第2節 “望遠鏡分析法”：不只看企業，也要看行業

望遠鏡的功能是讓我們看到更遠、更開闊的外部環境。通常我們的財務分析看的都是本企業的情況，而且都是過去的、已經發生的事實，這明顯有局限性。為了拓寬我們的分析視野，提高我們的分析水平，我們應該站在行業的高度來看待本企業的財務狀況。只有把本企業內部情況與所處的外部行業環境結合在一起分析，這樣的分析才更有說服力，才更有價值，也才能為做好企業的戰略規劃、財務預測提供更加科學、客觀的依據。

每一個企業都是整個行業里面的一分子，行業與企業是“皮”和“毛”的關系。“皮之不存，毛將焉附”，如果整個行業都處于衰退期，屬于夕陽產業，那么行業中的大多數企業的發展前景都難以令人樂觀。所以，對企業財務報表中的很多數據，必須結合行業的發展情況來分析。

一、對比行業財務數值，找到自身差距

與行業的財務數值相比，才能更清楚地看清自身所處的地位，也能更準確地把握自身財務狀況的真實水平，比如自身盈利能力的高低、債務風險的大小等究竟是好還是不好。有對比才有鑒別，行業數值就是對比的一個重要參照物。

那么，行業的數據指標從哪里來？我們可以從中華人民共和國國家統計局、中華人民共和國財政部、國務院國有資產監督管理委員會等有關部門發布的一些數據中查找。比如國務院國有資產監督管理委員會財務監督與考核評價局每年發布的《企業績效評價標準值》就很有價值，里面有10個大類行業、48個中類行業和102個小類行業財務數值，我們可以從中找到本企業所屬的行業類別，并找到行業的標準值。

當然，在利用行業數值進行對比分析時，必須考慮到數據的可比性問題。行業數值是很多企業的數據的匯總，與單個企業的財務狀況有很大差別，因此不能僅憑與行業數據的對比就輕易下結論，還要綜合考慮本企業的經營實際。

二、跳出財務看企業：看懂行業的盈利模式

如果看不懂盈利模式，不知道企業的收入從哪里來、企業靠什么賺錢，那這樣的財務分析一定是盲人摸象，分析得再好也只是隔靴搔癢，不能抓住核心和重點，其分析價值也會大打折扣。

同一類行業一般具有相同或相似的盈利模式，比如通信企業通過收取話費和流量費來賺錢，超市通過平臺和倉儲賺錢，快遞企業通過送快遞賺錢，房地產開發企業通過建房賣房賺錢等。只要有賺錢的地方，就會有盈利模式的存在。有的盈利模式非常清晰，非常單一，比如飲料生產企業，就是生產出飲料賣給消費者，從中獲得利潤；但有的盈利模式就比較復雜，比如支付寶的盈利模式就比較復雜。支付寶作為一個移動支付的工具，其依托天貓、淘寶網龐大的交易量樹立了移動支付領域的一個標桿，那么支付寶靠什么盈利呢？一是靠沉淀資金。電子商務交易中通過支付寶支付的資金一般有一個擔保期，也就是客戶購買了商家的貨物之后，客戶通過支付寶付款，這個資金并非馬上到達商家的賬戶，而是由支付寶提供7～15天甚至更長的擔保期，在這個擔保期間產生的存款利息收入歸支付寶所有，這是支付寶收入來源的主要方面。二是轉賬手續費收入。目前，通過支付寶轉賬要收取一定的轉賬費，這個轉賬服務費也是支付寶的一個收入來源。三是其他增值服務收入。比如推出余額寶理財，余額寶與基金公司合作，推廣第三方理財，余額寶只收取很少比例的利息收入。由此可以看出，支付寶的盈利來源較多，盈利模式比較復雜。

有些盈利模式雖然在同一個行業中比較類似，但是針對某一個企業來說，其盈利模式仍然有其獨特的地方。比如聯想和戴爾，雖然二者同屬于經營個人計算機的制造企業，但是其盈利模式有很大不同。聯想的銷售以渠道為主，通過發展經銷商、代理商來實現銷售。而戴爾是以直銷為主，通過追求零庫存，提高庫存周轉率，壓縮代理商等中間環節，以更低的價格服務消費者，戴爾曾依靠這種獨特的盈利模式，進入個人計算機的一線品牌行列。

我們在分析一家企業的盈利模式時，可以借鑒同類企業，但也要考慮自身的特殊性。只有真正了解企業的盈利模式，我們在分析財務報表時才能有的放矢、游刃有余，才能得出更有價值的分析結論。

三、借鑒五力分析模型，從行業的5個角度看企業

本企業財務數據的好壞與企業經營業務開展的情況密切相關，而企業的業務發展情況又與整個行業的發展大環境息息相關。在市場經濟環境下，商業競爭越來越激烈，因此分析本企業面臨的市場競爭格局，對于理解財務報表中業績變動的影響因素非常有意義。企業財務報表分析只有結合整個行業的發展狀況，才會更深刻、更客觀、更有說服力。

那么，我們如何分析行業的市場環境、競爭格局呢？邁克爾·波特的五力分析模型值得我們借鑒。五力分析模型是從行業的5個方面來分析行業的競爭格局，這5個方面分別是供應商的議價能力、購買者的議價能力、新進入者的威脅、替代品的威脅、同業競爭者的競爭程度，如圖1-2所示。

圖1-2 邁克爾·波特的五力分析模型

借鑒五力分析模型，我們可以從行業的5個方面來分析企業的經營狀況。

1 供應商的議價能力

供應商居于企業產業鏈的上游，供應商議價能力的強弱對企業的成本、利潤都會產生重大影響。供應商的議價能力越強，企業在采購價格、供貨量、交貨速度、售后服務等方面討價還價的空間就越小。

具體來講，供應商的議價能力強主要表現在以下兩個方面。

一是供應商假如是一些具有比較穩固市場地位的企業，或者說具有壟斷的市場地位、并不受市場競爭困擾的企業，則其產品的買主很多，以致每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。

二是供應商所提供的產品具有獨特性或者說獨創性，以致買主難以轉換或轉換成本太高，或者很難找到可與供應商產品相競爭的替代品。

具有以上兩個特征的供應商，其議價能力較強。

2 購買者的議價能力

購買者指的就是客戶，我們常說的以市場為中心就是以客戶為中心，只有創造出滿足客戶需求的產品，企業才能發展壯大?？蛻艨梢酝ㄟ^壓價或者要求提供較高的產品或服務質量來影響企業的收入和盈利能力。

因此，我們在分析企業的營業收入增減變動，以及盈利能力的強弱變化時，必要時可結合客戶的議價能力來分析。

通常情況下，具備以下4個特征的客戶其議價能力較強。

一是本行業中客戶的總數比較少，而每個客戶的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。如果企業丟掉任何一個客戶，都會帶來重大損失。

二是賣方行業由大量相對來說規模較小的企業所組成，換句話說，如果我們企業所在的行業中普遍都是小型企業，非常分散，賣方實力普遍較弱，這樣的話買方（即客戶）的議價能力自然就強。

三是客戶所購買的基本上是一種標準化產品，同時向多個賣方購買產品完全可行。也就是說客戶購買的產品同質化嚴重，并沒有質量、性能特別突出的不可替代的產品，客戶買誰的產品都一樣，客戶的選擇面又很大，這樣的話客戶的議價能力也會比較強。

四是客戶有能力實現后向一體化，而賣方不可能前向一體化。所謂后向一體化是指企業利用自己在產品上的優勢，把原來屬于外購的原材料或零件，改為自主生產的戰略。所謂前向一體化就是企業通過收購或兼并若干商業企業，或者擁有和控制其分銷系統，實行產銷一體化。也就是說，客戶可以實現產供銷后向一體化，而賣方不能實現產銷一體化，這樣客戶可以隨時拋棄你，而你無法離開客戶。

3 新進入者的威脅

假如企業的盈利能力降低了，市場份額變小了，很有可能的原因是競爭對手增多了，而競爭對手有可能是一些新進入者。新進入者帶來先進的技術、雄厚的資金、新的生產能力，自然也希望在市場中贏得一席之地，這樣競爭就加劇了。新進入者的增多最終導致行業中現有企業盈利水平的降低。

影響新進入者進入數量的因素主要在于進入障礙，或者叫進入壁壘，主要包括規模經濟、產品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規模支配的成本劣勢、自然資源、地理環境等方面，這其中有些障礙是很難借助復制或仿造的方式來突破的。如果進入壁壘低，那么企業面臨的生產環境就差，競爭就會激烈；如果進入壁壘高，那么來自新進入者的威脅相對就會小一些。

另外，退出壁壘也是影響新進入者的一個重要因素。如果由于該行業資本投入大，退出費用（如人員安置、庫存物資的處理等）高，一旦投資失敗，退出風險也大，也就是說退出壁壘高，這也會讓新進入者在試圖涉足這一領域時三思而后行。

總之，在分析企業所面臨的行業競爭環境時，需要考慮新進入者的威脅。

4 替代品的威脅

替代品的威脅主要從以下3個方面來體現。

一是現有企業產品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被客戶方便接受的替代品而受到限制。換句話說，企業如果想提高售價，提高盈利能力，是需要看替代品的“眼色”的。比如果汁和可樂，如果果汁銷售商想提價，必須考慮到可樂或者其他飲料的價格，如果提價過高，客戶可能就會拋棄果汁改喝可樂或其他飲料了。

二是由于替代品生產者的侵入，使現有企業必須提高產品質量或者通過降低成本來降低售價或使其產品具有特色，否則其銷量與利潤增長的目標就有可能受挫。彩色電視機出現，黑白電視就逐漸退出歷史舞臺了；蘋果等智能手機推出，諾基亞功能機就逐漸退出舞臺了。這些新的替代品的出現是革命性的，足以導致一個行業的衰微。當然，也有些替代品是共存的，比如高鐵與飛機、果汁與可樂，它們并非不相容，而是可以互相替換的。

三是源自替代品生產者的競爭強度，受產品客戶轉換成本高低的影響?？蛻羧舨幌胭I你的產品了，轉而買別的企業的產品，如果轉換成本很高，他會三思而后行，如果轉換成本很低，那么客戶很容易就會“移情別戀”。

總之，替代品價格越低、質量越好、客戶轉換成本越低，其所能產生的競爭壓力就越強。

5 同業競爭者的競爭程度

大部分行業中的企業，相互之間的利益都是緊密聯系在一起的。每個企業的目標，都在于使自己的企業獲得相對于競爭對手的優勢。所以，在實施中就必然會產生沖突與對抗現象，這些沖突與對抗就構成了現有企業之間的競爭。現有企業之間的競爭常常表現在價格、廣告、產品介紹、售后服務等方面。

邁克爾·波特的五力分析模型為我們分析企業的外部環境提供了一個非常好的思路。這5個方面的因素都會給企業的銷售、盈利乃至生存發展帶來重大影響，因此我們在分析財務報表時，要能夠跳出本企業，站在行業的高度來分析。只有對整個行業有所了解，我們才能更深刻地理解本企業財務數據的含義，從而避免做財務分析時犯下“只見樹木，不見森林”的錯誤。

四、透過現狀看未來：戰略前瞻性是財務分析必備思維

根據過去的財務狀況，采用合乎邏輯的分析思路，對企業未來的發展趨勢做出相對可靠的預測和展望，比單純地分析過去更有價值?！巴h鏡分析法”就是要求我們不應把分析的全部精力和關注點都放在分析報表上面，而應在頭腦中始終保持預見性的思維，考慮未來的工作如何改進。

戰略前瞻性思維本質上是一種通過對現狀的分析，洞察事物發展的規律，預測未來的能力。戰略前瞻性思維對財務分析人員的要求就是：分析現狀，預測未來；展望未來，未雨綢繆；總結過去的經驗和教訓，為未來的決策做好積累。

那么，在具體操作時，財務分析人員如何運用戰略前瞻性思維呢？

1 精于分析過去的問題

對于內部財務分析來說，除了要按照常規分析方法，分析與評價企業的盈利能力、償債能力、經營能力、發展能力等，更重要的著眼點是發現問題、揭示問題，也就是說，通過企業的財務數據、經營數據，找到企業財務、經營上有哪些問題與風險。企業的營業收入為什么大幅下降？盈利能力為什么降低？債務風險為什么升高？現金凈流量為什么持續為負？是否存在資金短缺的風險？企業財務指標是否符合企業的戰略目標？年度經營計劃是否在財務數據上有所體現？

能夠根據財務數據把企業的問題分析得很透徹，這是精通財務分析的第一步，也是重要的基本功。要特別提醒的是，分析數據的過程必須結合企業的經營業務，只有更多地了解企業的經營業務，從數據中發現的問題才更真實、更立體、更讓人信服。

2 善于預測未來的趨勢

預測未來是一件不容易的事情，作為財務分析人員，我們無須具備判斷未來會發生什么的本領，我們只需要對分析中發現的問題，將來會發展到何種程度做出判斷即可。

比如，我們在分析企業的現金流量時發現，總的現金凈流量為負值，那么這就表明企業的現金流存在缺口。假如企業的現金流缺口存在的主要原因是經營活動現金流量不足，那么我們就要思考：經營活動現金流量不足的原因是什么？是企業“銷售商品、提供勞務收到的現金”不足造成的嗎？如果是，那么是銷售收入增長乏力還是應收賬款回籠資金不及時導致的呢？假如是銷售收入增長乏力，那么造成銷售收入增長乏力的原因是什么呢？這種銷售收入增長乏力是短期的因素還是長期的因素呢？明年是否能夠改善呢？假如明年銷售收入及回款的情況不能改善，那么企業的資金缺口是否會進一步擴大？擴大多少？資金缺口的擴大是否會給企業的正常經營帶來更大的風險？

我們通過一個流程圖來展示這種資金短缺預測的思路，如圖1-3所示。

圖1-3 從現金流問題出發預測未來情況的思路

對未來的前瞻性分析與預測的財務分析，可以結合企業的發展戰略、經營計劃來進行。如果我們從財務數據中發現的問題屬于企業經營計劃的一部分，也就是屬于合理的范疇之內，我們就無須過多解釋；如果超出預期，超出正常允許的范圍，那么就需要引起高度重視。

3 勇于提出解決問題的方案

財務分析的根本目的是解決問題，所以通過分析、預測與展望，最終要提出解決問題的方案。提出解決問題的方案需要具備豐富的經驗，需要對企業的經營管理有深入的理解和了解，需要充分了解企業的戰略目標和計劃。簡單地說，必須掌握充分的信息，否則提出的解決方案就是紙上談兵、書生之見。

解決方案的提出，必須轉換視角，對現狀、問題進行多角度分析，多方位思考，從財務角度、經營管理者的角度、高層的角度進行分析，對多種可能性進行合理地發散性思考或邏輯性思考，使你的思路深入、具體、有見地，并且具有可操作性。

本節提出的財務分析中要堅持戰略前瞻性思維，就是要提醒大家，財務分析并非只是埋頭分析過去、評價現狀，更重要的是要能夠對未來的財務狀況、經營狀況的發展趨勢，有預見性的分析，對未來發展可能遇到的問題和風險，能夠做到有備無患，具備靈活應對的能力，提前規劃，做好預案。