前言 雇傭革命、組織創新與組織紅利

一

2020年春節突如其來的一場新冠肺炎疫情，讓眾多企業看到了自己是多么不堪一擊。清華、北大的一項對995家中小企業的聯合調研顯示：85%的企業，甚至無法撐過三個月的停工。

如何安全度過“寒冬”，答案是從組織內部挖掘紅利；疫情危機加速了企業家們重新思考自己的組織模式與用人模式，大家一致得出的結論是“以雇傭為主的用工模式是多數企業面對疫情等經營困難場景時無以為繼的罪魁禍首。”

但是，很多偉大的企業，恰恰是在“寒冬”時成長起來的。組織能力讓企業在寒冬中抱團取暖、發揮威力，世界縱有萬變，但萬變不離其宗。企業所面臨的最大挑戰，終究是企業自身！

相較于技術創新、產品創新的高難度、高風險，致力于員工激活、組織激活的組織創新，無疑更加務實、更具效能。企業的真正核心競爭力，正是組織能力、組織效率和組織活力。在一個充滿不確定性的環境當中，企業唯一可以確定的，應該是長期主義，而不是機會主義。

縱觀整個20世紀，以西方工業化革命為起點，通過亞當·斯密的分工理論、福特與泰勒的管理實踐，規?；?、標準化、自上而下科層控制式的運作形態已統治企業近百年。企業用工模式在這一百年間并沒有出現大的變化。直到互聯網的出現，以及全球化、眾包、云計算、大數據、人工智能等IT技術力量迅速崛起，才漸次改變了傳統的雇傭格局——項目制、分工協作、外包、兼職、零工等多種雇傭形式陸續出現，對傳統雇傭關系開始產生了顛覆性影響。

筆者相信，未來將會有更多企業投身于組織創新乃至雇傭革命的浪潮。力度之大也將史無前例，因為我們正身處一個史無前例的時代。弱化雇傭，去中心化、去領導化、去科層式，把大做小，構建更為靈活、敏捷、智能的組織，會是這輪創新的本質屬性。筆者將這種類型的組織創新稱之為“組織重啟”，以區別于傳統的小修小補式的組織變革。

組織重啟的使命是：一方面幫助企業做合規企業，承擔應當承擔的社會責任；另一方面幫助企業找到收支的平衡點，使其發展得更好；同時，還需要讓員工們都認可和擁護這種組織變革，讓員工有更好的狀態投入其中，讓變革這件事情變成人心所向的事！

20世紀發展起來的那套復雜煩瑣的金字塔式的科層制組織結構，在新冠肺炎疫情下，正在加速解體。以勞動合同、規章制度、層層管控為主的管理方法，已無法適應新經濟、新技術和新生代人才的要求。未來個體的獨立性及個體之間的協同性都將大大增強，企業不再是固化的組織，而要讓自己成為具有強包容性和擴展性的平臺。在組織重啟的驅動下，基于管理員工工作過程的傳統勞動關系將會日漸式微，“去勞動關系化”、基于結果的新型合作模式將會由個案逐漸成為主流。

不破不立，這場危機，正是企業進行業務轉型，推動組織變革、用工創新、組織能力建設、組織進化的好機會。

二

組織重啟，讓更多組織得以享有增長紅利。

《組織重啟：讓員工關系更美好》一書旨在對企業組織現存的慣例和管理做一次完整的復盤，使組織在發展中切實降本提效，摒棄那些不合時宜的科層制、官僚主義、自上而下的單向管理、守舊遲滯的組織模式……

組織被重新定義，改變著人們的工作方式、管理方式及組織形態，正以全新的姿態進入歷史舞臺。組織在歷史長河中也被賦予了新的使命：從管理員工、管理機器到管理質量，再到管理客戶價值，以及自管理。從傳統雇傭到多元、多向、合作共生的新型用工關系，從“以人為本”到“以心為本”，組織與人互為主體，組織的邊界改變了管理的邊界，雇傭革命由此爆發。

“每一代人都需要新的革命。”美國開國元勛托馬斯·杰斐遜的話，鼓舞著一代又一代不同國籍與文化背景的人。世界經濟論壇創始人兼執行主席克勞斯·施瓦布所著的《第四次工業革命——轉型的力量》一書中提到，蒸汽機的發明驅動了第一次工業革命；流水線作業和電力的使用引發了第二次工業革命；半導體、計算機互聯網的發明及應用催生了第三次工業革命；在社會和技術指數級進步的推動下，第四次工業革命在數字革命的基礎上發展起來，其核心是智能化和信息化。

人類從采集時代到農耕時代，從機械時代到互聯網時代，經歷著一次又一次的變革。透過歷史發展的規律，我們可以看出，人類的肌肉力量被機械力量所取代，機械力量又被信息技術所支配，信息技術、生物技術、人工智能等多元技術之間融合、整合，形成新的力量，正在發揮新的價值。

每次工業革命的發生都有一個共同點：推動和促進生產力的發展，使生產關系得到調整。每次革命，人們都會發現新的邊界，打開新的視野。唯有積極應對變革，方能享受變革紅利。

第四次工業革命會帶來哪些影響，我們現在很難預計，因為所有的東西都來得太快。那么我們應該如何應對呢？對此，施瓦布教授正式提出：就像計算機清零一樣，把所有的知識都拋開，重啟我們的大腦，全盤接受新東西。

組織重啟，積極主動變革，才不會被淘汰在第四次工業革命的路上。隨著工業化、互聯網、數字化的演變，組織的本質邏輯也變了：“信任”成為組織的基本盤，“敏智”成為組織的硬核競爭力，“創新”成為組織的發動機。今天的企業正是因為信任、敏捷、智慧、創新，才能做到比傳統組織更穩定。在萬物互聯、萬人共生的新生態下，組織價值面臨著從更高質量、更低成本滿足市場需求，到匹配需求創造價值，再到持續創造新價值的復雜挑戰。企業只有重塑業務模式、組織形態和文化土壤，才能變得更敏捷、更柔性，真正實現以為客戶創造價值為目標，擁有自驅動、自管理、自進化的強大力量。

伴隨組織邏輯的改變，組織關系和組織心智也發生著顯著變化。組織與組織之間、組織與個體之間、個體與個體之間的關系發生了重大嬗變：組織與個體之間互為主體。凝結在價值鏈上的組織和個體，以全然不同的方式，發揮著新的使命和更多可能性，一起與變革共舞。不主動變革就要被革命，正如落后就要挨打，組織和個體與變革共舞，已經成為標配性的規定動作。價值鏈上的各利益相關體，將以嶄新的關系參與變革，并從中汲取紅利。

要想獲得組織紅利，企業必須復盤以下重要的問題：組織重啟中，最大的摩擦力是什么？來自哪里？組織重啟中最大的動力又是什么？來自哪里？

善建者行，只有根據組織基因，一步一個腳印，堅持不懈地探索組織的生長方向和變革方式，才能讓變革發生。

灰犀牛、黑天鵝、大象起舞、蝴蝶效應、獨角獸……世界儼然變成了一座“瘋狂動物城”，越來越多的大概率危機和紅利，以更快的速度涌來，而后逝去。窗口期越來越短，組織形態和進化將以更快的速度迭代、重塑。

創新和企業家精神，成為推動進步的引擎，驅動著組織向前躍進，人人都有創新力，人人都具備企業家精神。組織要基于共同價值觀、文化、愿景使命，打造持續創新的價值鏈，共同管理客戶價值，共創共享組織紅利。

《組織重啟：讓員工關系更美好》一書不做杞人憂天的冒進式論斷，也不做自我麻痹式的烏托邦幻想，旨在提供一些可操作的思路和可落地的解決方案。無論是政府、組織，還是個體，對于組織重啟，都可持謹慎樂觀的態度。

三

本書共分七章。第一章導入“組織重啟”的時代背景，主要討論工業化、互聯網、數字化——不同時代對企業組織能力的不同要求，提出隨著市場演變，企業組織的本質邏輯也變了：“信任”成為組織的基本盤，“敏智”成為組織的硬核競爭力，“創新”成為組織的發動機。外部環境的不確定性加劇以及新生態的誕生，都需要企業持續進行組織變革與組織創新，打造一個更加敏捷、睿智的組織。

第二章通過對新人力資本的闡述，提出在后工業化的時代大背景下，“組織重啟”以企業文化升級、組織形態迭代、用工模式轉型、激勵機制重塑為變革核心。同時指出，組織重啟應以“大做小、客戶導向、扁平化”為基礎，打造組織的凝聚力、驅動力、活力與動力、創新力，最大限度激發組織潛能，助力企業創造更好的績效與更廣泛的影響力，成就更幸福、更投入的員工。

從第三章到第六章，本書分別從組織形態重啟、用工模式重啟、企業文化重啟、激勵機制重啟四個方面，系統闡述了“組織重啟”的四個框架與三大理念；第七章則具體介紹了“組織重啟”的六個行動步驟。第三章到第七章構成了“組織重啟”的核心方法論。

本書適合企業家、CEO、中高層管理人員，以及對組織設計、組織發展、組織變革、組織創新、企業文化、人力資源、員工關系、企業管理等感興趣的人群閱讀。

感謝我的助手潘健卓，以及良師益友里卡多·塞姆勒（塞氏企業）、唐鑛（中國人民大學）、王光榮（上海市靜安區人力資源和社會保障局）、鄒衛國（《經濟觀察報》）、賈國龍（西貝餐飲集團）、壽玉瀅（羅德公關）、袁建華（萬寶盛華大中華）、陳瑋（北大匯豐商學院）、趙亞（奧托立夫）、陳敏（蒂森克虜伯電梯）、程菲（友邦中國）、許芳（TCL）、周燕（前路易威登大中華）、張錦榮（萬寶盛華大中華）、張曉卿（湛廬文化）、張善勇（中國成人教育協會）、許縉琦（塞氏中國研究院）、劉晗（塞氏中國研究院）等，從體系、內容到文字，給予本書成稿的巨大幫助！也感謝我的太太和女兒，對于我常常夜晚寫作的容忍。感謝勞達和塞氏中國研究院的所有伙伴及我身邊的所有朋友們，對于本書的巨大支持！