家，萊紳在中國的品牌戰略是降維打擊。

什么是降維打擊？舉個例子，就是NBA球隊去參加CBA聯賽。

我是這樣思考的：首先，雖然萊紳和那些全球頂級奢侈品品牌一樣，擁有悠久的歷史、王室血統、獨特的設計風格和獨家工藝，但是頂級奢侈品市場是紅海市場，萊紳和它們競爭并沒有獲勝的把握；其次，頂級奢侈品市場的容量有限，如果把品牌定位適當下移，瞄準國內中高端品牌與國際奢侈品品牌之間巨大的藍海地帶，市場會非常廣闊（見圖2-3）。

圖2-3　從紅海到藍海

王室品牌為“通靈”的賦能，讓公司能夠突破成長上限，開啟第二增長曲線。雖然突破成長上限的過程充滿了艱辛，甚至驚濤駭浪，但是成長上限的打開，為公司和員工的發展帶來了新的想象空間。

因為擁有王室品牌，萊紳通靈的愿景、使命、價值觀全面升級。新的企業愿景是：成就員工，造就世界級優秀珠寶企業。新的企業使命是：賦能王室品位。

經常有人質疑我，萊紳通靈為什么要定位為“王室珠寶”，畢竟中國不像歐洲，沒有王室文化。提出這種質疑的，男性居多。

每當被男性質疑的時候，我都會讓質疑者立即打電話給他的太太或女朋友，說今年情人節想買一件珠寶首飾送她，有三個選擇，第一是內地珠寶品牌，第二是香港珠寶品牌，第三是歐洲百年王室珠寶品牌，問對方選哪個。

當他們得到答案后，就不再質疑我了。

公司有一家店，過去每年只銷售三四枚克拉鉆戒（每枚售價10萬元以上），但在2019年卻銷售了40多枚。我問那家店的經理，你們銷售克拉鉆戒有什么訣竅？經理說，不需要太多的訣竅，因為和“輕奢珠寶”品牌比，顧客感覺萊紳通靈的“百年王室珠寶”品牌更具優勢，而和國際高端奢侈品品牌比，顧客感覺萊紳通靈的價格更具優勢。

“王室品位”不僅賦能顧客，而且賦能員工、供應商、經銷商、渠道，最終還會賦能投資人。

因為擁有王室珠寶所獨具的差異化品牌價值和品牌形象，所以更多的人申請加入公司，更多的商業渠道拿出最好的位置請我們進駐，更多的優質供應商申請和公司合作。

很多成長上限是假上限

從通靈珠寶到萊紳通靈，相信這個突破品牌成長上限、開啟第二增長曲線的案例會給大家帶來一些啟發。

在我們的工作、生活和學習中，處處都隱藏著成長上限，如果不能發現成長上限在哪兒，我們就會落入“贏者的詛咒”陷阱。

我們在職場上的“成長上限”可能是專業、認知能力，也可能是心態、性格、脾氣。如果不破除成長上限，即便我們付出再多的努力，最終都可能徒勞無功。

在品牌升級后，萊紳通靈于2020年又推動了愿景升級，把“成就員工”的理念列入企業文化。

在零售業，人、貨、場和品牌是最重要的競爭力之源。在貨、場和品牌管理方面，公司都可以做得比較好，但是如果不能管理好“人”這個變數最大的因素，“人”就會成為公司最大的成長上限。

公司提出的“成就員工”的理念，就是提前在“人”上發力，不僅不讓“人”成為限制公司成長的上限，還要讓“人”成為促進公司成長的決定性要素。

當我們在生活、學習、工作中感到自己停滯不前時，我們每個人都要靜下心來思考一下：是不是遇到成長上限了？如果確實遇到了成長上限，那么我們的首要任務就是破除成長上限，否則其他所有努力都是徒勞的。

實際上，大部分成長上限都是假上限，都可以通過多種方法來破除。

很多人之所以有“增長焦慮”，是因為不善于發現前進道路上隱藏的成長上限。不過，我們只要明白了成長上限的規律，并且找到對策，很多成長上限都是可以被打破的。一旦成長上限被打破，一定會迎來新一波增長。

增長難，難在不能發現和破除成長上限。只要破除了成長上限，前進的道路就變成了“增長快線”。