三、組織重啟：讓企業成為百年好店

新冠肺炎疫情危機，只用了兩個月不到的時間，讓餐飲業、零售業、制造業、旅游業等行業遭受重創，打垮了很多公司，包括一些頭部企業，也包括已融資數輪賬上還躺著數億資金的“獨角獸”企業。這場危機，讓我們看到了中國絕大多數公司的脆弱，皮之不存，毛將焉附！

如廣大企業家呼吁，關鍵時刻指望國家政策為企業托底。實際上，國家及地方也確實出臺了大量的針對中小型企業在特殊時期的利好政策，的確能解部分燃眉之急，但企業未來生存與發展的道路，究其根本，還是要自己走！

大疫之下，我們也看到了一些極其令人驚喜的案例，如西貝餐飲、老鄉雞等，在疫情期間一部分員工主動向公司申請，愿意延后領取工資、降薪乃至不拿工資等，跟公司共克時艱、渡過難關；兩家公司的董事長給員工的公開信、視頻回應等，同樣充滿了溫暖的力量，非常動人。而疫情期間生意慘淡的餐飲業與生意爆棚的電商行業之間“共享員工”的自救之舉，也閃現出了來自市場一線的智慧。正是這樣的企業文化與組織能力，構成了企業組織長久發展的內核力量。

在2020年6月的一個投資年會上，當被問到頭部企業的核心競爭力問題時，西貝餐飲集團創始人賈國龍指出：“頭部企業有核心競爭力嗎？我覺得就是干得久。我們干了32年，這32年就是苦活、臟活、累活一直在積累，沒有一點松勁。我覺得餐飲行業就是勤行，百年老店百年忙，稍微懈怠就站一旁，我覺得頭部企業的核心競爭力就是不松勁，員工兩萬人也不松勁，一年，十年，三十年不松勁就形成了核心競爭力，只要勁一松，立馬就下去，不松勁就是核心競爭力……你就認真做，用好原料，用心做，用心服務，把顧客體驗做好，性價比合適，你的生意就會越來越好。”

40年前的塞氏企業，在巴西經濟危機的背景下，也同樣面臨著生死存亡的困境。當時極具前瞻管理思想的里卡多·塞姆勒，成功地以大刀闊斧的組織變革帶領企業絕地求生，并享譽全球。然而，恐怕當時的里卡多·塞姆勒萬萬沒有想到，歷經戰略調整與組織變革后，塞氏企業的變革案例竟一躍成為如今的組織變革“教科書”！

人員流失率低于2%，成為巴西年輕人最愿意加入的組織；

過去20年間保持年均47%的增長速度，成為巴西增長速度最快的公司之一；

塞氏企業經營的1000多類產品中，大都占據市場第一或第二的位置，其主營的船用設備業務更是占據整個巴西市場的85%。

里卡多·塞姆勒認為，人生在世最為重要的是提升并且改善自己和他人的生活質量，而這一目標，并非是要通過不斷擴大的企業規模，不斷提升的利潤指標來獲得，而是要通過我們不斷改善自我和他人的自主能力、責任感和決策力來達成。

因此，他認為組織變革的關鍵詞是：公平、民主、透明、共創、共享。

正是這種“以人為本”的管理模式，讓塞氏企業在1990年巴西經濟危機中幸免于難。

擁有主人翁意識的員工們在當時紛紛自愿離職為公司減少開銷，讓塞氏企業不但活了下來，甚至在“最壞的時代”仍逆勢增長！

塞姆勒通過兩次組織變革，重新定義了人與人、人與企業的關系，幫助塞氏企業成功度過了危機。他打破公司原有的組織結構，把公司內部體系精簡為“顧問、合伙人、協調人、伙伴”四個圈層。他們構成了具有高度流動性的組織，使得員工從科層體系中解脫出來，高效率地發揮協同作用。

通過企業放權，培養員工的主人翁意識，激活員工，使得員工與企業同榮辱、共進退。塞姆勒享譽全球的塞氏變革，打造出了一個高度透明、自驅動、自管理的理想組織。

企業是時候需要反思了！每年毫無懸念的固定比例加薪、年終十三薪，使得大部分企業、大多數員工，都毫無危機感地過了很多年。20世紀發展起來的那套復雜煩瑣的組織結構、那套以管控為核心的雇傭體系，在新冠肺炎疫情的沖擊下，將加速解體。

遠程辦公、又輕又快的組織、全員合伙、協同一體化、使命愿景價值觀……這些日常被管理者放在第四象限的事，該被重新審視并排上日程。

中國要有更多更專業的變革家，更多組織喜提自驅動型組織，才有希望在未來產生更多的百年好店。

百年老店，是長壽企業的代名詞，也是很多企業家向往奮斗的目標。兩年前我參加日本的研討和考察團，到日本參訪學習。根據日本帝國數據銀行的信息，全日本超過100年歷史的企業占全世界百年以上企業的80%，是全球擁有長壽企業最多的國家。

中國中小企業的平均壽命僅2.5年，中國集團企業的平均壽命僅7～8年，與日本企業平均壽命58年相比，可謂是天壤之別。

中國企業大多生于機會，死于變化，缺乏持續增長的能力。通過此行參訪考察，我認為日本企業可持續發展之道的一個重要原因就是——強烈的“企業組織的使命感”。公司的發展愿景、夢想、使命、價值觀的樹立，得到日本企業的普遍重視。

在感慨于日本公司團隊穩定性的同時，我在反思：日本企業又是如何給員工塑造出這種根深蒂固的忠誠感的呢？除日本的國民性外，我參訪的公司之一——RECRUIT松原伸明社長的一句話讓這個問題有了答案：企業要給員工理想，給員工平臺，讓他們不斷競爭、不斷進步。

人力資源公司、咨詢公司最大的資產就是人才，經營好自己的人才，不斷提升人才價值，保證團隊的穩定性，比做好一款產品或短期業績的增長，更為重要！日本企業在此方面尤其注重三點：一是重視綜合素質與團隊協作精神的選人過程；二是以崗位輪換為特征的用人機制；三是強調員工歸屬感的留人機制。

管理大師拉姆·查蘭說：“沒有一個時代像現在這樣，變化如此之快，轉型升級已不再是選擇，而是必須。在這個飛快向前的時代，每個人、每個組織只有超越外部環境變化的速度，才有可能在這個時代制勝未來。”

在數字經濟時代，百年老店已不再是企業家為之奮斗的目標。因為要想活到100年，要常變常新，主動迎變而上，才能為客戶持續創造更大價值，是謂“百年好店”。

不破不立，這場危機，正是企業進行業務轉型，推動組織變革、用工創新、組織能力建設，打造堅固企業文化的好機會。危機時期，是危，也是機。非常時期，恰恰正是推動組織變革、組織進化的最佳時機。

企業急需一場組織重啟。危時，企業不能貓著過冬，坐等春暖花開。機遇永遠不會不請自來。只有主動進行大變革，才能謀得大發展。寒冬過后，唯有抵抗力強的企業才能存活下來。

以滿足員工訴求為基石，從組織、激勵、用工、結算、文化等方面全面進行企業重建，打造一個敏捷而又睿智、戰斗力強大的組織，幫助企業去面對全生命周期中的一個又一個挑戰！