業績、價值觀各占50%

2016年，馬云對阿里巴巴的價值體系做了一番精彩描述：“價值觀不是虛無縹緲的東西，是需要考核的，不經考核的價值觀就沒有作用。企業文化是考核出來的，如果你的企業文化是貼在墻上的，你也不知道該怎么考核，那你的企業文化就全是空話。我們10多年來，每個季度都會考核價值觀，員工的業績和價值觀是一起考核的。員工每年的年終獎、晉升都要和價值觀掛鉤。你的業績好，但價值觀不符合公司要求，是不能被晉升的。你熱愛公司，因為幫助別人而自己的業績沒完成，那也不行。只有兩個都做好，這才是一整套考核機制。

阿里巴巴的高管們也一致同意價值觀不是道德觀念，而是游戲規則的理念。更為重要的是，價值觀必須落實到實際行動中，絕不僅限于口號。

阿里巴巴在注重價值觀建設的同時，對任何違背企業價值觀的員工，均采取零容忍的強硬態度。2011年2月21日，阿里巴巴B2B公司宣布，為維護公司“客戶第一”及“誠信”兩大價值觀原則，公司清理了近千名涉嫌欺詐的“中國供應商”。針對此次事件，阿里巴巴引以為戒，并制定出一些相對嚴格的規定，比如，一部分追求高業績、高收入而置顧客利益于不顧的員工被處以解除聘任合同等多項懲戒措施。

阿里巴巴對企業員工違背誠信的行為一貫是嚴懲不貸。2016年中秋，在公司秒殺月餅的內部活動中，阿里巴巴的4名員工與阿里云安全團隊的1名員工，通過編寫腳本代碼的作弊方式多購買了124盒月餅。事發后，馬云立即批示勸退了這5名員工。誠信，是阿里巴巴最為珍視的價值觀。阿里巴巴希望釋放一個信息，就是任何有損企業文化和價值觀的行為均不可接受。

企業的文化精神會隨實踐而不斷深化，生生不息，源遠流長。在阿里巴巴“70后”已經全面掌握“兵權”的今天，阿里巴巴在“六脈神劍”的基礎上又形成了“阿里橙”文化。對于阿里巴巴來說，每一批深刻認同并認真踐行價值觀的年輕員工，都代表著阿里巴巴的未來，是企業的最大財富。

那么，阿里巴巴到底是如何把價值觀做到由虛入實的呢？

“虛”的理念需要融入一個可執行的“實”的管理制度中，才能發揮作用。具體怎么做呢？阿里巴巴制定了一套虛實結合的績效考核，即每3個月考核一次績效，其中價值觀和業績各占50%。基于此，員工被劃分為5類：第一，將沒有業績及與公司價值觀不一致者喻為“狗”，阿里巴巴會辭退該類員工；第二，將有業績但與公司價值觀不一致者喻為“野狗”，該類員工若不改變其價值觀便會被辭退；第三，將沒有業績但與公司價值觀一致者喻為“兔子”，公司會幫助其提升業績，無成效則辭退；第四，將業績一般且與公司價值觀一致者喻為“牛”，該類員工是公司著力培養的對象；第五，將業績優秀且與公司價值觀一致者喻為“明星”，該類員工將在阿里巴巴收獲最多，如圖1-3所示。

我們可以從中看出，業績、價值觀各占50%的真正含義，其并不是指業績與價值觀各自獨立考核，而是業績、價值觀二者兼有才能通過考核。

為了方便考核，自2004年實行“六脈神劍”后，阿里巴巴的價值觀考核實行通關制，每個人要從較低分數的等級逐步進階至高分數等級。其中，每級價值觀從5個維度進行細化，每個維度制定相應的考核標準，最低為1分，最高為5分。以“誠信”為例，考核中的最低分標準是“誠實正直、表里如一”，最高分是“能夠有效阻止損害公司利益的不誠信行為”。如果員工未能達到最低分標準，則沒有機會進階。阿里巴巴的價值觀考核最重要的功能并不在于考核，而在于價值觀的傳遞和強化。

評分時，主管不能籠統地定義下屬員工的價值觀不達標，而必須給出具體事例予以說明。因此，主管平時需要關注員工的工作行為、工作細節，并進行記錄。在得出員工的整個價值觀分數之后，主管需要將其與其他成員的分數進行對比，衡量其得分是否合理。如果主管對員工的行為無法把握，不清楚分數如何評定時，必須與上一級的主管或找阿里巴巴的HR進行討論。

阿里巴巴的這套價值觀考核方式一直沿用至2013年，而后又將價值觀考核方式調整為“ABC制”。據阿里巴巴前HR資深總監陸凱薇介紹，“調整后的考核方式其價值觀內容不變，只是打分變成ABC，與業績形成兩個序列。如業績為3.75，價值觀為A，合起來就為‘3.75A’，3.75只代表業務結果，ABC代表員工對價值觀的理解和踐行能力。‘ABC制’的意義在于，價值觀為A的員工應該被弘揚，價值觀為B的員工可以給其留下彈性空間，因為文化需要不斷地更新和重建，對價值觀為C的員工應該嚴打。這版考核方式出臺后，頗受公司員工的歡迎。”

在阿里巴巴的發展過程中，對于價值觀的考核方式也制定的非常細致，以下簡單列舉三種。

考核的方式之一：突擊檢查。早期“獨孤九劍”出臺后，考核就已經十分嚴厲了。郭慧雯記得自己在2001年加入阿里巴巴時，在廣州工作的員工經常會冷不丁地接到來自杭州的電話，電話或來自彭蕾，或來自李琪等高管，目的只有一個——考試。而考試內容只有一項——要一字不差地背誦阿里巴巴的價值觀，考試結果會記入考核中。直至今日，郭慧雯都還記得自己與同事的座位前貼滿了密密麻麻的“獨孤九劍”的內容，每天反復看、反復背，后來深深地記在了腦海里。

考核方式之二：述職。阿里巴巴將其稱之為Review（回顧、總結）體系。一位中供銷售人員回憶述職時提到，他曾以為阿里巴巴的Review體系，無非就是說業績、談計劃、表決心，30分鐘內就可以完成了。然而并不是，這些只是開了個頭。公司還會問你對價值觀的理解：你做了什么事能體現價值觀？你和團隊相處得怎么樣？和誰熟，和誰不熟？你幫助過別人什么？

價值觀包含在述職內容之中，同時，述職行為本身也是阿里巴巴分享開放互助價值觀的體現。阿里巴巴相信，如果員工能連續回答完幾個為什么，就會明白是哪些具體動作導致了現在的結果，而改進方案也將在問答之間水落石出了。2002年，俞朝翎（前阿里巴巴B2B中供鐵軍總經理）在多次聽下屬述職時就發現了一條規律：踐行阿里巴巴價值觀的銷售員的工作效率更高，業績也更突出。

考核方式之三：不唯業績論。這是以公司層面維護價值觀的體現。績效考核時常會出現這種情況：A、B兩個團隊做了相同量級的業績，其中A團隊的客戶斷簽率很高，業績是靠新客戶補進來的。B團隊客戶的投訴率為零，續簽率為90%。如果完全跟著業績走，給予A、B兩個團隊同樣的獎金，就無法體現公司價值觀，而應當根據團隊、策略、價值觀，在業績上設置不同的增減系數。^[2]面對A、B兩個團隊，B團隊能夠做到低投訴率、高續簽率，明顯就是其對價值觀維護的最佳體現。因此，此時企業就應當給予B團隊更高的獎勵。

“虛的東西要做實”，這就是阿里巴巴的獨特之處。正如馬云所說：“外界看我們，是阿里巴巴網站、是淘寶，但只有我們自己知道，公司的核心競爭力是我們的價值觀。”因為，價值觀會在無形之中決定著公司未來發展的方向。