前言

不知道從什么時候開始流傳著這樣的說法——目標與關鍵成果（Objectives and Key Results，OKR）比關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）更先進，或者KPI已經過時了，是20世紀的產物，OKR才是現代企業應該采用的。

受這種思想的影響，很多人紛紛拋棄KPI，投入OKR的懷抱，甚至有人開始大肆批評KPI的落后。可事實真的是這樣嗎？

阿里巴巴公司的主要創始人馬云在湖畔大學講領導力的時候說：“什么叫領導力？領導力就是給下屬制定KPI的能力。”馬云的這句話得到了很多管理者的認同。有人說馬云把領導力說得這么簡單其實并不全面，但馬云實際上是在強調領導力的核心是給下屬制定績效目標，并且幫助下屬提高完成目標的能力。

馬云在湖畔大學的演講中說：“雖然所有人都討厭KPI，但沒有KPI是不行的，我們必須設定KPI。”馬云的這句話說明了KPI的重要性。阿里巴巴公司內部應用的績效管理工具正是KPI。

小米公司的主要創始人雷軍對2016年小米手機的銷量未做硬性規定，只是表示“開心就好”。但在2016年時，小米手機的銷量出現了問題。2017年1月，雷軍在小米年會上發表演講，提出了銷售破千億元的指標，并確定了開零售店的計劃。雷軍當時表示，在未來3年小米要開設1000家小米之家。雷軍提出的小米的目標，其實也是KPI。

事實上，績效管理是一種非常古老的管理方法。可以說自從人類出現大規模的協作勞動開始，就有了績效管理思想的雛形。例如，秦漢時期的考課制度，就是通過對官員政績的考核來決定對官員的賞罰；商鞅變法中的賞罰制度，其本質上也是一種績效管理制度。從古老的績效管理制度到現代的績效管理制度，績效管理的本質其實沒有比較大的變化。

不論是OKR還是KPI，其實都是績效管理的工具，而不是績效管理程序，其有各自的應用場景。如果能正確應用這兩種工具，其在績效管理核心的方法上都不會脫離績效管理的基本框架，也不會影響績效管理的核心理念，更不會改變績效管理的核心本質。

績效管理中有3個關鍵詞，分別是績效管理工具、績效管理程序、績效評價方法。正是因為很多人分不清楚這3個關鍵詞之間的差異，并且總是把這3個詞混為一談，所以才會對績效管理產生很多誤解，做不好績效管理。

績效管理工具、績效管理程序和績效評價方法之間有很強的關聯性——都是為了做好績效管理。但它們是完全不同的3種概念。

在績效管理的過程中，常見的績效管理工具包括目標管理（Management By Objective，MBO）、關鍵過程領域（Key Process Area，KPA）、關鍵結果領域（Key Result Area，KRA）、關鍵績效指標（KPI）、目標與關鍵成果（OKR）、關鍵成功要素（Key Success Factors，KSF）、平衡計分卡（Balance Score Cards，BSC）等。

績效管理程序一般包括績效指標分解、制定績效計劃、進行績效輔導、進行績效評價、績效結果反饋和績效結果應用等過程。

績效評價方法一般包括360度評估法、關鍵事件法、行為錨定法、行為觀察法、加權選擇法、強制排序法、強制分布法等。

管理企業如烹小鮮。假如某人肚子餓了，出門買菜回來自己做飯。這時，他可以選擇用電磁爐炒菜，也可以選擇用天然氣炒菜；可以選擇用不粘鍋炒菜，也可以選擇用鐵鍋炒菜；可以選擇用鐵鏟子炒菜，也可以選擇用木頭鏟子炒菜。

選擇什么樣的工具炒菜，與當時所處的環境、個人的用餐習慣、一起用餐人員的接受程度以及成本、效率等多個因素有關。炒菜的工具確實會在一定程度上影響菜品的口味，但它不會影響炒菜的基本流程。

不論用何種炒菜工具，炒菜時都要經歷洗菜、切菜、炒制、調味、裝盤等一系列程序。不論用什么工具，都不會改變炒菜的最終目的——吃飽和吃好。在炒菜過程中用到的工具，就類似于在績效管理中需要用到的績效管理工具；炒菜的流程，就類似于績效管理程序；人們對炒菜結果的評價，就類似于績效評價方法。

那些說KPI過時了、鼓吹OKR的人，是在主觀定義兩種績效管理工具的好與壞，是把KPI假想或曲解成一個落后的工具。這就類似于有人說：“用鐵鏟子炒菜已經過時了，用木頭鏟子炒菜才對。因為用木頭鏟子炒菜，炒菜的流程會更簡單。而且本來用鐵鏟子炒不熟的菜，現在用木頭鏟子就炒熟了。”這種觀點聽起來是多么荒謬！

不論用什么鍋、用什么鏟子炒菜，其基本流程都差不多。績效管理也是這個道理，不論企業用KPI還是OKR，還是用更復雜的BSC，整個績效管理的程序和流程其實是差不多的。最能決定企業的績效管理能否有效落地的，不是企業用的是何種績效管理工具，而是績效管理程序能否有效進行。

績效管理工具沒有過時與不過時，只有適合與不適合。如果把企業所處的階段比作相應的人生階段，績效管理工具不像外穿的衣服，有過時與不過時的說法，而更像是人在不同階段看的書籍，不同年齡、不同階段的人會看不同的書籍。對某些人來說已經不需要看的書籍，可能對處在另外一個人生階段的人來說卻是需要的。

針對績效管理過程中不同績效管理工具的應用，筆者總結了5種常見的績效管理工具的應用方法。筆者針對這5種常見績效管理工具在應用環節的操作方法，以實戰為基礎，以解決問題為導向，總結出其功能、應用技巧、在實施過程中的常見問題，并結合實戰案例編寫了本書。

讀者通過更全面地了解和認識不同績效管理工具的用法，能夠對績效管理有更全面的認識，能夠學會選擇適合自己的績效管理工具并加以應用。

為了更好地呈現績效管理工具的應用，本書對5種績效管理工具的解析采取的是功能介紹、應用方法和實戰案例的3段結構。書中的內容不僅有“是什么”“為什么”，更多的內容是關于“如何做”以及“如何做得更好”。

本書包含大量的實操工具、實操方法及實操案例，可以幫助讀者更系統、更完整地學習和提升績效管理實操技能。如果讀者想學習更多人力資源管理的實戰技能，可以關注筆者的人力資源管理實戰系列圖書。

最有效的學習是通過解決問題來學習。建議讀者拿到本書后，不要馬上從第一個字看到最后一個字，而是先帶著問題，根據公司當前的具體情況，選擇最薄弱的環節，查找本書中對類似問題的解析和操作方法，思考、制定、實施和復盤解決方案。

當具體問題得到緩解之后，讀者可以由問題點切入，查找知識點；由知識點延伸，找到流程線；由流程線拓展，發現操作面；由操作面升華，全面掌握整個績效管理體系的實施方法。這時再從整個體系的角度，自上而下地看問題，又會有新的、更深刻的認識。

祝讀者朋友們能夠學以致用，更好地將相關知識、技巧應用在工作中。

本書難免有不足之處，歡迎讀者朋友們批評指正。

本書特色

1.通俗易懂、案例豐富

讀者拿到本書后能夠看得懂、學得會、用得上。本書不僅知識點全面，而且包含豐富的實戰案例，有利于讀者快速掌握5種常見績效管理工具的操作方法。

2.易于操作、保障效果

本書不僅拆解、分析了5種績效管理工具的實施原理，還為績效管理工具的實施提供了可復制的方法。這些方法清晰明確、易于操作，經驗不足的HR也可以輕松上手操作。

3.上手迅速、模板齊全

本書把大量復雜的理念轉變成能在工作中直接應用的、簡單的工具和方法，并把這些工具和方法可視化、流程化、步驟化、模板化。

4.知識點足、實操性強

本書有超過140張圖表，所有知識點的選擇都立足于解決工作中的實際問題。閱讀本書，讀者可以更快速地學會績效管理工具的應用方法。

本書內容及體系結構

本書分析了5種常見績效管理工具的用法，通過對這5種績效管理工具的拆解和分析，形成可復制、可操作的工具和方法，并結合大量實戰應用案例，提示讀者在應用過程中可能存在的潛在風險或應注意的事項，幫助讀者快速掌握這5種常見績效管理工具的用法。

本書的主要內容結構如下。

第1章　OKR的用法。

本章的主要內容包括OKR的實施邏輯，組成要素，優點和缺點，使用場景，設計步驟，指標設計維度，關鍵成果落地方法，實施步驟，實施周期選擇，結果反饋方法，對管理者的要求，結果評價方法，結果應用方法，OKR在不同公司、不同崗位的實際應用案例。

第2章　KPI的用法。

本章的主要內容包括KPI的實施邏輯，組成要素，應用場景，優點和缺點，分類，分解流程，頂層分解，分解結構，權重設計，考核周期設計，結果評價方法，結果改進方法，結果應用方法，某制造業上市公司應用KPI的案例。

第3章　KSF的用法。

本章的主要內容包括KSF的實施邏輯，組成要素，應用場景，優點和缺點，操作流程，指標設計，指標選擇，目標設計，權重設計，獎罰設計，考核周期，注意事項，法律風險以及KSF在不同公司、不同崗位的實際應用案例。

第4章　MBO的用法。

本章的主要內容包括MBO的實施邏輯，組成要素，應用特點，使用場景，崗位目標設計方法，崗位目標周期設計，層級目標分解方法，層級目標設計方法，層級目標關注重點，平行分解目標的方法，目標設計的4類角色，總結、計劃的6個步驟，目標評估改進方法，某零售業上市公司應用MBO的案例。

第5章　BSC的用法。

本章的主要內容包括BSC的實施邏輯，組成要素，應用特點，使用場景，戰略地圖法，指標分層設計，常見指標庫，指標分解工具，目標分解法，部門指標分解，績效實施計劃，問題分析方法，績效輔導方法，某大型跨國外資公司應用BSC的案例。

第6章　績效管理程序。

本章的主要內容包括在選定績效管理工具之后，在績效管理落地實施過程中，績效管理程序經常出現問題的3個環節中涉及的相關知識：績效計劃溝通環節的內容、基本流程、注意事項；績效輔導環節的階段、程序、適合的人群和步驟；績效診斷環節的實用工具、具體步驟、實施案例和注意事項。

第7章　績效管理工具實施常見問題解析。

本章的主要內容包括在績效管理工具落地實施的過程中，經常會發生的14個實際問題，其中包括績效指標設置環節的問題、績效管理實施效果的問題、績效過程管控的問題、績效評價相關的問題及績效管理實施環節一些異常狀況的處理問題等。本章會對這14個實際問題進行解析，并提供解決方法。

本書讀者對象

人力資源管理各級從業人員；

分管人力資源管理各模塊的專員、主管、經理、總監、副總經理；

企業各級管理者；

備考人力資源管理師及其他人力資源管理專業相關證書的人員；

各高校需要人力資源管理實操教材的教師或學生；

需要人力資源管理實戰工具書的人員；

其他對人力資源管理工作感興趣的人員。