1.2 什么是“戰(zhàn)模式”

兩軍交戰(zhàn)勇者勝，謀者勝。“戰(zhàn)模式”可以幫助企業(yè)鑄造一支高績效軍團(tuán)，戰(zhàn)勝危機(jī)。那么，什么是“戰(zhàn)模式”呢？接下來，讓我們一起來揭開“戰(zhàn)模式”的神秘面紗。

1.2.1 從企業(yè)戰(zhàn)略開始的“戰(zhàn)模式”

“源清則流潔，本盛則末榮”，在深入探討“戰(zhàn)模式”之前，必須先來厘清其本質(zhì)，這樣才能從根源上避免被紛亂瑣細(xì)的表面現(xiàn)象所困擾。

說到“戰(zhàn)模式”，可能很多企業(yè)家或管理者會認(rèn)為，這是告訴你如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)拿下目標(biāo)的“戰(zhàn)爭”。當(dāng)然，這樣理解也對。只是，我們首先要明白的是：我們的目標(biāo)是什么？很多企業(yè)家或管理者會先入為主地認(rèn)為，目標(biāo)就是本月或今年要完成多少業(yè)績或多少銷售額。

那么問題是：你團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是根據(jù)什么而來的呢？是根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)，還是“拍腦袋”決定的呢？

如果你的回答為“是”，那么，即使你的團(tuán)隊(duì)完成了目標(biāo)，打贏了一場仗，對于企業(yè)來說，也是失敗的。為何如此呢？

因?yàn)槲覀儾恢榔髽I(yè)的戰(zhàn)略是什么，決定一個(gè)企業(yè)打贏一場仗的，其實(shí)是企業(yè)戰(zhàn)略。也就是說，“戰(zhàn)模式”的本質(zhì)是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略而定的。只有企業(yè)戰(zhàn)略清晰，才能決定想要什么樣的人，團(tuán)隊(duì)打仗的目標(biāo)是什么，以及在戰(zhàn)后把榮譽(yù)給誰。

在此，我問大家?guī)讉€(gè)問題：

你是否清楚地知道企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？

你是否清楚地知道企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，所需要的團(tuán)隊(duì)人才構(gòu)成結(jié)構(gòu)是什么樣子的？

你是否清楚地知道實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)所需要的人員素質(zhì)模型是什么樣子的？

以上三個(gè)問題，如果你不能很快地回答出來，那么你可能在打一場“摸不著頭腦”的仗，為了打仗而打仗，既浪費(fèi)企業(yè)的資源，又勞民傷財(cái)。

那么，何為企業(yè)戰(zhàn)略呢？企業(yè)戰(zhàn)略又有什么樣的特征呢？

要解答這一問題，我們可以以史為鑒。在兩宋之際，當(dāng)時(shí)岳飛跟隨劉浩解了東京之圍，并斬下金軍將領(lǐng)首級。因岳飛英勇善戰(zhàn)，上級宗澤贈予他陣圖。岳飛向宗澤道謝時(shí)說道：“陣而后戰(zhàn)，兵法之常；運(yùn)用之妙，存乎一心”。翻譯成白話文便是，在確定打仗之后要立刻排兵布陣，這是用兵的常規(guī)操作。要想巧妙地排兵布陣，全靠將帥用心謀劃。

岳飛的一席話道出了從古至今所有戰(zhàn)爭的規(guī)律。商場如戰(zhàn)場，因此，這一規(guī)律同樣也能運(yùn)用到企業(yè)爭奪市場的戰(zhàn)役之中。其中“排兵布陣”對應(yīng)著企業(yè)“打仗”的戰(zhàn)略，而巧妙運(yùn)用戰(zhàn)略則是企業(yè)的戰(zhàn)術(shù)。

對企業(yè)而言，戰(zhàn)略是指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)役全局的計(jì)劃與策略，是一種具備全局性、根本性和未來性的決策。制定好戰(zhàn)略，是企業(yè)達(dá)成目標(biāo)，成就發(fā)展的重要前提。不同的企業(yè)必然會具備不同的戰(zhàn)略。

例如，阿里巴巴以“重點(diǎn)集中和相關(guān)多元化”為發(fā)展戰(zhàn)略，在這一戰(zhàn)略中，阿里巴巴明確了網(wǎng)商群體是客戶集中的群體。而華為則以“向國際化發(fā)展，用產(chǎn)品開發(fā)和核心技術(shù)支撐業(yè)務(wù)，形成自身的市場競爭優(yōu)勢”為發(fā)展戰(zhàn)略。雖然華為和阿里巴巴都制定了自身的發(fā)展戰(zhàn)略，但因?yàn)閮杉移髽I(yè)的性質(zhì)不同，所處行業(yè)也不同，導(dǎo)致發(fā)展戰(zhàn)略的差異較大。

此外，阿里巴巴和華為等企業(yè)都不吝將自己的發(fā)展戰(zhàn)略通過發(fā)布會、演講等形式公布于眾。形成這種現(xiàn)象的根本原因在于企業(yè)戰(zhàn)略具備不可復(fù)制性。倘若任何一家企業(yè)都可以復(fù)制阿里巴巴或是華為的戰(zhàn)略，那只能證明其戰(zhàn)略是失敗無效的。成功無法復(fù)制，戰(zhàn)略也是如此。

岳飛所言中包含“戰(zhàn)略”和“戰(zhàn)術(shù)”兩個(gè)部分。在上文中我們已經(jīng)了解了戰(zhàn)略，接下來，我們一起談?wù)劇皯?zhàn)術(shù)”。戰(zhàn)術(shù)是“指導(dǎo)和進(jìn)行戰(zhàn)斗的方法”。戰(zhàn)略是計(jì)劃、決策、策略，而戰(zhàn)術(shù)是落實(shí)這些計(jì)劃、決策、策略的具體方法，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵點(diǎn)之一。

在古代的戰(zhàn)役中，為了獲取勝利，將領(lǐng)會想方設(shè)法，例如，草船借箭、火燒赤壁，在攻城時(shí)使用云梯、投石器等，都屬于戰(zhàn)術(shù)。三國時(shí)期，荊州占據(jù)天時(shí)地利，是兵家必爭之地。為占據(jù)荊州，劉備向東吳借荊州，最后只借不還，這一“借”便是劉備的戰(zhàn)術(shù)，不耗費(fèi)一兵一卒便拿下了荊州。

不僅是行軍打仗需要戰(zhàn)術(shù)加持，企業(yè)在市場競爭中也需要運(yùn)用戰(zhàn)術(shù)。相對于可以公之于眾的戰(zhàn)略，戰(zhàn)術(shù)要秘而不宣地存在，通過出其不意的行動(dòng)，在競爭中搶占先機(jī)，贏得勝利。

對企業(yè)而言，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)都是企業(yè)在市場競爭這場戰(zhàn)役中獲勝的關(guān)鍵，二者缺一不可。企業(yè)要生存，得靠戰(zhàn)術(shù)，快刀斬亂麻；企業(yè)要發(fā)展，則要靠戰(zhàn)略，慢工出細(xì)活。

很多企業(yè)家言必稱“戰(zhàn)略”，但他們口中的“戰(zhàn)略”，多是“××年成為行業(yè)冠軍”“立足華東，輻射全國”之類……

把目標(biāo)當(dāng)戰(zhàn)略，把績效當(dāng)戰(zhàn)略，把爭取行業(yè)排名當(dāng)戰(zhàn)略——這些可以指導(dǎo)企業(yè)真刀真槍地去打仗嗎？戰(zhàn)略是某一時(shí)期指導(dǎo)戰(zhàn)爭的策略，是很實(shí)、很落地的東西。戰(zhàn)術(shù)是釘子，戰(zhàn)略是錘子，制定戰(zhàn)略是企業(yè)創(chuàng)始人唯一不能交給別人做的事。因?yàn)橹挥袆?chuàng)始人才能調(diào)動(dòng)企業(yè)資源進(jìn)而驅(qū)動(dòng)軍隊(duì)抵達(dá)決戰(zhàn)地點(diǎn)。

關(guān)于企業(yè)如何制定戰(zhàn)略的內(nèi)容，我在這里不再贅述，我想要重點(diǎn)說明的是：企業(yè)戰(zhàn)略是“戰(zhàn)模式”的前提和本質(zhì)，企業(yè)所有的“戰(zhàn)爭”要與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，并且要為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)。以戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)，先勝而后戰(zhàn)。企業(yè)創(chuàng)始人和管理者不能算糊涂賬，更不能打糊涂仗。

1.2.2 “戰(zhàn)模式”的主體構(gòu)架

知道了“戰(zhàn)模式”的本質(zhì)，我們就可以基于企業(yè)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略目標(biāo)。接下來，我們要學(xué)會“戰(zhàn)模式”的方法論。“戰(zhàn)模式”的主體構(gòu)架包括戰(zhàn)役設(shè)計(jì)、戰(zhàn)役指揮、戰(zhàn)役執(zhí)行和戰(zhàn)役復(fù)盤四個(gè)部分，如圖1-1所示。

1.戰(zhàn)役設(shè)計(jì)

企業(yè)的戰(zhàn)役設(shè)計(jì)布局要明確，節(jié)奏要清晰，這要求企業(yè)應(yīng)解決“為什么而戰(zhàn)”“如何戰(zhàn)”的問題，這是“戰(zhàn)模式”中的強(qiáng)“軍”部分，可以強(qiáng)化軍團(tuán)的心力。

（1）師出有名：為什么而戰(zhàn)

企業(yè)在開戰(zhàn)之前，如果沒有動(dòng)力、信念和為戰(zhàn)役拼搏的力量，那么這場戰(zhàn)役還沒有開始便已經(jīng)輸了。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)戰(zhàn)役時(shí)要師出有名，告訴團(tuán)隊(duì)為什么而戰(zhàn)，從而給予員工拼搏的力量。一般而言，員工的核心力量來源于為使命而戰(zhàn)，為榮譽(yù)而戰(zhàn)和為責(zé)任而戰(zhàn)。

為使命而戰(zhàn)

履行使命是軍隊(duì)的核心價(jià)值所在，軍人在履行使命的過程中可以實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。使命對于企業(yè)和員工也同等重要，為使命而戰(zhàn)是企業(yè)基業(yè)長青的關(guān)鍵。

作為管理者，最難也是最重要的是激發(fā)員工的“愿力”。而隨著新生代員工的加入，純利益驅(qū)動(dòng)的愿力不可持續(xù)，目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的愿力是階段性的，只有使命驅(qū)動(dòng)的愿力才是可持續(xù)的。

一旦個(gè)人的使命和意愿與企業(yè)的使命產(chǎn)生了連接，那么他便會對自己的事業(yè)全心投入，并因此產(chǎn)生成就感。在《真北》一書中，作者比爾·喬治講述了一個(gè)很打動(dòng)人的小故事——比爾·喬治是著名醫(yī)療科技公司美敦力的前CEO，他在參觀公司的一家心臟瓣膜工廠車間時(shí)，看到那里的工人需要對豬的心臟瓣膜進(jìn)行改造，用來替代人的心臟瓣膜，整個(gè)過程需要很高的技術(shù)性。

在工廠車間，他遇到了整個(gè)工廠技術(shù)最好的工人，一位來自老撾的移民，她每年可以完成1000個(gè)心臟瓣膜的改造工作。

當(dāng)喬治問她有什么秘訣時(shí)，她滿眼放光地看著他說：“喬治先生，我是在生產(chǎn)一些能夠救人性命的東西啊……每次在一個(gè)已完成的心臟瓣膜上簽自己的名字之前，我都會問自己，我是否愿意把這個(gè)瓣膜放到我媽媽或兒子的心臟里。除非我能給出肯定的答案，否則，我絕對不會讓它進(jìn)入下一個(gè)環(huán)節(jié)。只要有一個(gè)心臟瓣膜出了問題，就會有人死掉。”

如果一個(gè)人看到了自己工作的價(jià)值，并深刻理解工作的意義，那么他將竭盡全力，調(diào)動(dòng)自己所有的潛能投入事業(yè)中。并且，越是優(yōu)秀的人才，越需要意義感和價(jià)值感。而企業(yè)使命的存在，正是要幫助員工看到自己的工作價(jià)值，理解自己的工作意義，激勵(lì)員工為了一個(gè)共同的偉大目標(biāo)而努力。

從這個(gè)角度來說，使命能夠幫助企業(yè)感召人心，凝聚人心。

再比如，行動(dòng)教育做的是實(shí)效教育，所以行動(dòng)教育的使命是“讓實(shí)效教育改變世界”。行動(dòng)教育要實(shí)現(xiàn)幫助1000萬個(gè)企業(yè)家成功的美好愿望。這體現(xiàn)出了行動(dòng)教育將偉大的事業(yè)與國家的事業(yè)、民族的振興、社會的造福連接在一起；這也突顯了行動(dòng)教育為中華民族的偉大復(fù)興貢獻(xiàn)力量的決心。

所以，管理者要以使命賦能員工，在不同的場合要經(jīng)常幫助員工進(jìn)行使命連接，也就是不斷讓員工自我探尋——我的責(zé)任與企業(yè)的使命有何關(guān)聯(lián)？我的個(gè)人目標(biāo)是如何在企業(yè)的愿景中有所體現(xiàn)的？我為什么而戰(zhàn)？

這樣，使命與員工的日常工作才會產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，愿力、自驅(qū)力由此產(chǎn)生。

為榮譽(yù)而戰(zhàn)

一人可敵十人、百人，卻無法抵抗一支軍隊(duì)，個(gè)人的力量總是有上限的。企業(yè)要想打贏一場仗，需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，讓團(tuán)隊(duì)凝于心、成于形，讓所有人為了團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)而奮斗。

華為每次戰(zhàn)役的勝利都與團(tuán)隊(duì)的合力協(xié)作密不可分，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都愿意同舟共濟(jì)，最終達(dá)到“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的境界。

行動(dòng)教育一直將“使命為先，敢打能勝，永爭第一”作為口號，也重視培養(yǎng)員工與團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)感。不僅是在戰(zhàn)“疫”期間，平時(shí)只要企業(yè)遇到困難與挑戰(zhàn)，行動(dòng)教育的員工都會自發(fā)地為了團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù)而戰(zhàn)，在關(guān)鍵時(shí)刻與團(tuán)隊(duì)一同打贏一場場仗。

為責(zé)任而戰(zhàn)

當(dāng)下，一些風(fēng)口泡沫在突如其來的新冠肺炎疫情中破滅，各大企業(yè)開始精簡員工，著手越冬的準(zhǔn)備。有的企業(yè)只為了自身利益，絲毫不顧及員工和客戶的利益；而有的企業(yè)則積極地為員工著想，對客戶負(fù)責(zé)。

在疫情防控期間，有擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)會承諾不裁掉一名員工，讓員工有收入，可以與家人安心待在一起，不必?fù)?dān)憂房貸、日常的支出，并且還會幫助員工提升能力，這就是在對員工負(fù)責(zé)，為員工擔(dān)當(dāng)。

為了責(zé)任而戰(zhàn)，不僅包括要對員工和客戶負(fù)責(zé)，有許多企業(yè)還在這場疫情防控戰(zhàn)“疫”中承擔(dān)起了社會責(zé)任。

阿里巴巴總共為武漢捐款11億元，還協(xié)調(diào)了58個(gè)地區(qū)的工廠復(fù)工，為疫情防控提供口罩、醫(yī)療器械等物資。除此之外，阿里巴巴還為奮斗在武漢一線的醫(yī)護(hù)人員提供免費(fèi)的飲食，并確保居民的生活供給不被切斷。對于錢財(cái)，馬云曾經(jīng)說過：

“我從來不認(rèn)為這些錢是我自己的，只是社會對我信任，讓我暫代保管。”

不僅是阿里巴巴，騰訊也捐款15億元，蒙牛捐款6.6億元，百度捐款3億元，方大集團(tuán)捐款2億元，美團(tuán)捐款2億元并提供免費(fèi)單車騎行……各個(gè)企業(yè)都在這場戰(zhàn)“疫”中貢獻(xiàn)自己的力量，充分體現(xiàn)了為責(zé)任而戰(zhàn)。

一家企業(yè)可以通過抓住一些機(jī)遇在市場上站穩(wěn)腳跟，或是野蠻生長，可要實(shí)現(xiàn)長久發(fā)展就必須承擔(dān)相應(yīng)的社會責(zé)任和義務(wù)。權(quán)利與義務(wù)是相輔相成的，企業(yè)通過在社會中運(yùn)行獲得了發(fā)展，也應(yīng)該承擔(dān)推動(dòng)社會發(fā)展的義務(wù)。正如馬云曾經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的一樣：要取之于民，用之于民。

再如，福耀玻璃的創(chuàng)始人——“玻璃大王”曹德旺，他在14歲時(shí)因?yàn)榧覠o儋石而輟學(xué)，之后還做過煙絲、木耳等生意，也出門打過工。在一波三折中，他奮力將福耀玻璃做到了行業(yè)第一，還積極參與公益活動(dòng)，曾被評為“中國十大慈善家”，現(xiàn)金和股票的慈善捐款累計(jì)已達(dá)到120億元，這些款項(xiàng)全部都用于修建高速公路、災(zāi)區(qū)學(xué)校重建等慈善事業(yè)。

對于大多數(shù)企業(yè)而言，盈利是第一位的。可曹德旺卻認(rèn)為責(zé)任是第一位的，利益是第二位的，為每輛汽車打造一扇窗戶，是自己的責(zé)任，為慈善事業(yè)捐款，也是責(zé)任。

越是身居高位的人，越要明白金錢的正確用途在哪里，企業(yè)也是如此，用良心在社會中賺錢，再用良心回饋社會，想必這也是眾多知名企業(yè)的成功之道。

（2）出師有力：兵力要強(qiáng)，火力要猛

一般而言，企業(yè)面臨的戰(zhàn)役大多是沒有經(jīng)歷過的戰(zhàn)役，是全新的挑戰(zhàn)，這要求企業(yè)要做到先謀后動(dòng)，在合理規(guī)劃之后，再開展行動(dòng)，可以提升贏的概率，這就是出師有力，即兵力要強(qiáng)，火力要猛。企業(yè)要出師有力，需要從全員作戰(zhàn)、兩棲作戰(zhàn)和閃電速度上下功夫。

例如，針對本次疫情帶來的不利影響，行動(dòng)教育將課堂搬到了線上。集團(tuán)所有人都參與到了這場戰(zhàn)“疫”中。有的員工甚至還調(diào)動(dòng)家屬、朋友、親戚分享課程信息。通過全員作戰(zhàn)，行動(dòng)教育的單次直播課程共計(jì)有61萬人在線學(xué)習(xí)。企業(yè)作戰(zhàn)應(yīng)該是全員作戰(zhàn)，沒有一線二線，只有前線，所有人都要到戰(zhàn)場上去。

兩棲作戰(zhàn)，即線下與線上共同開戰(zhàn)。對于教育機(jī)構(gòu)而言，大型直播教學(xué)與傳統(tǒng)線下教學(xué)的授課邏輯是不同的，這需要有新的教學(xué)能力與教學(xué)思維。

除了全員作戰(zhàn)和兩棲作戰(zhàn)之外，企業(yè)出師有力還需要做到閃電速度。行動(dòng)教育在開展線下課堂時(shí)，備戰(zhàn)時(shí)間相對會較長。例如，一個(gè)500人的線下精品公開課，需要準(zhǔn)備一個(gè)多月的時(shí)間。而線上課程則強(qiáng)調(diào)要有閃電一樣的速度。在本次戰(zhàn)“疫”中，有關(guān)線上課堂的準(zhǔn)備工作行動(dòng)教育僅用了3天時(shí)間，然后又用3天時(shí)間進(jìn)行全員動(dòng)員，總共6天時(shí)間，便備戰(zhàn)完畢。

以上就是“戰(zhàn)模式”構(gòu)架的第一部分戰(zhàn)役設(shè)計(jì)，主要解決的是為什么而戰(zhàn)，如何激發(fā)員工去戰(zhàn)的問題，其對應(yīng)著“戰(zhàn)模式”中的強(qiáng)“軍”部分。

2.戰(zhàn)役指揮

打贏一場仗是事在人為，這里的“人”不是一個(gè)人，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)組織。倘若沒有強(qiáng)大的組織保障，沒有強(qiáng)大的指揮系統(tǒng)，便無法發(fā)揮出組織團(tuán)隊(duì)的力量，又談何能打勝仗呢？

一般而言，戰(zhàn)役指揮有兩個(gè)核心，即建指揮部和選指揮官。

（1）建指揮部

在組織中指揮部就是戰(zhàn)役的腦袋，戰(zhàn)役的勝利不僅要靠前線沖鋒陷陣的士兵，還需要營帳里運(yùn)籌帷幄的將領(lǐng)。

行動(dòng)教育在2020年2月16日的兩棲作戰(zhàn)中，通過“一部五組”建立了指揮部。“一部”就是總指揮部，由總指揮負(fù)責(zé)組織內(nèi)部協(xié)調(diào)、資源整合、戰(zhàn)役部署。“五組”就是五個(gè)專家組，即教學(xué)研發(fā)組、宣傳推廣組、直播技術(shù)組、線上專家組和過程督導(dǎo)組。

作為教育機(jī)構(gòu)，在這“五組”中，對行動(dòng)教育最重要的是“教學(xué)研發(fā)組”。因?yàn)樾袆?dòng)教育是在輸出內(nèi)容，如果內(nèi)容不過關(guān)，其他一切都免談。在此情況下，行動(dòng)教育的董事長李踐老師擔(dān)任起課程組的組長，每天下午14點(diǎn)到18點(diǎn)和眾多專家級的導(dǎo)師一起進(jìn)行討論、研發(fā)課程。在這段時(shí)間，導(dǎo)師們的壓力很大，有些導(dǎo)師的課件被“斃”了一稿又一稿，因?yàn)樗腥硕际菍＜遥n程有沒有價(jià)值，一眼便知。

行動(dòng)教育的其他小組也都是圍繞教學(xué)開展工作的，宣傳推廣組需要將課程內(nèi)容在開播前推送到客戶手中；直播技術(shù)組和線上專家組要去了解小程序、直播、社群分級的操作方法等；過程督導(dǎo)組要實(shí)時(shí)管控各個(gè)環(huán)節(jié)，并及時(shí)解決在開設(shè)線上課程中出現(xiàn)的一系列難題。

行動(dòng)教育通過“一部五組”的協(xié)調(diào)與合作，為打贏勝仗做了充分的準(zhǔn)備。建立了指揮部，還需要選擇合適的指揮官，即選擇合適的強(qiáng)“將”。

（2）選指揮官

劉備三顧茅廬只為請諸葛亮出山，為何？因?yàn)橐蜈A一場仗必須要有一個(gè)出謀劃策的指揮官來統(tǒng)籌全局。企業(yè)在開戰(zhàn)前需要選擇合適的指揮官。以下兩種人是最合適的指揮官人選。

第一種，專家組組長。倘若指揮官不是專家，如同讓宣傳推廣的人去做課程研發(fā)，讓課程研發(fā)的人去研究直播技術(shù)，這豈不是全都亂套了。選用專家做指揮官，能夠讓各部門各司其職，扛起責(zé)任，通過協(xié)作贏得戰(zhàn)爭的勝利。

第二種，各級指揮長。在本次戰(zhàn)“疫”中，行動(dòng)教育集結(jié)了全國25個(gè)戰(zhàn)區(qū)100個(gè)戰(zhàn)隊(duì)的一線員工、教官、戰(zhàn)隊(duì)隊(duì)長、戰(zhàn)區(qū)司令作為各級各分校的指揮官。各級指揮官要進(jìn)行選拔培訓(xùn)，只有他們的能力過硬，才能指揮團(tuán)隊(duì)所向披靡。

3.戰(zhàn)役執(zhí)行

結(jié)果落地要靠執(zhí)行。戰(zhàn)役執(zhí)行對應(yīng)著“戰(zhàn)模式”中的賽“軍”部分，讓企業(yè)通過戰(zhàn)爭、比賽，激發(fā)員工的超級戰(zhàn)斗力。強(qiáng)啟動(dòng)和燃氛圍是這一部分的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

（1）強(qiáng)啟動(dòng)

戰(zhàn)役沒有啟動(dòng)，會讓執(zhí)行力度大打折扣，有時(shí)會讓團(tuán)隊(duì)走偏方向，有時(shí)則會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)后勁不足、戰(zhàn)斗力不足。因此，企業(yè)在開展戰(zhàn)役之前，需要強(qiáng)啟動(dòng)，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。

強(qiáng)啟動(dòng)有三個(gè)按鈕，第一個(gè)按鈕是目標(biāo)。任何一場戰(zhàn)役都需要有明確的目標(biāo)，沒有目標(biāo)的戰(zhàn)役根本不能被稱為戰(zhàn)役。首先，企業(yè)需要提出目標(biāo)，然后再逐漸上調(diào)目標(biāo)，若是非常規(guī)的戰(zhàn)役，企業(yè)需要挑戰(zhàn)極限。例如，在新冠肺炎疫情抗擊中，行動(dòng)教育在三次大會上進(jìn)行了目標(biāo)的三次上調(diào)，這是為了讓所有人能夠不斷超越自我，取得佳績。按照行動(dòng)教育的話來講，這就是“峰再高，行必至。”

第二個(gè)按鈕是機(jī)制，企業(yè)要做到“軍中無戲言”。目標(biāo)有了，有的員工會將目標(biāo)當(dāng)真，有的員工卻只將目標(biāo)當(dāng)作一個(gè)想法和愿望，即便嘴上說著“我會全力以赴的”，可實(shí)際上還是沒有贏的想法，沒有將目標(biāo)當(dāng)真。此時(shí)，企業(yè)需要發(fā)揮機(jī)制的力量。

企業(yè)要讓員工將目標(biāo)當(dāng)真，需要有明確的獎(jiǎng)罰機(jī)制。行動(dòng)教育設(shè)置的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，不僅會為獲勝的員工發(fā)放現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)，還會為員工頒發(fā)獎(jiǎng)杯、獎(jiǎng)牌等，讓員工感受榮譽(yù)。有獎(jiǎng)就要有罰，如果一名員工在各個(gè)戰(zhàn)役中表現(xiàn)不佳，不出力，自然要給予相應(yīng)的懲罰，否則對那些全力以赴的員工來說就是不公平。獎(jiǎng)罰相結(jié)合，才更容易激活員工，激發(fā)戰(zhàn)斗力，讓員工沒有退路，只能前進(jìn)。

第三個(gè)按鈕是動(dòng)員，讓全員動(dòng)起來，形成合力。有許多企業(yè)在疫情期間都開了動(dòng)員大會，讓所用人能夠看明白、想清楚。如果沒有啟動(dòng)大會，可能會有許多人會對工作質(zhì)疑：假期不是延長了嗎？為什么我們還要上班，還要打仗呢？我現(xiàn)在在家里怎么上班呢？

通過動(dòng)員大會，可以讓員工明白必須線上辦公的原因，明確這段時(shí)間的目標(biāo)。這樣全員便有了線上辦公的動(dòng)力。我自己也是如此，在家20多天，每天起得很早，一天至少要參加5個(gè)線上會議。

企業(yè)開展動(dòng)員大會就是要發(fā)動(dòng)群眾，依靠群眾，組織群眾，讓全員作戰(zhàn)落地。在會上，企業(yè)可以邀請專家、一線員工分享工作經(jīng)驗(yàn)，還可以通過回放榮譽(yù)視頻、戰(zhàn)報(bào)等形式讓全員動(dòng)起來。總之，無動(dòng)員不行動(dòng)。

（2）燃氛圍

企業(yè)打贏一場仗，需要點(diǎn)燃氛圍。如果氛圍沒有燃爆，團(tuán)隊(duì)沒有興奮感，那么這場仗是打不贏的。員工在什么情況下會全力以赴呢？答案就是競賽。人的天性是想贏不想輸，因此，企業(yè)需要在內(nèi)部發(fā)起競賽，形成比學(xué)趕幫超的氛圍，激活員工。

在此次疫情中，行動(dòng)教育開展了三級競賽，即個(gè)人競賽、團(tuán)隊(duì)競賽和戰(zhàn)區(qū)競賽，并制定了完善的競賽機(jī)制與標(biāo)準(zhǔn)。甚至為了使競賽能夠更好地開展，還為員工提供了話術(shù)層面的培訓(xùn)。在作戰(zhàn)選人時(shí)，行動(dòng)教育會以狀態(tài)作為標(biāo)準(zhǔn)，技術(shù)再好，沒有狀態(tài)也是發(fā)揮不好的。通過競賽的方式，讓員工達(dá)到最好的狀態(tài)。

競賽是最好的燃氛圍方式之一，可以把商場當(dāng)作戰(zhàn)場，將戰(zhàn)場當(dāng)作賽場，激活狀態(tài)，點(diǎn)燃氛圍。

實(shí)時(shí)戰(zhàn)報(bào)是燃氛圍的另一個(gè)方式。在疫情抗擊中，國家每天都在發(fā)送“戰(zhàn)報(bào)”，讓更多人了解戰(zhàn)“疫”的情況，并參與到抗“疫”戰(zhàn)斗中去。企業(yè)打仗也是如此，不能偃旗息鼓、悄無聲息地打，戰(zhàn)報(bào)就是沖鋒號，戰(zhàn)報(bào)就是信號彈。

在行動(dòng)教育的團(tuán)隊(duì)中，過程督導(dǎo)組的職責(zé)是準(zhǔn)點(diǎn)發(fā)送“戰(zhàn)報(bào)”，一旦發(fā)生“戰(zhàn)報(bào)”延遲發(fā)送，過程督導(dǎo)組就要為其他團(tuán)隊(duì)贊助50元。“戰(zhàn)報(bào)”強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)，要全天候24小時(shí)不間斷地發(fā)送戰(zhàn)報(bào)，沒有戰(zhàn)報(bào)就沒有戰(zhàn)役氛圍。

及時(shí)分享是燃氛圍的第三個(gè)方式。在每次打仗中總會出現(xiàn)幾個(gè)標(biāo)桿。企業(yè)應(yīng)該讓標(biāo)桿進(jìn)行及時(shí)分享，讓其他員工可以在第一時(shí)間復(fù)制成功，少走彎路。對于企業(yè)而言，用錯(cuò)誤的方式打仗，會讓團(tuán)隊(duì)損失慘重，甚至還會讓團(tuán)隊(duì)無法取得勝利。只有犧牲過，挨過子彈的人才最具發(fā)言權(quán)。

4.戰(zhàn)役復(fù)盤

沒有復(fù)盤的戰(zhàn)役只能讓勝利成為偶然，不能讓企業(yè)從一個(gè)勝利走向另一個(gè)勝利。因此，戰(zhàn)役后的復(fù)盤格外重要。企業(yè)做好復(fù)盤應(yīng)從戰(zhàn)果追溯和戰(zhàn)績表彰兩個(gè)層面入手。

（1）戰(zhàn)果追溯

開戰(zhàn)前定目標(biāo)，戰(zhàn)后進(jìn)行戰(zhàn)果追溯與復(fù)盤，這是首尾呼應(yīng)的。戰(zhàn)果追溯就是要復(fù)盤目標(biāo)、復(fù)盤目的，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。

復(fù)盤只看結(jié)果和目標(biāo)，就會活在勝利的幻覺之中。正所謂“數(shù)戰(zhàn)必疲，數(shù)戰(zhàn)必驕”，當(dāng)企業(yè)重新復(fù)盤目的，回到初心時(shí)，便能避免這一問題。在戰(zhàn)果追溯中，目的的復(fù)盤大于目標(biāo)的復(fù)盤，企業(yè)的目的實(shí)現(xiàn)了，那么目標(biāo)就一定實(shí)現(xiàn)了；企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，可目的不一定能實(shí)現(xiàn)。

對于企業(yè)而言，一場戰(zhàn)役的目的是以“戰(zhàn)”破局，以“戰(zhàn)”增收，以“戰(zhàn)”強(qiáng)兵。企業(yè)在進(jìn)行復(fù)盤時(shí)，可以從這三個(gè)層面出發(fā)。

（2）戰(zhàn)績表彰

企業(yè)在復(fù)盤之后，還需要戰(zhàn)績表彰，這一步要做得轟轟烈烈，不能省略。這是企業(yè)榮“軍”的關(guān)鍵步驟。

每場大戰(zhàn)結(jié)束之后，企業(yè)都需要開展戰(zhàn)績表彰大會，這與上文中提及的啟動(dòng)大會相呼應(yīng)。企業(yè)表彰對象是戰(zhàn)役先鋒、戰(zhàn)場標(biāo)桿和幕后英雄這三類人。

戰(zhàn)役先鋒是第一個(gè)攻占山頭的人，是吹響沖鋒號的人，是第一批沖上戰(zhàn)場的人。行動(dòng)教育的團(tuán)隊(duì)在每次戰(zhàn)役后都會評選出“十大先鋒”“十大爆破手”等，這是為了讓團(tuán)隊(duì)伙伴們看見個(gè)人的勝利，從而相信企業(yè)也能夠取得勝利，眼見為實(shí)，就會前赴后繼。

戰(zhàn)場標(biāo)桿是企業(yè)員工須學(xué)習(xí)的榜樣，企業(yè)需要將這些標(biāo)桿篩選出來，并賦予他們“王牌戰(zhàn)隊(duì)”“王牌英雄”等稱號，充分發(fā)揮標(biāo)桿的作用。

幕后英雄是在營地后方保障前線能奮力拼搏且無后顧之憂的人，他們雖然沒有產(chǎn)生直接的業(yè)績，但也為高業(yè)績的產(chǎn)生創(chuàng)造了良好的環(huán)境。

以上便是“戰(zhàn)模式”的本質(zhì)與主體構(gòu)架。“戰(zhàn)模式”不僅適用于企業(yè)戰(zhàn)“疫”，也適用于企業(yè)的日常管理，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)突破重圍的高效模式。“戰(zhàn)模式”的主體構(gòu)架可分為選“軍”、強(qiáng)“軍”、賽“軍”和榮“軍”四個(gè)部分，如圖1-2所示。

克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭論》中說道：勝利源于所有物質(zhì)和精神方面的優(yōu)勢總和，一場完美的戰(zhàn)役也是基于此策劃的，只有戰(zhàn)場才能讓一個(gè)人成為將軍。