二、新價值體系建立：從“執行力”到“創新力”

工業化時期，物資相對供不應求，企業只要有產品，便不愁訂單、不缺買家。效率是工業化時代最具決定性的指標。效率與規模化生產相始終，規模化效率讓生產更迅速，產品更便宜。

工業化時期企業的主要痛點是如何高效率生產出各種產品，因此，這個時期企業的核心發展驅動力是生產資金與資源；而企業的經營“紅利”，則主要是政策紅利和人口紅利。依托政策成本優勢與人力成本優勢，企業獲得了一定的競爭力。

在組織管理上，工業化時期的企業特別強調統籌、管理和控制；團隊的執行力高低，往往決定了企業的競爭力高低。

在企業組織模式上，工業化時期的企業以傳統金字塔型的科層制模式為主，強調團隊的高效執行力，而不是自驅力、創新力。

在用工模式上，工業化時期的企業以大規模雇傭制為主，更關注員工的服從、紀律、約束和流程。雇傭制帶來的最大好處，是結構穩定、高效執行和低成本，這正是工業化時代企業之間競爭的制勝之道。

進入移動互聯網時期后，市場開始出現供過于求的景象，市場競爭逐漸白熱化。從移動互聯網時期再進入到數字化時代后，面對競爭紅海、瞬息萬變的市場需求與日新月異的技術發展，企業的迅速反應、決策與創新等組織能力則完全成為企業制勝的核心競爭力。

效率是工業化時代規模經濟的抓手，但是當數字經濟讓個性化成為主流的時候，效率與創新、效率與適應變化、效率與風險之間的一系列矛盾就需要去做新的平衡。效率只會帶來線性增長，指數性增長從來都是基于創新。

工業化時期，企業能力主要體現在規模與執行力上；而在數字經濟時代，這些已不但不再是優勢所在，甚至將成為組織活力與組織發展的最大桎梏。

技術的發展讓信息越來越透明，個體價值開始不斷凸顯，人才逐漸成為企業的第一資源，人力資本的價值開始超過財務資本，企業的核心驅動力由資金與資源，逐漸變成了團隊的創新能力、創造能力；中國企業的“紅利”由人口紅利、政策紅利，逐漸變成了人才紅利、組織能力。

人的問題，是企業最本質、最復雜的問題。在數字經濟時代，人力資本將成為意義深遠的資源。得人才者得天下，在企業管理上，數字經濟時期的企業在執行力之外，開始更加強調企業文化和放權，開始強調要對員工賦能。

在組織模式上，傳統金字塔型的科層制模式開始向“倒金字塔模式”轉型，也有不少企業開始了外合伙、內創業、倒三角模型、合弄制、網絡化組織、二元性組織、阿米巴組織、格子型組織、反應型組織、指數型組織、平臺型組織、青色組織、生態型組織等多樣化實踐。

在用工模式上，由于雇傭關系導致的層級化、官僚化，在數字經濟時代嚴重損害了組織的敏捷性、創造性，傳統的雇傭形式已不適應現代企業對人才發展的要求，數字經濟時代的企業開始大量出現了靈活用工、自雇、合伙、合作、新業態用工等多種用工形式。

管理大師德魯克說：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是依然用過去的邏輯在做事。”

企業的進化是對過去環境的適應。在環境發生巨變的時代，原先成功的進化經驗就可能變成不合時宜的累贅。如果企業不儲備一些敏捷、創新和多樣化的能力，那么成為類似雅虎、柯達、諾基亞、黑莓這樣的企業——在抵達巔峰之后一蹶不振，成為被“拍在沙灘上的大白鯊”——的機會也就越大。

在從工業化時期向移動互聯網、向數字經濟時代的大轉型中，企業不能再“唯效率論”，競爭環境的復雜度倍增、外部環境的不確定性加劇、新生態的誕生，都需要企業持續進行組織變革與組織創新，使企業組織朝著更加敏捷、睿智的方向進化。