前言

我們不缺用戶，缺的是用戶互動！

不只需要用戶互動，更需要基于一個用戶的連續互動！

用戶不等于流量。

與用戶的一次互動是一個流量。

一個用戶可以產生N個流量。

過去，我們應用的是“位置流量”思維。

未來，我們需要的是“用戶流量”思維。

過去，傳統零售場的價值在于自然流量，實現人找貨。

未來，超級流量場的價值在于制造流量，實現貨找人！

我認為，整個零售領域、整個營銷生態將迎來“流量制造時代”，也可以稱作“超級流量場時代”，同時也是“用戶運營數字共同體時代”。

這個時代，將賦予所有品牌商企業與零售商企業，對每一份用戶資產進行深耕的“超能力”。其中，大數據讓精準的用戶識別與跟蹤成為可能，新媒體讓反復的用戶觸達與互動成為可能。任何沒有掌握這一大幅“提高畝產”核心技術的玩家，都會在這一輪競賽中出局。

這一進步，也將顯著降低因信息交流不通暢、不充分而導致的供給與需求的錯位，進而降低各種自然資源與社會資源的浪費，同時顯著提升需求端的用戶體驗與供給側的質量和效率。

接下來，任何企業如果不直接或間接具備本書所定義的“造畫像、造場景、造工具、造內容”的四項營銷新能力，即流量制造的四項核心能力，則一定會在品牌營銷這個象限里慘遭對手的降維打擊。

接下來，任何企業如果沒有將營銷目標的顆粒度從用戶群升級為用戶個體，并且在一定程度上實現本書所定義的“全域全場景全鏈路全周期”用戶運營，從而實現流量制造，則必然會因為資源浪費大、運營效率低而直接被市場淘汰。

所謂“流量制造”，是指“以每一個用戶為核心，通過‘貨找人’的方式，與用戶進行全域、全場景、全鏈路、全周期的互動，持續產生N個流量的過程”。

流量制造時代的兩大核心標志是：

·超級流量場的誕生。

·實現數字化用戶運營，即顆粒度細到每一個用戶的全域、全場景、全鏈路、全周期的運營。

原有的線下、線上流量紅利都已經觸及天花板，零售生態、營銷生態、流量生態的新一輪超級進化已經開啟，新的流量紅利、新的春天已經來了！

之所以在“進化”前加上“超級”二字，是因為這一輪的進化將迎來一次質的飛躍。

這一輪進化，與以往有本質的不同，不再是因為消費者注意力集體大規模遷移而產生巨大的流量紅利，而是由消費者與商家之間的互動效率的革命性升級而產生更巨量、更經濟、更有效、更持久的流量制造。

線下零售場將升級為超級流量場，將從不動產資產運營商進化為用戶資產運營商。

線下零售場，不僅包括經營多品類商品的流通型“店商”，如萬達、愛琴海、大潤發、永輝、7-11、全家等，也包括專門經營某個大品類商品的流通型“店商”，如蘇寧電器、紅星美凱龍、孩子王等，更包括那些聚焦某一細分品類、商品品種足夠豐富、連鎖門店數量眾多、自產自營的品牌型“店商”，如百果園、幸福西餅、李寧、美特斯邦威、良品鋪子、來伊份等。

超級流量場，是指“一個有能力在線上、線下全域范圍內，以用戶運營為核心手段，針對每一個用戶進行全域、全場景、全鏈路、全周期的數字化運營，從而實現流量制造、賦能品牌商的線下零售場”。

傳統線下零售場依賴自然流量，而超級流量場制造流量。

品牌商將借助超級流量場，實現數字化的全域、全場景、全鏈路、全周期的用戶運營，大幅度降低流量成本，提升營銷效率。

作出這樣的論斷，一方面緣于我從快消品、耐消品到零售平臺，20年來一直未下火線的營銷從業經歷；另一方面緣于我從2015年開始，問自己最多的一個問題：整個營銷生態該如何進化才能更有效地解決三端痛點？

品牌商這一端的營銷痛點愈演愈烈

數字時代帶來了媒體觸點的碎片化，甚至粉末化，加上與消費者需求日益個性化之間的矛盾，導致傳統的廣而告之的營銷打法失效了，流量成本不斷走高；而同時，數字時代也帶來了前所未有的大數據能力、自媒體能力、私域用戶運營能力，然而這些能力并沒有在絕大多數的品牌商營銷團隊身上生長出來，絕大多數品牌商在營銷上存在著七大痛點：“瞄不準”“打不透”“觸不動”“看不穿”“粘不住”“拉不高”“買不起”。這些痛點意味著營銷投入的“六重浪費”，意味著有效的營銷投入所占比例真的不高，甚至很低。

零售商這一端的流量痛點愈演愈烈

過去這些年，線下零售商受到線上零售商的“野蠻”降維打擊，流量驟減，快速失去大片疆域，整個線下零售占比已從社會零售總額100%縮小到80%。2016年是線上流量紅利見頂的拐點年，線上電商獲客成本首次超越線下，線上電商首次提出要從線下找流量。于是，新零售、智慧零售、無界零售都蹦了出來。從此，線上、線下大面積流量危機開始蔓延，而更讓人心急的是，大量的線下零售場并沒有看清楚，更沒有實踐出一條真正可行的獲取流量增量的光明大道。

消費者這一端的選擇痛點愈演愈烈

商品品類極大豐富，娛樂內容鋪天蓋地，便捷服務觸手可及。每一個消費者都過上了足不出戶、“飯來張口、衣來伸手”的皇帝般的日子，但同時，消費者不可救藥地患上了選擇恐懼癥。一方面，被各種無關廣告、無聊內容日夜環伺；另一方面，卻難以找到真正的“心頭愛”。也就是說，消費者迫切地希望商家除了為其提供“人找貨”的選擇權之外，還能夠進一步提供“貨找人”的定制化服務。

有解嗎？

多年來我不停地刨根問底，漸漸對答案有了清晰的輪廓，并經歷反復實踐、檢驗、迭代、打磨，也因此有了今天的這本書。下面就把有關這個問題與答案的完整思考邏輯，與大家做一個概括的分享。

三端問題看似復雜甚至是頑疾，但仔細解剖之后不難發現：三端痛點是高度相關的，其根源是一個問題，即流量問題的一體三面。

通俗地概括一下三端痛點就是：

·地主家也沒有“余糧”了，即傳統電商流量紅利見底；線下零售場流量缺乏，且門店流量面臨繼續下滑的風險。

·品牌商購買流量的價格越來越貴，獲客與轉化的效率卻依然低下。

·消費者被大量的無用廣告包圍，而真正需要的內容卻難以獲得。

都是流量惹的禍。

那是否意味著可以從流量運營的角度來解決這個問題呢？

并不是。

傳統的流量運營，是基于“位置流量”思維，即以“地段”或“廣告位”為核心，利用廣撒網、高成本的“人找貨”模式，獲取流量增量的，無法解決上述痛點，反而恰恰是產生上述痛點的根源所在。

另外，上述痛點不僅是流量獲取的問題，還包括流量轉化的問題。而流量運營的本質是針對一次用戶互動的運營，包括從引流到轉化。這很重要。但是，一次流量運營并不能必然帶來流量轉化，因為一個用戶對一個商品，從知曉到產生初次消費，往往需要多次的、連貫性的互動；從初次消費到產生多次復購，又需要新一輪多次的、連貫性的互動，甚至每一次的互動內容和場景也需要定制化。

數字時代，我們有了真正的“解藥”。求解流量問題，我們可以從用戶運營的維度來入手了。

“流量運營”運營的是一次用戶的互動，“用戶運營”運營的是一個用戶的持續互動。

把每一個用戶當作一份寶貴的用戶資產來進行用戶運營，而且是全域、全場景、全鏈路、全周期的用戶運營，從而讓用戶反復來到線上店與線下店，如此，就會在同一個用戶身上不斷地制造出一個又一個流量，最終實現最大化的復購與聯購。

這個過程會讓我們得到什么？

得到幾倍、幾十倍甚至幾百倍的流量增量！

所以說，品牌商獲取流量成本高、零售商遭遇流量下滑，其根源不在于缺用戶，而是缺乏與用戶的互動；消費者患上選擇恐懼癥，其根源不在于所有商家對其曝光的廣告少，而是相關商家與之的有效互動少。

實際上，三端痛點的根源都在于商家缺乏用戶運營的能力。

而日漸成熟、持續迭代的互聯網技術、數字化技術、新媒體生態，對于線下零售場和品牌商的最大賦能，不是新的流量購買渠道、新的商品銷售平臺，而是新的流量獲取模式——流量制造。流量制造依賴的是新的用戶運營模式——顆粒度細到每一個用戶的數字化運營。

但是，要想讓這一革命性的賦能與升級真正得以實現，則必須依賴一個“新物種”——超級流量場的誕生。

大勢所趨。為了解決三端痛點，為了自身的生存與發展，為了賦能整個行業和所有品牌商（包含旗下的經銷商），線下零售場必須躬身入局，從一個商品銷售渠道/平臺，升級為超級流量場，通過品類級的用戶運營為品牌商源源不斷地制造流量，并聯合所有品牌商構建起緊密的用戶運營共同體，賦能品牌商實現品牌級的用戶運營。

同時，我特別想表達的觀點是：絕大多數品牌商，由于天然存在用戶規模、數據規模、商品規模及技術實力等方面的局限性，所以，其單純依靠自身的進化與發展，并不能解決當下及未來所面對的營銷痛點，而是必須依賴超級流量場的賦能。

可見，本書討論的課題同時針對品牌商和線下零售場這兩個角色。過去，零售商負責的是自然流量，品牌商負責的是廣告流量，而本書對未來提出的解決方案是：零售商要引領品牌商一起構建用戶運營共同體，實現流量制造。

“用戶流量”思維指引下的流量制造，從兩個維度解決了流量增量問題，不僅會帶來單位用戶的流量產出更大化，而且利用“精準效應”和“口碑效應”帶來更大的用戶規模，即用戶資產總量的遞增。

同時，流量制造不僅解決了流量增量問題，而且實現了基于同一用戶的多次流量間的協同增效，因此，使流量轉化——初次消費、復購與聯購得到顯著提升。

以上就是本書的核心觀點，凝練一下就是：

1.未來，必須通過用戶運營來制造流量增量。

2.線下零售場將升級為流量制造的超級工廠。

3.品牌商在超級流量場的賦能之下大幅提升營銷效率。

另外，本書中的幾個核心概念也專門解釋一下。

所謂用戶運營，是指通過與用戶進行全域、全場景、全鏈路、全周期的互動，使用戶從目標用戶一步步升級為知曉用戶、興趣用戶、意向用戶、消費用戶、復購用戶、聯購用戶、忠誠用戶直至超級用戶的過程。特別值得強調的是，本書所講的用戶運營，是指顆粒度細到每一個用戶的運營。

所謂全域，是指線上與線下，公域與私域。

所謂全場景，是指電商、社交、資訊、娛樂、工具使用等線上與線下所有場景。

所謂全鏈路，是指用戶在某個商品的選購過程中所經歷的各個環節，從知曉到產生興趣、意向，從而消費、復購、推薦，這一過程通常也被稱作“消費者旅程”。

所謂全周期，是指一個用戶與一個零售場或一個品牌商產生互動的整個生命周期。在這個完整的生命周期里，用戶持續購買不同品類、不同品牌的商品或同一品牌的不同商品。

下面，為了方便大家閱讀，就流量制造的核心邏輯與觀點，簡介如下：

用戶是1，流量是N

從品牌塑造與營銷推廣的運營實踐來看，本質上，一個流量是指品牌商與一個用戶的一次互動，即形成一次信息交互。

而一次互動，可能直接成交，也可能為后續每一次互動的成功成交，提升了概率。

通俗地說，每次互動都是一次“種草”，為后續“拔草”提高了概率。一個用戶可以產生N個流量。

營銷層面的用戶運營就是指持續的用戶互動，就是基于每一個用戶的流量制造。

我們不缺用戶，缺的是用戶互動，更缺充分的用戶互動

除了要有用戶，更重要的是要有與用戶之間的互動。

不僅要有“用戶互動”，而且必須保證充分的“用戶互動”，才能實現信息的充分傳遞，才能應對激烈的認知戰，才能有效地促進流量的轉化，即用戶的初次消費、復購與聯購。

對于零售商或品牌商而言，其實本有大把機會接觸廣泛的用戶，但以前乃至當下，它們并沒有能力將這些用戶沉淀為數字化用戶，或者說數字化會員，也沒有能力與用戶在店內或店外持續互動，即沒有能力進行每一個用戶的運營。

一個常見的情況是：與精準目標用戶有過一次互動，即產生過一次流量，但是這位用戶當時沒有產生消費，一段時間過后也沒有產生消費。那么，是不是意味著那一次互動/那一個流量沒有價值呢？回答是堅決的：不是。造成這種結果的原因，大概率是針對該用戶的運營，即持續互動，出了問題。

站在這個角度上看，問題不在于缺用戶，而在于缺乏跟用戶持續互動的能力。

拿傳統的線下零售場來講，過去，在用戶來之前，并沒有辦法與用戶互動；而用戶到了場中，也只是用戶與導購和貨架上的商品簡單互動，場并不了解逛店的用戶是誰，更不了解每個用戶逛店的動線，看了哪些商品，購買了哪些商品；用戶離場之后，場再度與用戶失聯，沒有辦法持續觸達用戶。

也就是說，用戶是否再次來店，零售場只能“坐等”，無法主動介入。當然，零售場可以大打廣告或大規模進行地推，開展各種廣而告之的營銷，吸引用戶再次來店。但是，姑且不說當今媒體環境下這種“大炮打蚊子”的做法效果如何，單單考慮到大筆的廣告地推預算，也注定此舉不靠譜。

事實就是如此。往往是花費了“巨資”，獲得了一個潛客、用戶或會員，但最終沒有針對其實現拉新、激活、轉化、復購或裂變而成為一筆無效支出。這個悖論緣于沒有能力跟這位用戶持續互動，而且在有限的互動中質量也并不理想。

現實的殘酷競爭中，我們不僅缺用戶互動，更缺充分的用戶互動。很多時候，不是因為事實上你的對手比你更好，而是僅僅因為你的對手與你的潛在用戶互動得更充分、更好，因而讓潛在用戶對你的對手更了解、更熟悉，從而在用戶的心智中形成一種感性的判斷——你的對手更優秀，甚至只是“感覺上或感情上認為你的對手更靠譜、更值得信賴”。

天下生意都是互動出來的。

換句話說，每一次的成功銷售是靠一次次的流量堆出來的。

所以說，無論在線下還是線上開店，用戶互動能力都是企業的核心競爭力之一。未來新零售的競爭，在某種程度上取決于競爭雙方在用戶互動能力上的較量。

下一輪零售競爭將在用戶運營這一維度上激烈角逐

由于數字技術不斷成熟、新媒體生態不斷演進，大數據讓精準的用戶識別與跟蹤成為可能，新媒體讓反復的用戶觸達與互動成為可能，從而，以線下零售為主的零售商及其供應鏈上的品牌商，迎來了劃時代的歷史性機遇，將從粗放型的流量購買與運營，升級為顆粒度細到每一個用戶的全域、全場景、全鏈路、全周期精細化運營。

下一輪零售競爭比拼的不再是誰圈來的用戶多，而是誰能夠實現針對每一個用戶的精細化運營，從而在每一份用戶資產上做到流量產出最大化，以及隨之而來的銷量產出最大化。通俗地說，就是比拼“畝產”能力的高低。

精細化的用戶運營意味著會孕生更大量的超級用戶與KOC（Key Opinion Consumer），這些“鐵桿兒”將因為自身極佳的用戶體驗而發起最強的口碑裂變。

所以，用戶運營能力的升級，不僅會帶來單位用戶資產價值更大化，而且還必將帶來更大的用戶規模，即用戶資產總量的遞增。

流量制造的四項核心能力

流量可以買，也可以自己造。

只要有能力造出數字化“人、貨、場”，就能夠實現基于內容的與用戶在線上的持續互動，即全域、全場景、全鏈路、全周期的用戶運營，就可以在每一個用戶身上，即每一份用戶資產上，源源不斷地制造出流量，進而無限接近地實現流量制造的產量最大化、質量最佳化和成本最優化。

數字化的“人”，是指精準的用戶畫像，有了它就可以在線上實現用戶與內容及場景的精準匹配與互動。

數字化的“貨”，是指與商品相關的各種內容，有了它就可以在線上實現有關貨的信息傳遞。

數字化的“場”，是指線上的場景矩陣，有了它就可以在線上實現內容與用戶的交互。

我們把制造數字化的“人、貨、場”的過程，稱作“造畫像、造內容、造場景”，加上“造工具（創造互聯網營銷工具）”，一共四項，構成了流量制造的核心能力。

實際上，這“四個造”也定義了四項營銷新能力，或者說，定義了全新的營銷能力評估模型。

今后，評估一個企業的營銷能力，評估一支營銷團隊的知識經驗的厚度、廣度與新鮮度，就一定會這么問：你的企業會造畫像嗎？有造場景嗎？能造工具嗎？你的企業的造內容的能力（非廣告策劃創意與制作能力）有多強大？用戶運營團隊的十個兵種，你有幾個？

我們不難發現：“四個造”的能力都是傳統營銷方法論所未涉及的，而又都是當下及未來必需的營銷新能力。

流量購買與流量制造背后的兩種思維：“位置流量”與“用戶流量”

以前，零售商負責的是自然流量，品牌商追加的是廣告流量，這些都是基于位置的“流量購買”，而本書對未來給出的預測是：線下零售場將引領品牌商一起構建用戶運營共同體，實現“流量制造”。

對于“流量購買”而言，核心資源是“位置”，核心動作是“位置評估”，通過“好位置”接觸到盡可能多的人，推動其中的部分精準目標人群去“找貨”，從而實現高成本的“人找貨”。所以，“購買而得的流量”可以稱作“位置流量”。

“流量購買”，對用戶的利用模式是“即用即拋式”的，拿用戶當“易耗品”。

對于“流量制造”而言，核心資源是“用戶”，核心動作是“用戶運營”，通過“造畫像、造內容、造場景、造工具”，實現高難度的“貨找人”。所以，“制造而得的流量”可以稱作“用戶流量”。

“流量制造”，對用戶的利用模式是“永續循環式”的，把用戶作為資產，以用戶生流量、以用戶生用戶。

可以看出，獲取流量實際上有兩種思維，流量購買模式對應著“位置流量”思維，流量制造模式對應著“用戶流量”思維。

如果分別用一個字形容兩種思維，則“位置流量”思維是“魚”，“用戶流量”思維是“漁”。

流量制造的四維全能

“用戶流量”思維指引下的流量制造，解決的不只是流量增長問題，不只是私域流量運營問題，不只是在公域里進行用戶拉新的問題，而是會一攬子、系統性地解決與用戶運營相關的營銷痛點。

流量制造，不僅解決了流量增長的問題，更解決了用戶增長的問題。一方面，基于廣告主的用戶畫像能力，由數據驅動，能夠在公域里更精準、更高效、更大量地捕捉目標用戶；另一方面，更多更好的用戶互動一定會帶來更好的用戶口碑、更多的社交裂變，從而帶來更多的新用戶，實現用戶資產總量的遞增。

流量制造，解決的不僅是流量生產的問題，更解決了流量轉化的問題。這是因為：流量制造不僅解決了流量增量問題，而且實現了基于同一用戶的多次流量間的協同增效。實戰中，大多數情形下，每一次的銷售轉化需要針對一個用戶多次種草才能實現，即多個流量的協同才能產生一次最終的轉化。而本書所定義的“流量制造”，強調的正是基于每一個用戶的持續互動，而且是基于每一個用戶在全域、全場景、全鏈路、全周期的持續互動。

流量制造，不僅包含私域流量運營，更包含在公域中拉新用戶與激活用戶，也就是說，既包含“公海精準捕魚”，又包括“私域精細養魚”。

公海精準捕魚，盡管需要花費營銷預算，但卻與傳統的基于位置流量思維的流量購買有著本質的不同。公海精準捕魚并不是通過購買某一大流量的廣告位置來獲取流量，而是基于廣告主的用戶畫像能力，由數據驅動，在公域里精準捕捉目標用戶。所以，這個過程并不是簡單地基于位置流量購買，而是基于用戶的流量制造。

流量制造，不僅包含在公域里進行用戶的首次拉新，更包含在公域里進行用戶的反復激活。實戰中，即使私域做得再大、再好，用戶依然且必然持續地在公域里各大流量平臺上“一天到晚的游來游去”，所以，要做到全場景全鏈路的、充分的用戶運營，要做到最大化的流量制造，就一定要實現與每一個用戶在公域里持續不斷的精準互動。

超級流量場的基因優勢與核心能力

絕大多數線下連鎖“店商”，都在流量制造這件事上擁有六個基因優勢——用戶多、數據多、貨品多、活動多、導購多、品牌強。

憑借六大基因，線下零售場能夠練成造畫像、造內容、造場景、造工具四大核心能力，從而成功實現全域、全場景、全鏈路、全周期的用戶運營，并以此作為核心工藝流程實現流量制造，成為流量制造的數字化超級工廠——超級流量場。

流量生態、營銷生態乃至行業生態都將因為超級流量場這個“新物種”而發生巨變。

線下零售場將從銷售渠道商升級為營銷服務商

營銷是兩個字，“營”和“銷”。一直以來，線下零售場對于品牌商的價值，主要在于“銷”；而現在和未來，線下零售場將在“營”這個象限里，利用大數據與新媒體技術，通過“公海精準捕魚+私域精細養魚”發揮出更大的平臺價值，賦能品牌商與經銷商，幫助其從根本上解決精準流量獲取難、流量成本高、流量利用率低等營銷痛點。

·超級流量場將成為行業級的數據中臺與用戶運營中臺。

·超級流量場將成為垂直行業的流量接口和流量入口。

·超級流量場將成為品類級內容制造引擎。

·超級流量場將成為推動每個垂直行業數字化升級的引擎。

·品牌商的“營”與“銷”將實現實質性并軌，形成閉環全鏈路。

·不遠的未來，一個合格的零售場必須首先是流量制造永動機。

如此，超級流量場將對品牌商進行營銷層面的強勢賦能，會帶來品牌商在營銷模式和傳播渠道上的巨變，進而引發營銷預算的大遷移。

品牌商會大量借助超級流量場生產的品類導購、促銷活動、爆品推薦、會員專享權益等內容，傳遞自己的品牌與商品信息，并在超級流量場的“五大線上場”里與用戶展開全域、全場景、全鏈路、全周期互動。隨之，品牌商的營銷預算就會從傳統的廣告傳播向“超級流量場自制內容的植入營銷”大規模轉移。從廣泛的媒體端向超級流量場的五大場大規模轉移，超級流量場既是品牌商連接全網流量平臺的接口，又是品牌商連接超級流量場私域流量矩陣的入口。

不僅如此，超級流量場還能夠從數據、技術、工具、運營等各維度為品牌商的數字化用戶運營賦能。

當前，線下零售場的價值被嚴重低估，它的價值只被挖掘了一小部分。

如果線下零售場只挖掘了自己的渠道價值，未免太可惜了，這意味著其放棄了自己更大的增量價值，甚至可以說是錯看了自己的本質價值。

超級流量場的每一個流量，都是為品牌商而造

由平臺型的線下零售場升級而成的超級流量場，其本身并不擁有產品。所以，超級流量場制造的每一個流量，其本質都是在為一個具體的品牌或商品，創造一次與用戶之間的互動、一次信息的交流。

所以，站在超級流量場視角上所說的“流量制造”，其完整含義是指“超級流量場為品牌商制造流量”，即超級流量場“制造”流量，品牌商“享用”流量。

超級流量場與品牌商構建用戶運營共同體

整個營銷生態將發生重大變革——超級流量場成為行業級用戶運營中臺。

用戶運營共同體誕生。

超級流量場與品牌商將實現用戶共享、數據共通、內容共創與場景共處。

品牌商因此獲得賦能，彌補了自身在“造畫像、造內容、造場景、造工具”這四項核心能力上的短板，即用戶數據相對匱乏、內容不夠剛需也不夠豐富、私域流量池規模小、數字工具系統研發投入少等，從而實現數字化的全域、全場景、全鏈路、全周期用戶運營，顯著提升營銷效率，降低流量成本。

超級流量場實現用戶資產價值創造最大化

實現用戶資產價值創造最大化的核心要點有三：

·第一，用戶最多，即在某一垂直行業，擁有最多的目標用戶。

·第二，收益最多，即平均每個用戶產生的收益最多——最大量的復購與聯購，或者說最大量的流量制造。

·第三，成本最低，即用戶運營所產生的成本最低。

這三點，擁有四大核心能力的超級流量場都能做到。

“品類用戶入口效應”，讓超級流量場實現“用戶最多”；“全鏈路互動效應+全周期互動效應”，實現“收益最多”；“精準投放效應+私域場景效應+數字工具效應”，實現“成本最低”。

流量制造能力決定明天的生死

沒有成功升級為超級流量場的線下零售場將快速出局。

沒有與各個超級流量場形成用戶運營共同體的品牌商及經銷商將被對手KO。

非連鎖線下零售企業將快速淡出歷史舞臺

線下零售場升級為超級流量場的前提，是線下零售場具備相當規模的用戶與數據，擁有足夠強大的內容生產能力、技術研發能力、品牌背書能力。顯然，只有連鎖型的線下零售企業才可能擁有這些能力。硬幣的另一面就是，非連鎖線下零售企業將快速淡出歷史舞臺。

流量制造決定用戶資產增值

光有用戶，哪怕是大量的數字化用戶，也只能算作擁有用戶資產，并不等于創造價值。用戶資產要想激活和增值、進行變現，就必須運營用戶，也就是與用戶產生互動，產生流量價值與銷量價值。

而流量決定銷量。

用戶資產的流量價值創造總量等于每個用戶所創造的流量價值的總和。

線下零售場將從不動產資產運營商升級為用戶資產運營商

傳統零售企業是自然流量的“販賣商”；現代零售企業是商業流量的“制造商”。

過去，零售場通過不動產資產帶來的自然流量就可以參與市場競爭，因為大多數情況下，不同商圈的線下零售場彼此相安無事，并不直接正面“廝殺”。

現在及未來，零售場必須以不動產資產帶來的自然流量為種子，充分運用數字技術長出全套“新能力”，通過全域的用戶運營制造流量，不斷沉淀、增值數字化用戶資產。此時，所有的零售場在某種程度上都在正面交鋒、彼此“混戰”。

以前，線下場核心運營的是不動產資產；現在乃至未來，線下場核心運營的是用戶資產。

超級流量場將先于電商平臺實現垂直領域的全域用戶運營

線下零售企業比線上零售企業更有優勢率先實現全域用戶運營。理由是線上運營能力標準化程度高，更多在“電腦”里，甚至部分能力已經產品化，因此，線下零售企業可以相對更容易快速建立這種能力。同時，阿里、騰訊、京東等線上大鱷都已經大規模布局賦能型生態，可以幫線下迅速補強短板；相對來說，線下運營的know-how（訣竅）都是深度垂直的，往往更多在“人腦”中，線上零售企業難以快速建立和掌握這種能力。

當然，線上超級平臺收購、兼并、賦能、聯合線下零售場，將會成為主流打法。而這些整合之后的正確“姿勢”，是立足線下零售場，將其賦能升級為超級流量場。

組織學習力是成敗之關鍵

無論線下零售場，還是品牌商，要想跟上這一波數字化的浪潮，建構自己的流量制造能力，建構顆粒度細到用戶級的全域、全場景、全鏈路、全周期用戶運營能力，就必須建團隊、練能力。

要建一整套用戶運營團隊：內容運營團隊、數據運營團隊、產品運營團隊、社群運營團隊、全民營銷平臺運營團隊、全網精準廣告投放團隊、自媒體運營團隊、直播運營團隊、會員運營團隊等。

想要練就這樣的能力，很燒腦費神耗體力，最難的是，要練就這一大堆新能力且要持續迭代這些能力的，不僅是組織中的一部分人，而必須是全體系，包括公司一把手和各級團隊一把手。如果沒有共同的話語體系和同等級的能力水平，上下一心、橫向協同都只會在無休止的“內耗”中成為泡影。

毋庸置疑，這對整個組織的學習力和創新力提出了巨大的課題和挑戰。

以上是本書的主要內容和核心觀點。

沒錯，正如各位已經感受到的，這本書希望為讀者帶來一個不同的視角，就是線下零售“場”的視角。能夠讓讀者站在“場”的視角，觀察和思考整體流量生態鏈正在發生的變化，對正在誕生的數字營銷新生態、用戶運營共同體、超級流量場能有更新鮮的思考；對于在新的流量生態鏈中，應該如何明確自己的生態定位，實現效率最高、收益最大，能有更開闊的視野。

零售商朋友看此書，收獲的是超級流量場的修煉圖譜。

品牌商朋友看此書，可以獲得三方面的價值：

1.學習流量制造的通用方法論。

2.學習超級流量場的流量制造方法論，主要針對具備零售商特性或部分特性的那些品牌商而言，比如在線下擁有連鎖門店、經營的商品種類相對比較豐富的品牌商。

3.全面、深度了解線下零售商進行用戶運營的運作機理，從而更好地借助超級流量場對行業開放的流量、數據、內容、技術等方面能力，實現品牌商自身的數字化用戶運營。

書中有各個行業、各個類型零售企業的相關案例及分析，其中家居行業是典型之一。家居行業很低頻，在發展產業互聯網、推進數字化這件事上更難。但實際上，家居行業實現的進展已遠超大家想象，這意味著大勢已現。

這里，我就紅星美凱龍在這方面的進展淺談一點自己的總體看法。

作為中國家居商場的老大，紅星美凱龍也是被互聯網一路倒逼過來的。熟悉紅星美凱龍的朋友都知道，在這場線下零售的互聯網進化過程中，我們走過很多彎路，也做過很多嘗試。在所有的嘗試中，有一條線跑得不快，卻很直。從自媒體營銷起步，到建立數字營銷系統，進而建立用戶運營系統，再到完整建構全場景的私域流量運營矩陣，一直到今天建立產業級的數據中臺、不斷發展壯大行業級的智慧營銷平臺，讓紅星美凱龍超越了傳統賣場的定義，成為新零售時代的“新物種”——超級流量場。

紅星美凱龍的這一變化，對家居行業品牌商的影響是巨大的。作為家居建材品類線下超級流量場的紅星美凱龍，正在制造一波波的流量紅利，并在持續加速和加碼，勢不可當。紅星美凱龍正在急速拉大與所有同類競爭對手在營銷能力與營銷服務能力上的差距，這在紅星美凱龍2020年活躍用戶（占比總用戶四分之一）銷售貢獻增長39%的亮眼業績中，在2019年至今幾乎每月一次的家居行業全國性大促的較量中，在家居行業首個營銷服務平臺——紅星美凱龍全球家居智慧營銷平臺（IMP）逆勢倍增的業績中，可以愈發清晰地看出。

升級為超級流量場的價值，不僅體現在營銷大促銷售與商業化創收的漂亮成績單上，更體現在深層次地改變了整個組織的營銷管理、運營管理模式上。如今，紅星美凱龍對每個商場，會以用戶運營、流量運營的實時數據來評估其經營健康現況與趨勢，會用一整套的社群運營能力指數、全民營銷能力指數、直播運營能力指數、會員運營能力指數等模型，衡量每一個商場經營團隊的用戶運營能力。這已經變成了紅星美凱龍營銷管理與經營管理的最重要日常，對比昔日可謂是翻天覆地的變化。我非常看好這一變化為紅星美凱龍的發展升級所帶來的持久加速度，以及它對紅星美凱龍第二增長曲線所貢獻的價值。

最后，對本書內容架構做一個簡介：

第1章介紹用戶、品牌商、零售商的不同痛點；

第2章給出解決方案——流量制造；

第3章詳解流量制造生態的超級物種——超級流量場；

第4章講述用戶運營共同體的運行機理；

第5章用一個模擬真人版故事，情景化展示全域、全場景、全鏈路、全周期的品類用戶運營模型，即流量制造過程的全貌；

第6章詳解流量制造的第一核心能力——造畫像；

第7章詳解流量制造的第二核心能力——造內容；

第8章詳解流量制造的第三核心能力——造場景；

第9章詳解流量制造的第四核心能力——造工具。

“路漫漫其修遠兮，吾將上下而求索”，我們不舍晝夜，尋路前行，唯如此，方可最終尋見超級流量場的進化密碼。感謝諸君翻開此書，有幸與您共同開啟關于流量制造的交流之旅。

本書得以出版，我要感謝很多人的指引、幫助、鼓勵和寬容。

首先，要感謝紅星美凱龍董事長車建新，是他以高瞻遠矚的商業智慧一路指引我及我的團隊在營銷數字化這條路上砥礪前行；要感謝我在紅星美凱龍的伯樂，執行總裁詹慧川，是她給予我冒險和探索的機會與源源不斷的鼓勵；要感謝聯席董事長車建芳在我成長路上的一路關懷，也是她激勵我推出全球家居智慧營銷平臺（IMP）；更要感謝紅星美凱龍執行總裁、IMP聯席總裁朱家桂先生，是他一手撐起了所有營銷服務業務和IMP公司經歷的所有重要組織變革，更是他在今年以來親自統率全國各職能條線一起加持推進紅星美凱龍營銷數字化；還要感謝總裁謝堅對我多年如導師般的悉心指導，感謝席世昌總、郭丙合總、陳東輝總、鐘浩總、蔣小英總對我多年的大力支持。

感謝與我并肩作戰的七位親密戰友：宋丹、柳英、趙泉、唐易、陳運、高張偉、吳剛。他們七位分別是品牌公關傳播、品牌管理與內容營銷、流量運營、活動運營、營銷服務商業化、數字化營銷工具研發、數字化會員系統研發與運營的實戰專家。是他們與我歷經所有酸甜苦辣，與我一起帶領很多伙伴不眠不休、殫精竭慮、擔驚受怕、默默苦熬，與我一起品嘗每一次里程碑的短暫喜悅，與我一起永葆對未來的憧憬和對事業的熱愛。

感謝IMP團隊、品牌管理團隊、活動運營團隊、內容運營團隊、數據中臺及筋斗云系統研發及運營團隊、社群運營團隊、全民營銷運營團隊、自媒體運營團隊、DMP精準營銷團隊、視覺設計團隊、終端管理團隊與異業營銷團隊，五年來在“打造超級流量場”這一事業中的每一滴汗水與每一份貢獻！明天，讓我們一起繼續奔跑在我們的熱愛里！

感謝多位同事與朋友在本書撰寫過程中的素材搜集、案例整理、專題研究、編輯校對、封面設計、插圖設計等方面，給予我直接的、莫大的幫助。其中特別感謝柳英在品牌傳播案例整理與總結上，郭彩虹在線下零售場自媒體現狀分析與打法總結上，張新秀和李艷在品類用戶運營真人版故事的精彩編撰上，余丹在線下零售場品類內容創作現狀分析與總結上，仇建建在社群運營的價值分析及紅星美凱龍疫情期間社群運營總結上，劉斌在紅星美凱龍全民營銷運營體系總結上，李艷在線下零售場全民營銷案例搜集與整理上，馮胤穎在紅星美凱龍直播營銷人海戰術運營體系總結上，楊宇寧與柴佳妮在筋斗云產品架構及功能總結上，朱斌、田帥、姚珣、王慶穎、丁換換、陶宇、陳昊等設計團隊同事在本書封面及插圖設計上所付出的寶貴精力和貢獻的關鍵智慧。同時，特別感謝唐艷雯、張陳、金鹿、肖信仔、朱霽、賴詩貝、陳哲、田浩、洪澤臻等同事在資料搜集與整理、文字編輯與校對上所付出的很多心血。

這里，還要特別隆重感謝三位師友：王高教授、李騫老師和宋丹總。感謝母校中歐國際工商學院的王高教授對我在多個關鍵處的指點迷津和一路上的溫暖鼓勵；李騫老師是本書的編輯出版顧問，不僅對本書核心架構和立論角度提出了寶貴的詳細意見，而且忍痛割愛幫助我刪掉了大把“濕貨”，讓整本書更精簡更有重點。宋丹總不僅全程參與了本書策劃，提供了諸多獨特視角的高見，而且不辭辛苦擔負了出版的各項事宜。

其實過程中也有幾次想過放棄，但總會想起母校——中歐國際工商學院教授們反復說的一個大道理——最好的輸入是輸出，總會想起162班里那些比我天資聰穎又比我勤奮堅韌的“非人類”同學，最后還是乖乖地放棄了放棄的念頭。感謝“中歐力量”和“一路愛的162”。

我還要特別感謝我在中歐和土士聯盟學習時跟隨的許小年教授，他的著作《商業的本質和互聯網》給了我莫大的幫助，書中講述的四大效應——規模經濟效應、協同效應、梅特卡夫效應和雙邊市場效應，讓我有機會嘗試用經濟學模型來剖析一個商業課題。

最后，我要感謝我的家人。感謝我的太太基于她在快消品營銷領域的十余年深厚積累，感謝我的弟弟基于他在互聯網營銷領域十余年的實操經驗，給予我的每一個中肯意見和建議。更感謝我的爸爸媽媽、我的太太、我的弟弟對整個大家庭事務的操勞、對孩子的撫育。感謝你們包容我一貫的“脫線外星人”做派，原諒我近一年來的“不食人間煙火”。

在寫書的過程中，我才慢慢明白了為什么很多作者會在前言或后記中感謝很多很多人，因為作者的確要付出很多，多到連累一大把的周邊親友也一起無私奉獻。

盡管此書基于幾年來積累的近20萬字的筆記，盡管其間經歷了近一年的撰寫與反復打磨，盡管70%以上的部分重寫過不止三遍，盡管有以上那么多同事、朋友和親人的專業幫助，但此刻，書中必定還有很多瑕疵，甚至大bug，請讀者朋友多見諒、多指正。書封處有二維碼，期待您的交流分享，我將不勝感激。

希望這么多人的付出，對您有一點價值。

在5月4日青年節這天完成本書的自序內容，也是本書的最后一部分內容，我覺得有特別的意義，青春不老，成長永恒！與諸位讀者朋友共勉！

何興華

2020年5月4日于上海