中國大型航運(yùn)企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)建

對航運(yùn)企業(yè)而言，探討、展望航運(yùn)市場形勢這個(gè)特定的話題，是一件意義非比尋常的大事。因?yàn)楹竭\(yùn)市場具有多變、易變、快變的走勢特徵，並且對航運(yùn)企業(yè)的影響重大、直接、至關(guān)緊要。企業(yè)如何在這種變化多端的市場形勢下及時(shí)的調(diào)整、合理的調(diào)整、有效的調(diào)整，關(guān)係到航運(yùn)企業(yè)能否保持持久的競爭優(yōu)勢。基於此，通過構(gòu)建和應(yīng)用成型、穩(wěn)定的商業(yè)模式，可以克服那種跟在市場變化後面疲於奔命的應(yīng)對，特別是大型企業(yè)更是如此。

一、航運(yùn)企業(yè)商業(yè)模式的識別

說到商業(yè)模式，首先要與經(jīng)營模式區(qū)別開來。我們可以說，微軟公司的「行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式」、戴爾公司的「網(wǎng)絡(luò)直銷模式」、可口可樂、麥當(dāng)勞的「品牌模式」是商業(yè)模式，但不能說每個(gè)企業(yè)都有自己的商業(yè)模式。一個(gè)企業(yè)要想說自己的經(jīng)營模式是商業(yè)模式，至少應(yīng)該具備如下幾個(gè)特徵：

一是獨(dú)特性。競爭戰(zhàn)略專家波特把它稱作「標(biāo)歧立異」戰(zhàn)略，說得簡單一點(diǎn)，就是如何使自己的市場行為和別人不一樣。就航運(yùn)企業(yè)來說，從表面上看，經(jīng)營模式都很相似，都是買船、造船、攬貨、運(yùn)輸。但實(shí)際上差別很大，什麼時(shí)候拿船、什麼時(shí)候拿貨，拿多少、怎麼拿，拿回來怎麼安排、怎麼平衡、怎麼對沖等等方面，都應(yīng)該有自己獨(dú)特的做法，如果總是跟著別人走，模仿、從衆(zhòng)、隨大流，就談不上什麼商業(yè)模式。去年，代表國際乾散貨市場總體走勢的BDI指數(shù)在達(dá)到2500多點(diǎn)的時(shí)候，很多公司就認(rèn)為已經(jīng)創(chuàng)造了歷史新高，不敢大批地拿船了，可是隨後卻一路攀升，最高值居然漲到了5681點(diǎn)。很明顯，在當(dāng)時(shí)，誰拿船，誰就能賺，誰就和別人不一樣。因此，衡量一種經(jīng)營模式的獨(dú)特性，就看你有沒有與衆(zhòng)不同的戰(zhàn)略眼光。當(dāng)然，和別人區(qū)別，不是標(biāo)新立異，而是建立在科學(xué)的分析和判斷基礎(chǔ)上，尤其是建立在對航運(yùn)市場發(fā)展動(dòng)態(tài)的超前把握上，因?yàn)榇笮秃竭\(yùn)企業(yè)往往是「牽一髮而動(dòng)全身」。

二是價(jià)值性。如果一種經(jīng)營模式儘管與衆(zhòng)不同，但沒有創(chuàng)造相應(yīng)的價(jià)值，也不能稱其為商業(yè)模式。比如超級的船隊(duì)規(guī)模往往是獨(dú)特性的體現(xiàn)之一，但大不一定強(qiáng)，不切實(shí)際地做大運(yùn)力規(guī)模，也不符合商業(yè)模式的價(jià)值化要求。實(shí)際中應(yīng)該是「做強(qiáng)不做大、重質(zhì)不重量」，換句話說，企業(yè)的經(jīng)營模式應(yīng)該真正地轉(zhuǎn)移到價(jià)值重心上來。比如在傳統(tǒng)的經(jīng)營模式中，常常把自有船隊(duì)作為經(jīng)營的全部，重視對運(yùn)力的擁有，這樣往往會造成企業(yè)的生產(chǎn)成本、負(fù)債率偏高。針對這些問題，如果能夠?qū)崿F(xiàn)從擁有到控制的轉(zhuǎn)變，通過租入運(yùn)力，優(yōu)化船隊(duì)結(jié)構(gòu)、平抑經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，就能夠取得更大的價(jià)值效果。可見，顯著的價(jià)值性是商業(yè)模式最本質(zhì)的特徵。

三是組合性。管理大師德魯克曾經(jīng)說過一句話：企業(yè)之間的競爭不是產(chǎn)品、技術(shù)等單項(xiàng)資源的競爭，而是商業(yè)模式的整體競爭。可見，商業(yè)模式不是一技之長，也不是一時(shí)得失，更不是市場運(yùn)氣，而是企業(yè)資源要素的有效組合、企業(yè)綜合實(shí)力的集中體現(xiàn)。還以散貨船隊(duì)的經(jīng)營為例，結(jié)合多年來的實(shí)踐，有兩點(diǎn)體會：

一是在市場中的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)操作都是一個(gè)組合關(guān)聯(lián)的過程，是經(jīng)營戰(zhàn)略、市場判斷、人力資源、交易流程等等方面的有效組合，絕不能賭市場，絕不能靠運(yùn)氣；

二是建立一種商業(yè)模式不僅僅是一個(gè)船東的概念，而是要實(shí)現(xiàn)Owner（船東）、Charterer（租船人）、Broker（經(jīng)紀(jì)人）的「三位一體」，在具備相應(yīng)的條件下，如果能做到市場定位的多重組合，往往是一種成型商業(yè)模式的典型標(biāo)誌。

二、航運(yùn)企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)建

從構(gòu)建航運(yùn)企業(yè)商業(yè)模式的目的來看，主要是為了增強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變能力。以國際乾散貨市場的走勢為例，在不到1年的時(shí)間內(nèi)，就經(jīng)歷了1000多點(diǎn)、5000多點(diǎn)，到目前的2000多點(diǎn)，變動(dòng)快、幅度大、周期短。針對這種動(dòng)態(tài)的競爭環(huán)境，只有建立一種具有獨(dú)特性、價(jià)值性、組合性的商業(yè)模式，才是以靜待動(dòng)、應(yīng)變航運(yùn)市場的有效途徑。

從構(gòu)建航運(yùn)企業(yè)商業(yè)模式的方法來看，可以概括為六個(gè)字：要素、過程、關(guān)聯(lián)。再說得明白一點(diǎn)，就是把握商業(yè)模式的構(gòu)成要素、作用過程、內(nèi)在關(guān)聯(lián)。在具體的操作過程中，要側(cè)重把握好如下幾個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：

1、贏利渠道

航運(yùn)企業(yè)構(gòu)建商業(yè)模式首先要明白企業(yè)的收入來源和贏利方式，再通俗一點(diǎn)，就是要問自己兩個(gè)問題：一是賺了多少錢，二是怎麼賺的錢。就航運(yùn)企業(yè)來說，不僅要關(guān)注運(yùn)輸收入、盈利總額等財(cái)務(wù)結(jié)果，更要深入到這些數(shù)字的背後，總結(jié)、分析盈利的過程和作用機(jī)制，究竟是什麼關(guān)鍵要素在起作用，是船隊(duì)規(guī)模、服務(wù)質(zhì)量、船期效益，還是市場形勢、操作判斷、運(yùn)力安排。只有把其中的關(guān)鍵要素找出來，明確了企業(yè)的贏利渠道，才能形成一種確定的槓桿，有力地推動(dòng)企業(yè)構(gòu)建適合自身的商業(yè)模式。

2、客戶界面

核心客戶群是大型航運(yùn)企業(yè)構(gòu)建商業(yè)模式的價(jià)值導(dǎo)向。在具體的操作中，要特別關(guān)注兩個(gè)問題：一是客戶今天的需求；二是客戶明天的需求。這裏反映的是客戶價(jià)值主張的動(dòng)態(tài)性，尤其是隨著市場變化節(jié)奏的加快，客戶在變，需求在變，企業(yè)也必須要變，及時(shí)地調(diào)整自己，才能滿足客戶真正的需求。

最近，由於受中國宏觀調(diào)控政策的影響，船東和客戶之間的供求關(guān)係發(fā)生了一定程度的逆轉(zhuǎn)，客戶需求發(fā)生了顯著的波動(dòng)，作為滿足客戶需求的航運(yùn)企業(yè)，就應(yīng)該及時(shí)調(diào)整服務(wù)流程，比如針對客戶需求的變化，可以加強(qiáng)短期貨源的攬取力度，加快現(xiàn)船、現(xiàn)貨的操作步伐。這樣，企業(yè)通過調(diào)整客戶界面，就可以有效地鎖定市場風(fēng)險(xiǎn)。另外，由於當(dāng)前市場身份的多元化，客戶界面出現(xiàn)了一定的模糊性，互為客戶、身份重疊的現(xiàn)象越來越普遍，比如船東可能同時(shí)還是租家、貨主或者是經(jīng)紀(jì)人。這些現(xiàn)象的出現(xiàn)實(shí)際是對企業(yè)在客戶關(guān)係管理方面提出了更高的要求。

3、運(yùn)作流程

企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程是構(gòu)建商業(yè)模式的重要支撐。儘管不同的企業(yè)在運(yùn)作流程上有很大的區(qū)別，但商業(yè)模式的內(nèi)在要求至少有三條是共性的：一是流程化，注重業(yè)務(wù)流程的縱向銜接；二是虛擬化，注重業(yè)務(wù)信息的橫向溝通；三是團(tuán)隊(duì)化，注重業(yè)務(wù)功能的整體發(fā)揮。

舉個(gè)例子，船舶壓港問題和攬貨合同有沒有關(guān)係？表面上看是港口吞吐能力的問題，但實(shí)際上是因?yàn)樵跀堌浐灱s時(shí)沒有做流程化的考慮，業(yè)務(wù)操作中的橫向溝通不夠，最終難以發(fā)揮團(tuán)體作戰(zhàn)的整體優(yōu)勢。這裏就出現(xiàn)了關(guān)於流程化、虛擬化、團(tuán)隊(duì)化程度不夠的運(yùn)作問題。所以，構(gòu)建商業(yè)模式必須要有相應(yīng)的組織流程支撐。

4、模型整合

以上關(guān)於贏利渠道、客戶界面、運(yùn)作流程等方面，可以看作是構(gòu)建航運(yùn)企業(yè)商業(yè)模式的關(guān)鍵要素，在明確了構(gòu)成之後，還必須要對這些要素進(jìn)行一個(gè)系統(tǒng)的整合過程。特別是對於國有的大型航運(yùn)企業(yè)來說，還存在著一系列典型的問題：體制不順、機(jī)制不活，效率不高、負(fù)擔(dān)沉重、結(jié)構(gòu)不合理等，儘管原因很多，但其中很重要的一個(gè)方面就在於資源的整合能力不夠強(qiáng)。所以，航運(yùn)企業(yè)要想構(gòu)建適合自己的商業(yè)模式，必須要進(jìn)行深度的戰(zhàn)略模型整合。

具體的操作方法很多，但其中最為重要的一個(gè)原則就是在構(gòu)成要素之間建立合理的關(guān)聯(lián)，以上述分析為例：贏利渠道可以看作是構(gòu)建航運(yùn)企業(yè)商業(yè)模式的「價(jià)值槓桿」，包括收入來源、收入方式、收入驅(qū)動(dòng)等；客戶界面可以看作是「價(jià)值導(dǎo)向」，包括核心客戶群、客戶需求、客戶關(guān)係管理；運(yùn)作流程可以看作是「基礎(chǔ)支撐」，包括組織架構(gòu)、操作流程、人力資源等。這種互動(dòng)作用可以用一個(gè)圖例表示出來：

當(dāng)然，商業(yè)模式必須要經(jīng)過市場的檢驗(yàn)、市場的洗禮，特別是在市場變動(dòng)劇烈、頻繁的特殊時(shí)期，更是檢驗(yàn)商業(yè)模式的試金石。可以說，目前的航運(yùn)市場正處於一個(gè)非常時(shí)期，能不能經(jīng)受得住後續(xù)市場的風(fēng)雲(yún)變幻，能不能在動(dòng)態(tài)的競爭環(huán)境中取得優(yōu)勢地位，對中國的大型航運(yùn)企業(yè)來說，既是一次嚴(yán)峻的考驗(yàn)，也是構(gòu)建、完善商業(yè)模式的一次難得的歷史機(jī)遇。