自序 從員工關系到組織關系

2020年注定會是艱難的一年，對企業和個人來說都是如此。疫情如一面明鏡，將勞資雙方平日潛藏在正常運營下的矛盾沖突于危機中和盤托出，員工關系在這一特殊時刻，成了組織管理聚焦的重中之重。

隨著疫情帶來的危機逐漸向長期化發展，組織對于員工關系的關注，也應轉變為長期的深度思考，并不斷踐行。員工關系的背后，則要求管理者對組織結構重新進行審視，尋求一個更能適應當前復雜、多變環境的組織發展模式。

無論是員工關系管理還是組織發展，都絕非易事。尤其是處于如今VUCA^[1]特征體現得淋漓盡致的時代大環境，企業更需要多方協力推進。

一、組織的痛點與時機

在過去的四十年間，得益于中國經濟整體的高速增長，雖然不少企業的成長方式尚屬粗放，管理上也存在諸多問題，但較為良好的營收和盈利表現，讓這些問題都還僅處于“潛伏期”。而在當下不容樂觀的經濟形勢下，這樣粗放的增長模式將越來越舉步維艱，不再可行。

轉變增長模式無疑是困難的。對企業而言，大環境的劇烈變化既是對企業進行改變的要求，又在一定程度上為變革減少了阻力、摩擦力。

在一個相對正常的時期內，企業進行組織變革或用工調整等遇到的阻力可能很大。而在新冠肺炎疫情帶來的影響之下，大家都在思考如何在危機中活下來且活得更好，這形成了一種共識和大趨勢。這種情況可謂是企業變革非常好的一個時機，因為這時阻力會小很多。

除了當前疫情帶來的變化，此前的社保入稅、對“996”的大討論、內創業等多重因素，都為組織變革營造了趨勢性的輿論氛圍。

社保入稅的改革讓很多企業開始尋求新的降低人力成本的解決方案。比如，幫助員工們進行勞動關系轉型并建立一個小微企業，通過小微企業以個人經營所得分紅的方式給予合作伙伴激勵。這雖是一個簡單有效的模型，但背后的問題是，從董事長到高管，再到中層、基層員工，為什么要去接受這樣的方式呢？僅僅就是為了降低稅費成本嗎？

所以企業就需要重新思考：“怎么去推動大家實現這種內創業、外合伙或者內部小微化，以及企業的組織模式、組織形態的變革，包括內部激勵模式的創新。”因此，無論是社會保險還是轉換用工模式，很多不同角度的問題最終都會回到組織設計與組織變革上，這一問題才是企業降本提質增效的根本問題。

近年來，經濟大環境的變化已經讓企業面對的困難發生了根本性的轉變，勞達（laboroot）近幾年積累的企業咨詢服務經驗也在不斷驗證著這一點。

在對企業的咨詢中，筆者發現，有兩個問題成了當前企業最大的痛點。

第一點：很多企業的中高層、管理團隊乃至于整個組織都進入了倦怠期，缺乏活力，甚至消極懈怠，故步自封，死氣沉沉。體現在財務指標方面就是發展速度降低，時常在原地踏步。怎么激發組織活力，調動整個團隊的積極性，讓組織能夠持續創新、人人具備創業精神成了難題。

第二點：人力成本的不斷升高。新冠肺炎疫情爆發后，很多企業突然發現自身如果停工停業兩個月可能就會關門倒閉。現金流的壓力如此之大，反過來也說明了固定性支出的人力成本趨高不下。所以，如何通過組織變革，讓企業能夠變得更輕、更敏捷，也成了一個重要問題。

經濟下行帶來的市場壓力、組織活力喪失和人力成本過重，都讓企業到了不得不轉型的地步。危機加速了變革，而成功的組織變革，是天時地利人和的系統工程。

二、增長模式的轉變：向內挖掘組織潛力

當然，企業不會對于環境的變化無動于衷，但并不是所有企業都能反應敏銳，能及時把握正確的方向，找到合適的方法，跑通有效的路徑。

增長模式的轉變將給企業的組織能力帶來前所未有的考驗，企業需要開始從組織內部去尋找紅利。企業既要不斷“向前走”，也不得忽略“向里走”。通過內生增長，打造組織“新基建”，才能讓個人、團隊、組織共享更多紅利，并逐漸形成自驅動型組織的良性生態，持續進化，變得更大、更強、更好，乘風破浪。

當前，企業進入了必須深入挖掘自身組織潛力的時期。過往的企業管理相對粗放、簡單，隨著市場日趨成熟，同時再加上疫情對經濟的影響，此時非常考驗整個企業的組織能力，需要企業打磨組織管理的顆粒度，從粗放增長轉型為精細管理，設計組織新模式，讓團隊跟上組織的戰略進化，進而從內部獲得組織紅利，打通內外生態，最終實現持續增長。

變化，也體現在企業尋求外腦幫助的咨詢項目中。

過去，我們承接的員工關系的業務相對而言停留在勞資關系咨詢的層面，但事實上，如果真的要把其中存在的問題高效解決到位，最終就一定要往員工關系的深水區——組織關系的層面進發。

從勞達的經驗來看，給企業做咨詢時我們也開始越來越多地從組織、文化的角度尋找一些更系統、更具有深度的解決方案。勞達也正在學習和引入一些國際上先進的理念和比較成熟的方法、工具，再結合之前我們做員工關系咨詢的本土化經驗，希望把兩者非常好地糅合在一起，給客戶提供一個更加全面、與組織基因適配性更強、能夠解決本質問題的解決方案。

比如，我們曾有客戶提出了一個很典型的勞動法業務需求：董事長希望解雇多位高管。在進行完財務審計后我們發現了很嚴重的合規問題，于是董事長希望找到背后深層次的發生原因。經深入了解后我們發現，這家運營了將近十年的企業竟然沒有自己的愿景、使命、核心價值觀，企業文化極度缺失，根本無從矯正高管的不當行為。于是我們從組織、文化、風控的層面去幫助、引導客戶進行調整，而這件事也引發了我們的深思。

這證明了企業的組織能力來自于很多方面，從組織的土壤——企業文化和理念，到整個企業的組織形態、用工模式、激勵機制、管理模式、企業戰略等。

組織變革，牽一發而動全身，對企業和企業的領導者均提出了非常高的要求。這也是為什么組織變革在實踐中很難有效推行的病灶所在。組織重啟，是一件說起來容易做起來難的事，是一項系統性工程，最難的不是變革方法，而是組織心智。

三、巴西“塞氏企業”組織變革的啟示

不少國內企業已經意識到了組織發展和組織變革的重要性，如阿里巴巴、華為、騰訊、海爾等領先企業早已積極行動，其實踐卓有成效。

阿米巴、合弄制、青色組織、Sociocracy 3.0、RE：WORK、Responsive Org等組織模式在國內也不再是什么新鮮詞。但對很多企業來說，從認識這些名詞到真正實現組織創新發展，還有很長一段路要走。

“阿米巴”這一管理模式進入中國已有十余年，國內推崇并效仿阿米巴的公司有很多，但事實上真正做得成功的公司卻少得可憐。阿米巴或合弄制都有其固定的組織模型、運營模型，但是市場上的不同企業卻有其各自獨特的基因及文化。筆者認為，學習優秀企業時，最核心的是要去學習優秀的理念而不是直接套用成型的模式，一定要從每個企業自身的實際情況出發，基于此形成符合適配自身組織發展的解決方案。

這個觀點在一家遠在巴西的企業身上得到了驗證，不僅如此，這家企業的管理觀念還有很多亮點。

幾年前，非常偶然的一次機會筆者閱讀了《塞氏企業》這本書，作者是塞氏企業的首席執行官里卡多·塞姆勒，書中介紹了塞氏企業的發展和組織變革史，其管理觀念讓人感到不可思議。

首先，它的管理理念與正在踐行的一些做法，完全超出大多數人對企業管理的認知。比如，塞氏變革最核心的一個理念是自驅動、自管理、自組織，工作時間、工作地點甚至連薪酬都完全由員工自己來決定，決策由員工一起來做，而不是由老板來做。

其次，塞氏企業內部創業小團隊研發的1000多款不同領域的產品，幾乎每一款在巴西市場上都排到了行業前三名，過去20年間保持年均47%的增長速度。于是，當筆者了解到里卡多·塞姆勒創設在荷蘭阿姆斯特丹的塞氏研究院希望把塞氏變革的實踐經驗推向全世界時，筆者就毅然決定把這個項目引入中國，賦能中國更多的企業和變革家，使其及時抓住組織紅利。

筆者認為，塞氏變革跟阿米巴或合弄制之間最大的區別是：塞氏變革輸出的是一整套方法論和工具，而不是一個固定不變的組織模型。它能與企業一同形成基于自身獨特企業文化和企業基因的專屬解決方案，然后由我們幫助企業進行推進。

四、必須積極做出改變

人們首先要明確的是，變革是時代發展下的規定性動作。無論是企業還是個人，唯有變革，才能迎來發展的主動性。落后就要挨打，這是競爭激烈的社會叢林中最簡單粗暴的法則，且不曾改變過。

另外，組織變革是一個長期持續的事情，不是說今天做完組織變革，明天就能看到效果。組織變革是一個循序漸進并且長期持續的過程，因為環境在日益變化，組織常常需要“朝令夕改”甚至更快做出應對。

筆者非常欣賞塞氏企業的一點就是所有組織變革的方案都是大家共同討論決定的，而不是老板強加的。只有員工自己得出的方案才能真正快速、完整地落地。而且由身在一線的員工發自內心的思考得出的方案，才是最符合企業前行的方案。

組織變革雖絕非易事，但也并非是無例可循的新鮮事，有不少成功的案例可供我們參考學習。

螞蟻會在洪水來襲時改變日常的狀態，抱成一團抵御災害。個人和企業也是同樣，必須在時代的浪潮來臨時積極做出改變，唯此才能渡過難關，掌握發展的主動權，無懼“黑天鵝”和“灰犀牛”事件。

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[1] VUCA是Volatility（易變性）、Uncertainty（不確定性）、Complexity（復雜性）、Ambiguity（模糊性）的縮寫。“VUCA時代”指的是變幻莫測的時代。“VUCA”是指我們生活在一個充滿易變性、不確定性、復雜性、模糊性的世界里。