航運(yùn)企業(yè)成長(zhǎng)的路徑選擇

中散作為中遠(yuǎn)集團(tuán)的主力船隊(duì)之一，在中遠(yuǎn)集團(tuán)45年來的發(fā)展歷程中，見證、實(shí)踐了一系列重大的成長(zhǎng)階段。對(duì)於航運(yùn)企業(yè)的成長(zhǎng)，我的感觸之深、感觸之多難以言表。其中，有一個(gè)問題非常值得思考：在跌宕起伏的航運(yùn)市場(chǎng)變化中，中遠(yuǎn)集團(tuán)是如何一步一步地發(fā)展到今天，並創(chuàng)造了前所未有的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)？這個(gè)看似平常的問題，實(shí)際上反映了企業(yè)成長(zhǎng)路徑的選擇。

第一大層面：「成長(zhǎng)起點(diǎn)」的定位與突破

企業(yè)能不能健康成長(zhǎng)，有一個(gè)非常重要的前提，就是成長(zhǎng)起點(diǎn)的選擇。所以，航運(yùn)企業(yè)的成長(zhǎng)必須首先要對(duì)自身的市場(chǎng)角色作出清晰、準(zhǔn)確的定位，我認(rèn)為重點(diǎn)要考慮「三項(xiàng)關(guān)聯(lián)」：

定位關(guān)聯(lián)一：行業(yè)成功因素

航運(yùn)企業(yè)只有把握住業(yè)內(nèi)的成功因素，才能正確地識(shí)別自己的成長(zhǎng)方向和路綫。當(dāng)然，對(duì)於不同的企業(yè)來說，行業(yè)內(nèi)的成功因素又有不同體現(xiàn)。中散在多年的乾散貨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，緊跟集團(tuán)的戰(zhàn)略指導(dǎo)，牢牢地把握了三大成功要素：

首先是規(guī)模收益。我們一直把做大船隊(duì)規(guī)模定為公司的一級(jí)戰(zhàn)略，以「資源外取」為主體路徑，以集團(tuán)提出的「控制力」戰(zhàn)略為指導(dǎo)理念，進(jìn)一步制訂了「控制與擁有兼顧、控制重於擁有」的操作原則，通過多種運(yùn)作方式，使中散的船隊(duì)規(guī)模擴(kuò)張了3倍（由經(jīng)營(yíng)75條發(fā)展到控制200多艘）；運(yùn)力規(guī)模擴(kuò)張了近4倍（由400多萬(wàn)載重噸到1500萬(wàn)，年貨運(yùn)量最高達(dá)1億噸）；控制規(guī)模5年擴(kuò)張了10倍（租船數(shù)量由最初的十幾條到150多條）；收益規(guī)模連續(xù)5年實(shí)現(xiàn)倍速增長(zhǎng)，最高增幅達(dá)7倍之多。通過做大企業(yè)規(guī)模，使公司實(shí)現(xiàn)了良好的規(guī)模收益。

其次是組合經(jīng)營(yíng)。作為公司成長(zhǎng)的必備要素，我們?cè)诮?jīng)營(yíng)組合的實(shí)際操作中，始終堅(jiān)持了三大組合原則：船與船的組合、船與貨的組合、船與人的組合，具體形成了對(duì)沖操作、拉動(dòng)操作、擺位操作、助攻操作、搶點(diǎn)操作等5大類10多種經(jīng)營(yíng)方式，逐步構(gòu)建了船東（Owner）、租家（Charterer）、經(jīng)紀(jì)人（Broker）「三位一體」的組合經(jīng)營(yíng)模式。

第三是低成本。這是任何一家航運(yùn)企業(yè)都應(yīng)該去努力獲取的優(yōu)勢(shì)。針對(duì)低成本戰(zhàn)略的實(shí)際執(zhí)行，中散的主要做法就是全面抓管理浪費(fèi)，我曾經(jīng)提出了一個(gè)公式：「高效的中散－浪費(fèi)的中散＝未來的中散」，重點(diǎn)整治了十大管理浪費(fèi)：人力浪費(fèi)、成本浪費(fèi)、資產(chǎn)浪費(fèi)、效率浪費(fèi)、信息浪費(fèi)、觀念浪費(fèi)、時(shí)間浪費(fèi)、制度浪費(fèi)、思路浪費(fèi)、協(xié)調(diào)浪費(fèi)。去年僅財(cái)務(wù)費(fèi)用一項(xiàng)，公司就節(jié)約了2個(gè)多億。目前，我們又開始推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，進(jìn)一步把低成本戰(zhàn)略納入到規(guī)範(fàn)的管理體系中。

定位關(guān)聯(lián)二：企業(yè)資源狀況

企業(yè)成長(zhǎng)定位首先要識(shí)別出自身的資源瓶頸，然後才有可能找到突破瓶頸的有效渠道。在資源分析的過程中，我始終把握了一個(gè)原則，具體可以概括為「三個(gè)量」：

一是看資源存量，就是指企業(yè)在一定時(shí)段內(nèi)自有資源的「常量」。比如中散以往只有75艘船，400多萬(wàn)載重噸，市場(chǎng)影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。企業(yè)要想成長(zhǎng)壯大，就必須要突破存量上的制約。近年來，在集團(tuán)的大力指導(dǎo)下，我們一直致力於資源存量上的突破，除買造船之外，通過多種控船方式，創(chuàng)造性地獲得運(yùn)力，使總量達(dá)到200多艘，這個(gè)數(shù)字表明我們已經(jīng)徹底突破了資源瓶頸。

二要看資源流量，就是通過資源變換、實(shí)現(xiàn)增值的動(dòng)態(tài)過程。再換句話說，是指企業(yè)資源的總體運(yùn)作框架。以往限於傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念的束縛，中散的資源運(yùn)作模式比較單一，僅僅局限於自有船的經(jīng)營(yíng)，操作手法不多，綜合優(yōu)勢(shì)不強(qiáng)，可以說，資源流量模式已經(jīng)束縛了公司的進(jìn)一步成長(zhǎng)。為了打破這種局面，我們堅(jiān)決實(shí)踐「控制運(yùn)力」的操作模式，重構(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈，經(jīng)過至少5年的不懈探索，徹底打破了傳統(tǒng)的資源運(yùn)作框架。

三要看資源恆量，就是指企業(yè)資源的保有量能持續(xù)多久。相對(duì)來說，航運(yùn)企業(yè)資源的動(dòng)態(tài)化特徵比較明顯，尤其是隨著航運(yùn)市場(chǎng)的高低起伏，資源的控制狀況變化非常大，如何確保手頭資源的恆量，是成長(zhǎng)定位中必須考慮的因素。比如船隊(duì)的控制規(guī)模，在市場(chǎng)高漲的時(shí)候你可能控制了100艘船，市場(chǎng)一旦下來，保持適度規(guī)模就成為一個(gè)難題，中散近年來的一個(gè)突出的操作原則就是「對(duì)沖中求規(guī)模、平衡中求利潤(rùn)」。這就要看誰(shuí)的控制能力更強(qiáng)。

定位關(guān)聯(lián)三：市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)

通常來說，航運(yùn)市場(chǎng)上有三種競(jìng)爭(zhēng)角色：一是夾縫生存者，二是市場(chǎng)跟隨者，三是市場(chǎng)領(lǐng)先者。成長(zhǎng)定位就是要準(zhǔn)確地識(shí)別出自己的競(jìng)爭(zhēng)起點(diǎn)。我在3年前就明確地提出，中散的市場(chǎng)定位就是跟隨者，但確立的目標(biāo)很明確：我們要做領(lǐng)先者。今天可以告訴大家，作為中遠(yuǎn)集團(tuán)的大型專業(yè)船隊(duì)，中散已經(jīng)從根本上完成了市場(chǎng)角色的實(shí)際轉(zhuǎn)換。

第二大層面：成長(zhǎng)戰(zhàn)略的制定與引領(lǐng)

在企業(yè)的成長(zhǎng)過程中，制定、執(zhí)行成長(zhǎng)戰(zhàn)略常見的問題有以下幾條：一是籠統(tǒng)地描述戰(zhàn)略內(nèi)容，沒有層次感；二是簡(jiǎn)單地羅列戰(zhàn)略意圖，沒有實(shí)現(xiàn)感；三是空洞地提倡戰(zhàn)略口號(hào)，沒有操作感。結(jié)合自己多年來的實(shí)踐體會(huì)，我認(rèn)為每家謀求成長(zhǎng)的航運(yùn)企業(yè)，首先要面對(duì)兩大戰(zhàn)略難題：一是成長(zhǎng)戰(zhàn)略的專項(xiàng)制定，二是成長(zhǎng)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行。在實(shí)際中，我建議要進(jìn)一步盤查、追問四個(gè)戰(zhàn)略問題，或者叫四個(gè)反問：

反問之一：專項(xiàng)戰(zhàn)略有沒有方向性？

以中散為例，中遠(yuǎn)集團(tuán)魏家福總裁早在7年前，就明確地提出了「從擁有到控制轉(zhuǎn)變」的戰(zhàn)略，當(dāng)時(shí)感覺這個(gè)思路非常新，甚至一開始還有些不理解，但我始終堅(jiān)信它的方向性，因?yàn)樗c十五大提出的「控制力」指導(dǎo)思想是完全一致的。現(xiàn)在看來，中散今天的成長(zhǎng)、壯大，與這種專項(xiàng)戰(zhàn)略的保障是分不開的。

反問之二：專項(xiàng)戰(zhàn)略有沒有針對(duì)性？

尤其是要針對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)中的瓶頸問題，一直以來，由於傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理模式，我們?cè)诳蛻羧汗芾矸矫娌粔蚣?xì)緻，特別是在市場(chǎng)高位時(shí)期，來自於客戶的道德風(fēng)險(xiǎn)會(huì)明顯地影響公司業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張。針對(duì)這一問題，我們?cè)谥贫▽ｍ?xiàng)戰(zhàn)略時(shí)重點(diǎn)體現(xiàn)了客戶群的價(jià)值性，我提出了三分原則：①清理小客戶，②鞏固老客戶，③開拓大客戶；不在於市場(chǎng)有多好，而在於客戶有多少；看客戶有多少，不如看帶來的價(jià)值有多少。客戶關(guān)係明顯提升了一個(gè)層面。

反問之三：專項(xiàng)戰(zhàn)略有沒有成長(zhǎng)性？

就是能不能為企業(yè)的快速擴(kuò)張?zhí)峁┲吸c(diǎn)。以市場(chǎng)戰(zhàn)略為例，中散以往的市場(chǎng)區(qū)域主要立足於國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，但隨著公司成長(zhǎng)階段的推進(jìn)，單一的市場(chǎng)覆蓋面已經(jīng)不能滿足成長(zhǎng)的需求。為此，我們?cè)诩瘓F(tuán)「走出去」戰(zhàn)略的大力指導(dǎo)下，放眼海外，先後設(shè)立了歐洲、澳大利亞、美洲、東南亞等市場(chǎng)網(wǎng)點(diǎn)，目的就是要信息、要市場(chǎng)、要客戶、要服務(wù)、要COA合同，為公司的進(jìn)一步成長(zhǎng)提供了有力的支撐。

反問之四：執(zhí)行戰(zhàn)略有沒有方法性？

推進(jìn)成長(zhǎng)戰(zhàn)略最難的環(huán)節(jié)就在於執(zhí)行，而執(zhí)行最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)又在於方法。我的方法原則有三條：

一是有形化，就是實(shí)施成長(zhǎng)戰(zhàn)略要定方法、見行動(dòng)，不能寫在紙上、掛在嘴上、貼在墻上。以「資產(chǎn)調(diào)整」戰(zhàn)略為例，在中遠(yuǎn)集團(tuán)的支持和指導(dǎo)下，我們?cè)谝荒甑臅r(shí)間內(nèi)提前歸還銀行貸款達(dá)34億元人民幣，資產(chǎn)負(fù)債率下降了近30個(gè)百分點(diǎn)，長(zhǎng)期負(fù)債為0。

二是標(biāo)準(zhǔn)化，就是把成長(zhǎng)戰(zhàn)略的實(shí)施納入到流程標(biāo)準(zhǔn)、制度標(biāo)準(zhǔn)、職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際運(yùn)行。去年，中散的15個(gè)部門和單位都已經(jīng)制定了標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)，今年的重點(diǎn)是梳理跨部門的業(yè)務(wù)流程，並把2006年定為公司的「標(biāo)準(zhǔn)化管理年」，與中遠(yuǎn)集團(tuán)提出的「精益化管理年」要求是一致的。

三是邏輯化。成長(zhǎng)戰(zhàn)略的執(zhí)行必須要遵照發(fā)展邏輯。中散的成長(zhǎng)戰(zhàn)略有一個(gè)明確的邏輯順序——先做強(qiáng)、後做大、再做久。為此，我曾經(jīng)提出一個(gè)成長(zhǎng)理念：「重量更重質(zhì)、做強(qiáng)再做大」。正是因?yàn)樽裱诉@種邏輯順序，我們才能集中有限資源，整合有效力量，抓住航運(yùn)市場(chǎng)百年不遇的高位，創(chuàng)造了「年度利潤(rùn)同比增長(zhǎng)7倍、兩年再造一個(gè)中散」的發(fā)展記錄。

因此我認(rèn)為，航運(yùn)企業(yè)無論是從小變大、還是從大變強(qiáng)或者是從專變多，每一個(gè)成長(zhǎng)階段如果缺少戰(zhàn)略的指引，就不可能體現(xiàn)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展觀。

第三大層面：成長(zhǎng)路徑的識(shí)別與選擇

企業(yè)成長(zhǎng)有了起點(diǎn)、有了方向，還需要有到達(dá)的路徑。我側(cè)重談選擇路徑的三大要素：

選擇要素一：成長(zhǎng)潛力

為什麼不同的企業(yè)會(huì)有不同的路徑選擇？我認(rèn)為主要取決於企業(yè)成長(zhǎng)潛力的識(shí)別和把握。企業(yè)在選擇了主體路徑之後，成長(zhǎng)方式通常有四種：技術(shù)結(jié)構(gòu)的成長(zhǎng)、組織結(jié)構(gòu)的成長(zhǎng)、空間結(jié)構(gòu)的成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的成長(zhǎng)。以中散為例，我把它的成長(zhǎng)潛力確定在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整上，就是通過改變現(xiàn)有的業(yè)務(wù)格局，重新構(gòu)建經(jīng)營(yíng)框架。

一是橫向調(diào)整業(yè)務(wù)寬度，換句話說，就是通過細(xì)分市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)跨領(lǐng)域經(jīng)營(yíng)。比如中散以往只是一個(gè)船東而已，為了改變單一市場(chǎng)身份的局限性，我們進(jìn)一步拓寬了業(yè)務(wù)覆蓋範(fàn)圍，在乾散貨市場(chǎng)上同時(shí)扮演了船東、租家、經(jīng)紀(jì)人三種角色，實(shí)現(xiàn)了OWNER、CHARTERER、BROKER三位一體的經(jīng)營(yíng)模式。

二是縱向調(diào)整業(yè)務(wù)深度，把以往經(jīng)營(yíng)單一自有船的業(yè)務(wù)模式與租船經(jīng)營(yíng)縱向整合，實(shí)現(xiàn)了內(nèi)外資產(chǎn)的互補(bǔ)效應(yīng)、對(duì)沖效應(yīng)、平衡效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)。最近三年的租入船總量達(dá)400多艘，是自有運(yùn)力的6倍，年平均量可達(dá)130艘；租入船佔(zhàn)到總運(yùn)力規(guī)模的70%，利潤(rùn)貢獻(xiàn)達(dá)80%。可以看出，成長(zhǎng)潛力的有效挖掘，是把企業(yè)推上發(fā)展快車道的重大關(guān)聯(lián)因素。

選擇要素二：核心能力

任何一家企業(yè)的健康成長(zhǎng)，如果不是基於核心能力的擴(kuò)張，那它的成長(zhǎng)一定會(huì)後繼乏力，甚至貽誤最佳的戰(zhàn)略時(shí)機(jī)。

還以中散為例，作為中遠(yuǎn)集團(tuán)的專業(yè)船隊(duì)之一，從資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)來看，我們不僅僅是經(jīng)營(yíng)船隊(duì)，陸上產(chǎn)業(yè)也具有相當(dāng)規(guī)模，去年的陸產(chǎn)收入達(dá)到8.4個(gè)億，利潤(rùn)同比增加了50.6%。但是我從來也沒有把中散的核心能力界定在陸產(chǎn)上，更沒有從資源的配置和使用上給以傾斜，因?yàn)槲覀兊暮诵哪芰驮诤竭\(yùn)主業(yè)上。所以，中散的成長(zhǎng)始終基於兩大能力層面：

一方面是控制大規(guī)模運(yùn)力的能力。立足於操作能力的長(zhǎng)期積累，我側(cè)重抓了兩個(gè)方面，一個(gè)是構(gòu)建典型運(yùn)作案例庫(kù)，我要求業(yè)務(wù)部門的員工把多年來積累的成功做法、特色做法全部提煉出來，放到內(nèi)部網(wǎng)上，實(shí)現(xiàn)資源共享。再一個(gè)是推行核心人員重獎(jiǎng)制，2004年，我們針對(duì)業(yè)績(jī)突出的部門設(shè)立了一項(xiàng)大獎(jiǎng)：「智慧經(jīng)營(yíng)創(chuàng)效大獎(jiǎng)」，其中主要?jiǎng)?chuàng)效部門最高獎(jiǎng)勵(lì)達(dá)到500萬(wàn)元人民幣。正是通過有效激勵(lì)，中散在沒有投入更多人工的情況下，平穩(wěn)地控制了以往4倍以上的運(yùn)力規(guī)模。

另一方面是整合外部資源的能力。通過專家資源外取、項(xiàng)目虛擬外包等方式，合作完成了「寬帶薪酬」、執(zhí)行力評(píng)估、知識(shí)管理等10多個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目；另外，我還把所有的中層幹部集中到清華大學(xué)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)，每月集中3天到清華大學(xué)上課，為期1年，全部聘請(qǐng)資深的學(xué)者、教授專題授課。

但在資源外取的過程中，至少要把握兩個(gè)原則：一個(gè)是主導(dǎo)原則，依靠專家，但不依賴專家，要不然做出來的東西一定不是你想要的；二是嫁接的原則，不能搞拿來主義，必須要有吸收外部資源的能力。

選擇要素三：模型構(gòu)建

企業(yè)成長(zhǎng)必須要考慮持久性，我的體會(huì)就是打造成型、穩(wěn)固的商業(yè)模型。目前，我們?cè)谡_識(shí)別成長(zhǎng)路徑的前提下，初步形成了三大經(jīng)營(yíng)管理模型：

一是「利潤(rùn)鎖定模型」：經(jīng)過幾年來的實(shí)踐積累，基本上形成了鎖定風(fēng)險(xiǎn)、鎖定周期、鎖定收益的操作模式，今年初自有船的利潤(rùn)鎖定已經(jīng)高達(dá)50%；

二是「市場(chǎng)先佔(zhàn)模型」：主要是以預(yù)測(cè)市場(chǎng)走勢(shì)、預(yù)控市場(chǎng)節(jié)奏、預(yù)見市場(chǎng)轉(zhuǎn)換為確定要素，強(qiáng)化對(duì)市場(chǎng)變化的超前把握。2005年，我們對(duì)BDI指數(shù)的預(yù)測(cè)數(shù)字與市場(chǎng)真實(shí)水平只差200點(diǎn)，保持了相對(duì)高的準(zhǔn)確率；

三是「管理整合模型」：通過對(duì)職能、制度、信息、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)等多種管理要素加以整合，構(gòu)建了統(tǒng)一的管理平臺(tái)。可以說，航運(yùn)企業(yè)通過構(gòu)建相對(duì)確定的商業(yè)模型，能夠有效地規(guī)避成長(zhǎng)中的諸多不確定因素。

總的來說，航運(yùn)企業(yè)成長(zhǎng)的相關(guān)因素非常多，以上三大層面的問題僅僅是成長(zhǎng)過程中的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)：成長(zhǎng)起點(diǎn)的定位與突破，是一個(gè)先決條件，必須要準(zhǔn)確、務(wù)實(shí)；成長(zhǎng)戰(zhàn)略的制定與引領(lǐng)，目的是要保證健康的發(fā)展方向，關(guān)鍵在於執(zhí)行、持久；成長(zhǎng)路徑的識(shí)別與選擇，相對(duì)是一種結(jié)果體現(xiàn)，重在把握企業(yè)自身特點(diǎn)、展示成長(zhǎng)價(jià)值。