2.1 欲強“兵”者，必先選“將”

姜子牙運謀決策，在牧野之戰中以少勝多、以弱勝強擊潰殷商；諸葛亮“運籌帷幄之中，決勝千里之外”，帶領蜀國贏得了一次又一次的戰役；阿里巴巴的張勇接替馬云，打贏了2019年的“雙11”大戰，交易額再創新高……

從古到今，不管是兩軍交戰，還是企業的市場之戰，將軍在很大程度上會決定這支軍隊（企業）的命運。企業要想鑄造高績效軍團，需要始終堅持強“兵”之前先強“將”。

2.1.1 “將”強則團強，“將”弱則團弱

“企業最大的資產是人”，企業的成功從選對人開始，選對人，企業成功的概率會高很多；選錯人，則100%會失敗。選人分為招“兵”與選“將”。可千軍易得，一將難求，理應先將后兵。

楚河漢界劃二雄，“馬走日，象走田，卒子一去不回還，車是一桿槍，炮是隔山箭，老將老士不出院。”這是中國象棋的規則，“將”死定輸贏，“將”也是獲勝的核心。

治軍先治“將”，強軍先強“將”，“將”強則團強，“將”弱則團弱。

企業運用“戰模式”的第一步是選“將”。其次才是選“兵”。許多企業沒有分清主次與先后，先選“兵”，而非先選“將”。

在競爭日益激烈的今天，企業都在強調人才是核心競爭力，但華為創始人任正非卻給出了一個不一樣的答案：

“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力，才是企業的核心競爭力。”

這句話點出了企業為何要先選“將”的原因。有些企業配備眾多人才，卻沒有讓人才各盡其用，無法將人才轉化為推動企業發展的動力。還有些企業最開始時人心凝聚，但后來因為缺少領軍人物，導致團隊各自為戰，內訌風波不止，嚴重阻礙了企業的發展。

由此可見，企業的核心競爭力不是人才，而是要擁有將人才合理配置的能力，一名強“將”往往具備此能力。強“將”對于一個企業是否能夠打勝仗至關重要，企業的策略規劃全靠強“將”來執行落地。

一只獅子領導的一群綿羊可以打敗一只綿羊領導的一群獅子。

這是海爾在選“將”時，始終相信的寓言故事，也是行動教育一直以來堅信的管理理念。

海爾的首席執行官張瑞敏便是一頭“獅子”，他帶領企業大步向前，在家電市場中所向披靡。從張瑞敏身上，我們可以看見“獅子”將領的重要性。

1985年，有客戶反映自己購買的海爾電冰箱質量有問題。張瑞敏立即為其換貨，并開展了突擊檢查行動，最終在倉庫中發現還有76臺有缺陷但仍具備較好制冷功能的電冰箱。當時，企業中的許多管理者都認為可以將其低價出售，或者作為福利送給員工，可張瑞敏堅決反對，并將這些冰箱當眾砸毀。他說：

“有缺陷的產品就是不合格產品。”

這一做法刷新了海爾員工對產品生產質量的認知，讓“質量至上”成為團隊的理念，也為海爾樹立了良好的社會形象。但如果張瑞敏與企業中其他管理者的想法一樣，海爾很有可能無法達到今天的發展高度。

隨著時代的發展，張瑞敏帶領海爾及時抓住了“家電下鄉，以舊換新”等惠民工程的機遇，占據了更多的市場份額，讓海爾進入了更廣闊的發展空間。如今，海爾已經成為全球知名品牌。

由此可見，強“將”是企業發展的風向標，它能夠帶領企業朝著正確的方向不斷成長。

2.1.2 欲治“兵”者，必重選“將”

有的企業由于崗位空缺，選人時匆匆忙忙，只要是個“將”，就任用，但最終卻發現這樣的“將”無法勝任工作，只好將其辭退。如此，既花費了時間與精力，也沒有選出一名強“將”，甚至還留下了“爛攤子”。

慕企業名而來的“將”很多，其中不缺乏包裝者。他們會深入了解企業的文化、制度等，在面試前做足準備，即便自己無力勝任這份工作，也會對自己進行包裝，試圖瞞天過海。企業如果不重視選“將”，自然無法辨別出來應征的人是否為強“將”。

不重視選“將”，不利于企業的發展，甚至還可能會為企業的發展埋下隱患。正如行動教育一直強調的一樣：不花4個小時選人，就要花400個小時收拾爛攤子。

優秀的企業愿意在選“將”上花費時間與精力。例如，滴滴出行十分重視選“將”，其CEO程維曾經公開表示，他每天要花費30%的時間和精力用在面試上，很少參加對外的應酬活動。

阿里巴巴也十分重視選“將”，針對選“將”還有專門的政委體系。阿里巴巴的政委體系分為三層，基層是“小政委”和基層管理者；中層是“大政委”和高級管理者；高層是人力資源總監。政委與管理者相輔相成。在選人時，管理者和政委相互配合，嚴格把關，管理者會為政委提供策略上的幫助、方向上的引導，而政委在招人時擁有一票否決權，這也降低了管理者決策失誤的概率。

百事可樂也十分重視選“將”，前總裁韋恩·卡洛維會親自面試重要職位的前500個應聘者，做好把關工作。美國通用電氣公司也是如此，前董事長杰克·韋爾奇在位期間，會親自面試前125名管理者候選人，確保最終選出來的“將”是符合公司要求的強“將”。

選“將”對企業而言，是一個巨大的挑戰，企業如果無法解決選“將”問題，團隊可能難成大器，又何談開疆擴土呢？