第一章 目標法則 頭部作虛，底部做實

30%的人永遠不可能相信你，高明的做法是統一目標

2004年，有記者向馬云提問，都說天下最難的事是統一人的思想，您是如何讓這么多人心甘情愿地跟著您的呢？

相信這個問題也是很多人心中所想的。因為馬云留給外界的印象一直是，自信健談、擅于統一思想，能夠讓團隊達成共識。更何況對企業的領導者而言，統一員工的思想是一種應具備的能力。但對于記者的提問，馬云卻回答道，“不！”

“千萬不要相信你能統一人的思想，那是不可能的。30%的人永遠不可能相信你，不要讓你的同事為你干活，而要讓他們為共同目標干活。 團結在一個共同的目標下，要比團結在一個人周圍容易得多。”

那么，阿里巴巴到底是如何將員工團結在共同目標之下的呢？這里涉及兩個方面的內容。

其一，擁有宏大的愿景和統一的價值觀是將員工團結在共同目標下的思想基礎。缺乏價值觀支撐的團隊，對共同目標也不會足夠忠誠。2000年，剛成立一年的阿里巴巴邀請到關明生出任COO（首席營運官），他負責企業的運營和企業價值觀的梳理。2001年1月13日，阿里巴巴的領導團隊確定了該企業的使命：“讓天下沒有難做的生意”，并確立了“要做一家發展80年的企業；世界十大網站之一；只要是商人，一定要用阿里巴巴”的企業愿景。在此基礎上，馬云、關明生、彭蕾、蔡崇信等人在討論許久之后，提煉出了一套阿里巴巴最初的價值觀體系——“獨孤九劍”，如圖1-1所示。如何理解“九劍”？

阿里巴巴從創新維度和系統維度兩個方面進行了布局，其中創新維度是指激情、創新、教學相長、開放、簡易；系統維度是指團隊、專注、質量與客戶第一。我們不難看出，“獨孤九劍”實際上也是九條關于員工的價值觀行為準則。

在短時間內，“獨孤九劍”在建設企業文化、規范員工價值觀行為等方面的確起到了不錯的效果，但同時也暴露出無法完全展現阿里巴巴的個性、不便于大面積推廣等問題。因此，阿里巴巴在“獨孤九劍”提出4年之后，又集結了300多名高管經過一整天的討論，最終把“獨孤九劍”升華為“六脈神劍”，并將其分為公司和個人兩個維度。公司維度包括：客戶第一、團隊協作與擁抱變化；其中客戶第一最為重要，團隊協作和擁抱變化為輔助支持；個人維度包括：激情、誠信與敬業。與此同時，阿里巴巴還重新確立了三大目標：第一，做一家發展102年的公司；第二，做世界十大網站之一；第三，“只要是商人，一定要用阿里巴巴。”

阿里巴巴擁有清晰的企業愿景、使命和價值觀，這不僅是阿里人朝共同目標前進的精神指引，也是阿里巴巴發展壯大的基石。2002年，阿里巴巴推出的“誠信通”服務，成為阿里巴巴歷史上第一個盈利業務，并為其度過互聯網寒冬“賺取了一件棉衣”，讓成立不到3年的阿里巴巴實現了收支平衡。2008年，阿里巴巴團隊助力客戶順利度過金融危機，并保持良好的發展勢頭。在馬云看來，能夠做成這些難事，都要歸功于阿里巴巴擁有企業統一的價值觀。

其二，定目標的方式要正確。如果把一家企業比作一艘戰艦，使命則是要明確其為何而遠航；愿景是明確戰艦要駛向何方；戰略是明確艦隊之間的協同機制；而策略是明確戰艦駛向前方的路線。其中，戰略、策略制定的重點就是定目標的方式要正確。

需要注意的是，企業制定的目標不能太小，必須與企業的愿景、使命保持一致。團隊制定的目標在與企業目標相呼應的同時，要密切關注競爭對手、市場變化，制定一個“只有跳起來才夠得到”的目標。此外，目標制定要簡單明快，便于執行，不能“啰嗦”。如此，團隊成員就會清楚公司的目的和想法，統一目標后的團隊凝聚力也才能完全得到釋放。

馬云一直認為，擁有企業共同價值觀的員工是企業最大的財富之一。因此，在利用企業價值觀培養人才這方面，阿里巴巴的方式值得眾多企業借鑒。以“六脈神劍”為例，其價值體系有以下6個原則：客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業，如圖1-2所示。

其中，“擁抱變化”這一條正是指阿里巴巴員工的輪崗制度。在阿里巴巴內部，員工無論業績如何，都會被定期調往不同部門或不同地區。阿里巴巴B2B事業部前CEO衛哲就深切感受過這種輪崗文化。據他回憶，“在我加入阿里巴巴前，我的崗位職責和頭銜就變了4次。最初公司安排我去當淘寶的負責人，然后又變成了支付寶的負責人。直到入職前一個月我才知道自己具體的職位。”^[1]

對于一家企業而言，其核心文化、價值觀的最佳呈現方式不是口號標語，不是管理決策，也不是規章制度，而是內部員工的一言一行、各項工作的具體執行過程。在一次內部談話中，馬云曾說：“今天，中國企業缺的正是使命和價值觀，所以我們的企業只會變老，不會變大……企業要有統一的價值觀。我們的員工雖來自11個國家和地區，有著不同的文化，但相同的價值觀讓我們團結在一起，奮斗到明天。”

在他看來，一個員工對企業的價值認同感遠比其工作能力更加重要。企業要想保持快速穩健的發展，擁有一群志同道合、對共同價值觀和企業文化高度認同的員工至關重要。

2003年開始，阿里巴巴對每一個崗位員工實施了接班人培訓計劃，并把企業文化、價值觀以及團隊合作正式納入員工業績考核范圍。此舉旨在強調員工的業務表現再出色，如果價值觀考核不達標，依然將面臨被淘汰風險。

在招聘環節，阿里巴巴的HR會通過問卷、問答等方式考察每位應聘者的價值觀是否符合標準。試用期間，新員工必須通過價值觀學習才能正式進入阿里巴巴。加入阿里巴巴大家庭后，新員工還會通過周圍老員工的影響，以及豐富多彩的團建活動，對企業使命、價值觀產生更深刻的理解和認同感。

“指哪兒打哪兒”，是阿里巴巴企業目標高度統一的體現。從零起步的銷售員，在一個區域打下“一片江山”后，擁有了客戶、人脈和資源。但阿里巴巴一道調令，就會讓銷售員去重新面對一片全新的區域，一切從零開始。從負責“中國供應商”項目到“村淘”項目，張斌在阿里巴巴工作10年，期間換了11座城市。從負責“中國供應商”項目到“零售通”項目，王德民在5年區域經理生涯中，換了4個區域。諸如此類，數不勝數。

馬云曾說：“我是個浪漫主義的人，創辦這個公司時，我希望它是一個世界級的中國企業。我把中國企業跟國外企業比較以后發現：中國企業很少注重使命感、價值觀、理想、共同目標，而國外企業講得最多的就是使命感和價值觀。”如馬云所說，阿里巴巴共同的目標使命和價值觀，是鼓勵阿里巴巴持續發展的動力。同時，這也是阿里人能夠團結起來干好工作的原因。