第一章 會員是可持續發展的戰略資源

提起會員，餐飲企業的傳統認知是其能帶來復購，提升營業額；是會員儲值所帶來的資金沉淀……這種認知固然沒錯，但難免有些片面和局限，這些認知基本都還停留在“術”的層面，而在“道”的層面，餐飲企業的視野還有待提升。

堂食、外賣、到店自提、自營商城等多元化、多渠道經營（新零售）的布局，尤其是線上平臺渠道和自營商城的加速布局，已經成為餐飲企業緊急且重要的選擇，私域流量部署和數字化轉型，儼然成為餐飲行業發展的必然趨勢。關于這些理念的解讀已經很多了，但是如何才能實現呢？其背后的商業模型和運營邏輯真的清晰嗎？數字化轉型究竟要從哪里開始，又要轉型到哪里去？是否存在“知其然，不知其所以然”的問題？

以餐飲企業的新零售為例，在天貓、京東等電商平臺開通旗艦店或專賣店，售賣半成品或包裝產品，就是餐飲企業的新零售嗎？開通旗艦店或專賣店，平臺流量（公域流量）就能自動轉化成旗艦店或專賣店的購買，并帶來銷售嗎？即使有了流量，餐飲企業又靠什么方法將其留下呢？自營商城搭建起來后，流量從哪里來？

對于上述問題，雖然難以給出一個標準答案，但可以明確的是，餐飲企業的多元化、多渠道經營（新零售）的布局，私域流量部署，數字化轉型都離不開會員這一基礎，無論餐飲企業的流量來源于線下門店，還是來源于線上平臺，最終都需要將“過客”變為“常客”（會員），將“流量”轉化成“留量”（會員），這才是餐飲企業維持可持續發展的戰略資源。